Materiały II Krajowego Sympozjum Penitencjarnego

--- STRONA 1 --- | " Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Poj | 2" : Zakład Resocjalizacji " PTO I Centralny Zarząd Służby Więziennej w Warszawie i . i Centralny Ośrodek Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu OI EL e. z w. : psse: p - ii : - m m | j Jarządzania Więzienie | U YC > FN | WYSZ siał | : | Materiały II Krajowego Sympozjum Penitencjarnego pz: = z pod redakcją , se | (1; - Wiesława Ambrozika i Piotra Stępniaka | * Ro a . : 5 5 Poznań — Kalisz - Warszawa 1: i 1999 | w --- STRONA 2 --- ś Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu i ż . Zakład Resocjalizacji i : Centralny Zarząd Służby Więziennej w Warszawie Ę Centralny Ośrodek Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu | PROBLEMY ORGANIZACJI 1 ILZARZĄDZANIA WIĘZIENIEM | Materiały = i | II Krajowego Sympozjum Penitencjarnego | pod redakcją. . 5 Wiesława Ambrozika i Piotra Stępniaka I JE | = 3014 -. l | | ge dzy | | | ZANO | | * * SO 9) | 0 NA ruczhorka I = | Poznań - Warszawa - Kalisz — . | | , . 1999 i --- STRONA 3 --- © 3 z Ea 1 SPIS TREŚCI : s Słowo wstępne Dyrektora Generalnego Służby Więziennej : str Ę | - gen. Włodzimierz Markiewicz ...........eeeeeresesasenaeasoanseosoaseeeeessenenie irae nneceeeeee oe 5 = Wprowadzenie a Idee przewodnie i główne cele II Krajowego Sympozjum Penitencjarnego 4 „Problemy organizacji i zarządzania więzieniem” - Redaktorzy tomu... | 6 E Obrady pienarne 3 Jan Galicki - Problemy współczesnego zarządzania w jednostce penitencjarnej.. 12 3 Adam Kaczmarek - Doskonalenie zawodowe kadry kierowniczej w systemie Ę kształcenia personelu więziennego w Polsce .................svznccnerencencaneooenoeernaee | 23 s s. Józef Rejman - Resocjalizacyjny model zakładu karnego w świetle teorii s organizacji. Zagadnienia wybrane .................eczesczencnecznsnnconeenoorensareoesznoeensśnoceeee 40 a Piatr Stępniak - Zarządzanie zakładem karnym a problem kształcenia kadr ......... 74 l. Wiesław Ambrozik - Więzi zakładu kamego ze środowiskiem a problemy s zarządzania ..............sereneonoecoreeroooeeoeeeeeeeneeeeenpanawesasrawonsensawaanzaszesasnscyssyosesaśaeesaeee | BZ | Wystąpienia i głosy dyskusyjne w sekcjach E:' Sekcja I - Problemy organizacji i zarządzania jednostką więzienną 3 Paweł Szczepaniak - Sprawozdanie z obrad I sekcji II Krajowego Sympozjum 1 Penitencjarnego ...escnaneorsonoenseeeneroereeeeenen rea waaeaweo was oeewzana wre nsanacsonecoaeansenssseneeon ee O Jerzy Balcerowicz - Specyficzne problemy organizacyjne małej jednostki ........... 97 * Marek Gajos - Możliwości i konsekwencje wprowadzania współczesnych s środków technicznych do pracy jednostek penitencjarnych ......................srevse. 100 x Jerzy Salak - Akta do kosza? O zaletach komputeryzacji więziennictwa ............. 106 Ę Krzysztof Jędrzejak - Kierowanie więzieniem jako instytucją totałną .................. 110 : E Waldemar Kowalski - Współdziałanie aresztu z organami ścigania i wymiaru 4 sprawiedliwości. Stan aktualny i propozycje zmian .......vsessneseorseenccnesaeseskeereeee 127 E Paweł Szczepaniak - Niektóre aspekty wpływu ekologicznych, społecznych : i kulturowych czynników na organizację i zarządzanie więzieniem ................. 137 ą 3 --- STRONA 4 --- Ryszard Wąsowski - Wybrane problemy organizacji i zarządzania jednostką : penitencjarną .............veressseeosereaeocan orne eeeeneeeeeee eee oeeaaeessoeszo erze nseaa seo uesseczononee 1 Ó4 H Sekcja II - Personel więzienny jako istotny element organizacji H Bogdan Nowak - Sprawozdanie z przebiegu prac II sekcji II Krajowego Ę Sympozjum Penitencjarnego ,........eesecseseseessecsenseenenacoennszacennszawwenseonsenoseenecenaaneee 170 3” Konrad Bolimowski - Praktyka public relations w warunkach jednostki E: penitencjarnej ...........zezerrooeeoreeeeorzsnnoeoezononoseseeweeeeaca cza noca wa nnaeesconannaseśwasensenaanenoee 1T3 i Zygmunt Lizak - Stres organizacyjny funkcjonariuszy służby więziennej ............. 195 FH Grzegorz Moroz - Dział służby zdrowia oraz jego rola w funkcjonowaniu | jednostki penitencjarnej ........esneesnoernoznnonoeornnoeeseenośesnenewseaee ssie esse neseseazannecze 209) 3 Elżbieta Petruk - Zarządzanie jednostką penitencjarną - implikacje E dla stosunków międzyludzkich i satysfakcji z wykonywanej pracy .................. 226 $ Dariusz Schmidt - Systemowe i organizacyjne wyznaczniki funkcjonowania 3 zawodowego oraz efektywności wypełniania zadań służbowych 5: przez funkcjonariuszy służby więziennej ...............svteneororensevesrooneeneenestenenenrereene. 235 5 Irena Wesołowska- Krzysztofek, Hanna Chmielewska - Rola kierownika 4 a stosunki międzyludzkie w zespole............................ezoreeserecnzerennerssroerereeeeenneenee 256 x Sekcja II - Współczesny model jednostki penirencjarnej | a Józef Nawój - Sprawozdanie z przebiegu prac III Sekcji II Krajowego 3. Sympozjum Penitencjarnego ..............eesreceeeeneeensaneeeeeanrenoereeentareennereroeeoseenoneezne 271 3: Jacek Hummel - Udział społeczeństwa w resocjalizacji skazanych - stan i o: Krzysztof Keller - Oddziały wewnętrzne w Rejonowym Areszcie Śledczym 3 w Białymstoku w latach 1992-1994, Próba refleksji nad eksperymentem i A zone s Józef Korecki - Opolska Koncepcja usprawniania wewnętrznej struktury s i funkcjonowania dużych zakładów karnych przez wyodrębnienia tzw. s „oddziałów wewnętrznych”...................eezcensrenononareconeronaeznesskoweee one eaeeseeeaoee en eee 202 s Józef Nawój - Tradycje i perspektywa modelu zakładu karnego typu ś 3 półwolnościowego w polskim systemie penitencjarnym ....................vveveeeeeeee. 303 i 3 Waldemar Oleksiak - Płockie doświadczenia z funkcjonowaniem oddziałów s wewnętrznych ..................cceceeoaveecaneanea oce ora wsa we ae ea ween saa szos san aaasa wan wrawa wen saaeasennaanane Ż23 : U Lech Tuźnik - Organizacja leczenia odwykowego w zakładach karnych s w świetle uregulowań kodeksu karnego wykonawczego z 1997 r. .................... 328 $ | Uwagi i wnioski końcowe WE Bogdan Nowak - Wnioski szczegółowe do uchwały 1I Krajowego Sympozjum s Penitencjarnego ...........eeeeeeeneerneereerneoreoenoereeensenereeroezeneeneey eee s eee ne neo osnneroaaannenza 333 s Bogdan Nowak - Wnioski końcowe II Krajowego Sympozjum Penitencjarnego .... 336 s 4 r --- STRONA 5 --- s , r. SŁOWO WSTĘPNE |: | Ostatnia dekada, to okres znaczących zmian w polskim systemie peniten- EC cjarnym. Najbardziej doniosłe i znane publicznie dotyczą traktowania osób po- 4 s zbawionych wolności, sposobów i środków oddziaływania penitencjarnego oraz Eo: o filozofii wykonania kary pozbawienia wolności. Wiedza o personelu więziennym 3 s i: jest zdecydowanie uboższa. A przecież zaszły tu głębokie przeobrażenia, wystę- 3 o: pują różnorodne problemy. Tylko w pierwszych latach mijającej dekady nastąpiła 4 a wymiana trzeciej części ogółu zatrudnionych funkcjonariuszy. Byliśmy świadka- | A mi olbrzymiej rotacji, napływu nowych, niedoświadczonych więzienników. To a trwające do dziś zjawisko, trudno jest poddać jednoznacznej ocenie. Do pozyty- 8 - wów zaliczyć trzeba brak obciążeń wynikających z rutynowego, schematycznego Ą | wykonywania zadań w „starym duchu” i generalnie, wyższy poziom wykształce- ; a nia nowo przyjmowanych do Służby Więziennej. Ciemnymi stronami wielkiej BB. wymiany pokoleniowej są - zrozumiały - brak doświadczenia, konieczność szko- s lenia olbrzymiej rzeszy funkcjonariuszy, itp. | Organizacja i zarządzanie jednostką penitencjarną, organizmem w swej | istocie niezwykle skomplikowanym, staje się kluczowym czynnikiem warunku- s jącym osiąganie celów postawionych przez ustawodawcę Służbie Więziennej. » Sympozjum, którego materiały trafiają do rąk Czytelnika, stało się plat- : | © formą do zaprezentowania wielu poglądów i wyobrażeń na temat współczesnego O: więzienia. Pozwoliło dokonać podsumowań szeregu nowatorskich przedsięwzięć : | podejmowanych w ostatnich latach. Stąd też należy je odbierać jako znaczące SĘ. wydarzenie dla Służby Więziennej. Jego efekty powinny w praktyce zaowocować : | lepszym działaniem instytucji i osób ją tworzących. |: Żywiąc tego nadzieję - organizatorom sympozjum, uczestnikom, a zwłasz- : zi cza autorom przedstawionych w publikacji wystąpień i referatów - serdecznie : | -, .. gratuluję i dziękuję. OE”. | Gen. Włodzimierz Markiewicz i : Dyrektor Generalny Służby Więziennej K TT. 3 . 5 : s --- STRONA 6 --- 14 Wprowadzenie | IDEE PRZEWODNIE ORAZ GŁÓWNE CELE |: II KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO + „PROBLEMY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA WIĘZIENIEM” | II Krajowe Sympozjum Penitencjarne, które odbyło się w dniach od 5 do 1: 7 listopada 1999 r. w Centralnym Ośrodku Szkolenia Służby Więziennej w Kali- 4 szu, zostało poświęcone problematyce organizacji i zarządzania więzieniem. Za- % pewne jeszcze kilka, a już na pewno kilkanaście lat temu temat taki wywołałby L zdziwienie, O ile bowiem rzeczą oczywistą jest, że więziennictwo, tak jak każda t organizacja musi mieć swoją organizację i strukturę, o tyle odnoszenie do niego ' — £: czysto ekonomicznego pojęcia „zarządzania” jest istotnym nowum. Mówi się tu U] bowiem tradycyjnie raczej o kierowaniu, czy dowodzeniu, wszak służba więzien- ? na jest służbą umundurowaną i uzbrojoną, a więc paramilitarną. 1 " Tak więc, ideą przewodnią przyświęcającą organizatorom Sympozjum na | powyższy temat był wzgląd na to, że zmienia się rzeczywistość społeczna, a także | sposób myślenia tzw. opinii społecznej o problemach, które przez wiele łat z w poprzednim systemie politycznym były przed nią ukrywane. Jednymi z nich są o zapewne problemy wykonywania kary pozbawienia wołności. Karę tę zgodnie I z art. 67 $ 2 kodeksu karnego wykonawczego z 6 czerwca 1997 r. wykonuje się x w - różnego rodzaju i typach - zakładach karnych. Poszczególne jednostki tworzą i z . jednak niezwykłe skomplikowany system penitencjarny, który jako coraz bardziej | s otwarty na zewnątrz zgodnie z duchem dokumentów międzynarodowych opar- 1 s tych na wartościach ogólnoludzkich, powszechnie przyjętych w cywilizowanym 3 świecie, musi funkcjonować i reagować nie tylko na zmieniającą się radykalnie rzeczywistość społeczną, lecz również ekonomiczną. Jest to sytuacja jakościowo j | c nowa, która stawia przed służbą więzienną nowe zadania. Wśród nich na czoło- s wym miejscu postawić należy konieczność wypracowania nowoczesnej, adekwat- o nej do zmieniającej się rzeczywistości koncepcji nie tyle kierowania zakładem * x karnym, lecz sui generis zarządzania nim. SE Pamiętać przy tym należy, że przemiany polityczno - społeczne, jakie x; dokonują się w Polsce po roku 1989 zmieniły w radykalny sposób zasady gospo- > --- STRONA 7 --- : sA darowania i zarządzania w ogóle. Niespotykany dotąd rozwój działalności gospo- U darczej spowodował, że zmuszone są podejmować ją również te podmioty, orga- 3 - mizacje i instytucje, których zasadnicze cele statutowe nie umiejscawiają się 3 sa w dziedzinie przedsiębiorczości. Działalność gospodarcza, jakkolwiek uboczna 1 wobec tych celów, staje się jednak coraz ważniejszym i szerszym fragmentem $ -. codziennego ich funkcjonowania. | Jedną ze wspomnianych powyżej organizacji jest właśnie służba więzien- || DE na. Choć zgodnie z art. 1.3 ust. 2 ustawy z dnia 26 kwietnia 1996 r. o służbie Ą | więziennej do jej podstawowych zadań należy: „prowadzenie działalności reso- * O cjalizacyjnej wobec osób skazanych na karę pozbawienia wolności, przede wszyst- Ę = kim przez organizowanie pracy sprzyjającej zdobywaniu kwalifikacji zawodo- SD - wych, nauczania oraz zajęć kulturalno - oświatowych”, to jednak jak każda or- EC 0 *ganizacja ma ona swój personel, majątek, dysponuje określonymi finansami. Skoro | o 4: tak, to problem zarządzania tymi składnikami wkracza również w mury więzienia. 3 sz Chociaż nie może być wątpliwości, że w tym przypadku wykazuje ono 198 - pewnąspecyfikę, to jednak i na tym gruncie zasady zarządzania muszą być spójne . 1 : zogólnymi regułami. Zasady te zaś bazują na podstawowej dyrektywie wytycze- : U. nia przez zarządzającego celu i spowodowania, by podległa mu organizacja czy 3 O instytucja funkcjonowała zgodnie z nim. Cele, jakie postawić sobie musi każdy 1 | 7 "dyrektor zakładu karnego dają się zaś sprowadzić do 3 podstawowych: | SS —- - resocjalizacji skazanych, I - zapewnienia bezpieczeństwa wewnątrz zakładu i na zewnątrz oraz 38 7 '- racjonalnej gospodarki posiadanymi zasobami personalnymi i materialnymi. : = | Ich realizacja, choć są one specyficzne, wymaga jednak sprawnego zarzą- 3) dzania właściwie we wszystkich tych trzech płaszczyznach. Powyżej bowiem przy- : e toczyliśmy przepis ustawy o służbie więziennej, który stanowi, że działalność SM. resocjalizacyjna polegać ma m.in. na organizowaniu pracy osadzonym. Jej orga- A s nizowanie zaś to nie tylko optymalne wykorzystanie istniejących już miejsc pra- | [| cy, lecz także tworzenie nowych, wchodzenie na rynek. | | Zadania te spadają więc na osobę kierującą zakładem karnym, która w ten : | sposób staje się swoistego rodzaju menedżerem. Nie jest przeto dziełem przy- 3 - padku, że kodeks karny wykonawczy z dnia 6 czerwca 1997 r. już w art. 2 nazywa EC I jądyrektorem, podczas gdy w poprzednio obowiązującym stanie prawnym mowa s była tylko o naczelniku zakładu / art. 38 $ 2 kodeksu karnego wykonawczego SR — z 19 kwietnia 1969 r/. % Kwestia zmiany nazwy nie umiejscawia się więc tylko w płaszczyźnie 3 o semantycznej, lecz wiąże się także ze zmianami w sposobie myślenia o więzien- 18 - nietwie tzw. opinii społecznej. Świadomość tę kształtują z jednej strony rosnące 35 w niepokojącym tempie rozmiary zjawisk kryminalnych, z drugiej jednak ugrun- : © towujące się prawidła gospodarki rynkowej. Podstawowy ich zarys uregulowała 1 7 --- STRONA 8 --- $ Er CZE wAB towujące się prawidła gospodarki rynkowej. Podstawowy ich zarys uregułowała | 4 ustawa z dnia 23 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej. Wyrażone w niej s zasady liberalizmu gospodarczego w połączeniu z ustawodawstwem podatkowym, | sa w szczególności zaś z ustawami o podatku dochodowym od osób fizycznych | o i prawnych rodzą bowiem ten skutek, że społeczeństwo zaczyna pytać nie tylko 1 jak przeciwdziałać przestępczości, lecz również: ile to przeciwdziałanie będzie je s kosztować? =. Teoria ekonomii dawno już zwróciła uwagę na fakt, że dobre funkcjono- + | | wanie danej organizacji czy też instytucji oraz jego optymalne koszty zależą od s sprawnego nimi zarządzania. Nie jest chyba dla nikogo tajemnicą, że wykonywa- i nie kary pozbawienia wolności jako podstawowy statutowy cel zakładów kar- 1 nych, określony w art. 6782 kodeksu karnego wykonawczego z 6 czerwca 1997 r. | O kosztuje dużo, bowiem z ekonomicznego punktu widzenia jest to kara droga. s Z drugiej jednak strony przeciwdziałanie przestępczości wymaga przeznaczania |. | na ten cel określonych środków budżetowych i społeczeństwu trzeba o tym uczci- 1 wie powiedzieć. Z tego punktu widzenia zasady ekonomii w odniesieniu do wię- | s ziennictwa ulegają istotnej korekcie, choć oczywiście nie sposób od nich abstra- 3 hować. W tej sytuacji powstaje problem nie tylko optymalnego wykorzystania B przez jednostki penitencjarne środków przyznanych im przez budżet, lecz także 5 z problem kreowania możliwości pozyskiwania ich we własnym zakresie. Oba te 3 | problemy sprowadzają się w istocie rzeczy do problemu sprawnego, nowoczesne- 3 | go zarządzania zakładem karnym. 1 Sa Problematyka zarządzania zakładem karnym nabiera jednak w zarysowa- Ez I nym stanie rzeczy znacznie większego - niż dotychczas - znaczenia. Z. tego też po- szo wodu stała się przedmiotem obrad IJ Krajowego Sympozjum Penitencjarnego. Or- * ganizatorzy Sympozjum mieli przy tym świadomość, że nowoczesne zarządzanie : ś zakładem karnym, choć obejmuje zarządzanie jego personelem, to jednak nie ma = ono nic wspólnego z centralnym sterowaniem funkcjonariuszami służby więzien- A nej, bądź nawet nierzadko manipulowaniem nimi, jak miało to nierzadko miejsce s w dekadach minionego ustroju. Umieszczenie w jego temacie dwóch kluczowych 4 = rzeczowników: organizacja i zarządzenie, miało przeto sprowokować uczestników | 5 obrad do skupienia uwagi na fakcie, że kierowanie zakładem karnym sprowadza ś A się w obecnych warunkach społeczno - ekonomicznych do nowoczesnej, bezpo- Eo średniej działalności organizatorskiej. Wymagania gospodarki rynkowej rzutują i | bowiem na powstawanie jakościowo zupełnie nowych problemów osadzonych, j | związanych zwłaszcza z ich zatrudnianiem. Konieczność ich rozwiązywania wy- sze znacza więc nowe cele związane nie tylko z organizowaniem działalności gospo- s: darczej, lecz także związanego z nią swoistego rodzaju marketingu. Przykładem Ę ś: może być problem optymalnego wykorzystania istniejących miejsc pracy dla osa- s dzonych w zakładach karnych. Jak dość powszechnie wiadomo, brakuje ich. Bra- s e | WREN" e. --- STRONA 9 --- s | kuje ich zresztą 1 poza terenem. zakładu karnego. Bezrobocie w Polsce utrzymuje 3 o się bowiem już od wielu lat.na ustabilizowanym poziomie około 12 -.14 %. Lecz 4 s « nawetnajbardziej optymalne wykorzystanie tych miejsc pracy dla osadzonych, któ- Ę. o re istnieją obecnie, nie załatwia jeszcze problemu ich zatrudnienia w ogóle. Trzeba | s więc tworzyć nowe miejsca pracy. Dotychczasowe.doświadczenia i próby w tym Ź o kierunku, podejmowane zresztą nie tylko w Polsce, lecz także, wielu krajach Europy AB . Zachodniej pokazują, że nie jest to łatwe... | 3 s Ś Jeśli więc mówimy, że w obecnych warunkach społeczno-gospodarczych 2x7 dobry dyrektor zakładu karnego musi być jednocześnie dobrym menedżerem, to | | |. " powstaje kolejny problem jak pozyskiwać takich dyrektorów! - 3 s Problem ten zainspirował szerokie grono osób zarówno ze strony świata | o nauki jak i praktyki do podjęcia wspólnych działań w kierunku jego rozwiązania. | I Jedną z rysujących się tu możliwości jest z pewnością wzajemna wymiana do- 19 świadczeń. Idea takiej właśnie wymiany przyświecała organizatorom sympozjum EO: a reprezentującym zarówno służbę więzienną, w szczególności Centralny jej Za- SE | 'rząd w Warszawie oraz Centralny Ośrodek Kształcenia Służby Więziennej SM w Kaliszu, jak i przedstawicieli świata nauki z Uniwersytetu im. Adama Mickie- 38 © wicza w Poznaniu. W swoim głównym założeniu miało ono bowiem stanowić pO forum, umożliwiające nie tylko przedstawienie najnowszych koncepcji teoretycz- 3 | nych z dziedziny zarządzania, lecz odniesienie ich do problemów występujących OE wtym zakresie w codziennej rzeczywistości zakładów karnych. Jako główny cel 35 Sympozjum postawiono wypracowanie wynikających stąd wniosków i postula- 8 | tów dla optymalizacji praktyki. : | Obrady Sympozjum odbywały się w ramach 2 sesji plenarnych, które od- U byłysię pierwszego i ostatniego dnia ftj. 5 i 7 listopada 1998 r./, a którym prze- 3 |. wodniczyli odpowiednio: dr Henryk Machel - prezes Polskiego Towarzystwa Pe- 37 nitencjarnego i dr Józef Korecki - sekretarz Polskiego Towarzystwa Penitencjar- U. nego. > Trzeci, środkowy dzień obrad /6 listopada 1998 r./ wypełniły referaty 9 -idyskusje w 3 następujących sekcjach problemowych: 3 O I - „Problemy organizacji i zarządzania jednostką więzienną” Ą | II - „Personel więzienny jako istotny element organizacji” EO HI - „Współczesny model jednostki penitencjarnej”. : Plonem obrad było wypracowanie wniosków szczegółowych w zakresie : | optymalizacji organizacji i zarządzania zakładami karnymi, które stały się treścią - 0 | mchwały końcowej przyjętej przez II Krajowe Sympozjum Penitencjarne oraz | wniosków i postulatów końcowych. Ę o Teksty tych wniosków i postulatów znajdzie Czytelnik na końcu tomu. j i. Redaktorom niniejszej pracy zbiorowej pozostaje jeszcze ogromna przy- --- STRONA 10 --- jemność podziękowania Autorom wszystkich nadesłanych referatów i wystąpień s za trud włożony w ich przygotowanie, jak również wszystkim uczestnikom obrad EE Sympozjum za udział w nich. ET Słowa szczególnego podziękowania kierujemy pod adresem prof. dr. hab. r. Jana Szałańskiego, który podjął się trudu zrecenzowania całości tekstu przygoto- Ę Eo wanego przez nas do druku. s 3 Redaktorzy tomu Ę i to | --- STRONA 11 --- i. OBRADY PLENARNE — |. 5 listopada 1998 r. | --- STRONA 12 --- Fe Jan Galicki s W PROBLEMY WSPÓŁCZESNEGO ZARZĄDZANIA : | W JEDNOSTCE PENITENCJARNEJ ' = 1. Wprowadzenie | sa | Celem niniejszego opracowania jest próba wskazania problemów wspó- Ę sz łczesnego zarządzania w jednostce penitencjarnej czyli próba wskazania możli- | o wych sytuacji nowych, trudnych, często niepewnych, przed którymi w realizacji sa procesu zarządzania stają zarządzający na różnych szczeblach struktury organiza- 4 | cyjnej tej jednostki. 4 Jednostkę penitencjarną stanowi wyodrębniony układ organizacyjny, zwy- | s kle w formie zakładu karnego lub aresztu śledczego, charakteryzujący się: a - stałą realizację określonego zakresu zadań związanych z izolacją i resocjalizacją 4 s osadzonych, p - skupieniem dla realizacji tych zadań niezbędnego potencjału rzeczowego i oso- * bowego, s - posiadanie względnie stałego wkładu wewnętrznego, zwanego organizacyjnym, s właściwego do realizowanych zadań, 3 - posiadaniem określonej samodzielności ekonomicznej warunkującej możliwość | , | i racjonalność wyborów związanych z realizacją zadań, | e: - posiadaniem określonego statusu prawnego właściwego państwowym jednost- | sA kom budżetowym wyrażającego się ograniczoną osobowością prawną. | | : Ogólnie można stwierdzić, że tak rozumiane jednostki penitencjarne re- s alizują społecznie niezbędne usługi niematerialne, których świadczenie jest nie- 5 zbędne dia funkcjonowania państwa. . o Realizując te usługi niematerialne jednostka penitencjarna działa w wa- I runkach: p - specyficznej unifikacji wykorzystywanych składników rzeczowych, 3 + - pełnej unifikacji wielu procedur stosowanych obligatoryjnie w działaniu, 5 Ę - przestrzegania pełnej poufności wielu prowadzonych działań. 1 4 --- STRONA 13 --- Ę + Zarządzanie w takiej jednostce bywa definiowane jako ustalanie celów SB (zadań) i powodowanie ich realizacji w tej jednostce, podległej zasadnie umoco- 3 s wanemu zarządzającemu (dyrektorowi). | | Współcześnie zarządzenie określa się jako proces twórczy obejmujący for- r. mułowanie wizji (koncepcji) rozwoju i funkcjonowania jednostki oraz jej urze- s)” .. czywistnianie przez odpowiednie oddziaływanie na podległych funkcjonariuszy ś o ;.. i pracowników oraz na otoczenie jednostki. +. Współczesne zarządzanie w jednostce penitencjarnej, a więc zarządzanie 1% z twórcze, wymaga w szczególności: ' ' i 1 I. kompleksowego rozumienia zarządzania, ' EO e 2. bazowania na racjonalnej strukturze organizacyjnej, , JA 3. funkcjonowania rozumnych procesów decyzyjno-informacyjnych,. EO © 4. wypracowywania zasadnych i skutecznych metod zarządzania, [o U -5. podejmowania działań sanacyjnych w zakresie zarządzania. 3 O 2. Kompleksowe rozumienie zarządzania 3 SI : Kompleksowe rozumienie współczesnego zarządzania w jednostce gospo- : | darczej, a więc i w jednostce penitencjarnej, oznacza równoległe rozważanie wy- 3. stępowania trzech grup funkcji dotyczących zarządzania, niekiedy określanych S88 - * wymiarami zarządzania, a mianowicie: , SD 1. funkcji procesu zarządzania, BE 2. funkcji przedmiotu (okresu) zarządzania, 3 © 3. funkcji horyzontu czasowego w zarządzaniu. . | s | Funkcje procesu zarządzania realizują zarządzający (przełożeni) z różnych | s szczebli hierarchicznych struktury organizacyjnej jednostki penitencjarnej (dy- 3 > rektor, zastępca dyrektora, szef działu, kierownik zespołu, itp.) wobec zarządza- 4 | "> nych (podwładnych). Podrzędnie do funkcji tych zalicza się: 38 a) planowanie, czyli ustalanie celów i zadań do realizacji przez zarządzanych, | A b) organizowanie, czyli dokonywanie doboru i grupowania zasobów dla realizacji 1 o celów i zadań, w tym także zasobów osobowych, 3 - -' ©) motywowanie, czyli oddziaływanie na zarządzanych z wykorzystaniem właści | | wych bodźców dla zapewnienia realizacji ustalonych celów i zadań, [o d) kontrolowanie, czyli sprawowanie nadzoru nad realizacją ustalonych celów z - zadań przez zarządzanych łącznie z ewentualnym korygowaniem tych celów . | i zadań - 7 t Niekiedy rozróżnia się także koordynowanie jako odrębną funkcję proce- $ su zarządzania wyrażającą się w harmonizowaniu działań w przestrzeni i czasie. | Funkcja ta ma istotne znaczenie w procesach zarządzania zwykle realizowanych : 5 przez zarządzających na wyższych szczeblach struktury organizacji. | 13 $ - --- STRONA 14 --- Funkcje przedmiotowe (dozoru) zarządzania realizują zarządzający w ra- 3 mach dziedzin wyspecjalizowanych w jednostce penitencjarnej ze względu na o realizowane przez nią procesy usługowe i występujące w niej zasoby. Do funkcji T takich w jednostce penitencjarnej można zaliczyć: | s: - zarządzanie zabezpieczeniem (ochroną) osadzonych, T - zarządzanie resocjalizacją osadzonych (procesami penitencjarnymi, stosowany- . | mi wobec nich), ś 3 - zarządzanie procesami kwatermistrzowskimi - zaspokajaniem potrzeb żywno- x ściowych, odzieżowych, kwaterunkowych, transportowych, | - zarządzanie personelem jednostki, tj. funkcjonariuszami i pracownikami, = - zarządzanie finansami jednostki. a Niekiedy w jednostkach penitencjarnych występują wyodrębnione lub nie- | + wyodrębnione organizacyjnie działania zwane ogólnie działalnością pozabudże- po tową, obejmującą gospodarstwa pomocnicze i działania w ramach środków spe- : s cjalnych. Taka działalność może być odrębnie traktowana jako przedmiot zarzą- 5. dzania. t Funkcje horyzontu czasowego w zarządzaniu sprowadzają się do stopnia e konkretyzacji podejmowanych decyzji i działań, który może się wyrażać albo par- 3 : tykulacją decyzji i szczegółowością działań, albo ogólnością decyzji i kierunko- ” 3 3 s wym określeniem działań. W ramach tych funkcji wyróżnia się: - zarządzanie operacyjne - charakteryzujące się krótkim horyzontem czasu podej- s mowanego działania (zwykle do I roku), bardzo dużą liczbą załeżności możli- ą I wych do uchwycenia, dążeniom do pełnego wykorzystania dysponowanych 3 s zasobów, względną pewnością działań i ich niskim ryzykiem, |. s - zarządzanie strategiczne - charakteryzujące się długim, niekiedy bardzo długim ko s: horyzontem czasu podejmowanego działania (np. 3, 5 a niekiedy i 15 lat), małą , o liczbę zależności możliwych do uchwycenia, dążeniem do podejmowania i wpro- wadzania innowacji, znaczną niepewnością działania i ich wysokim ryzykiem. SE Do problemów dotyczących kompleksowego rozumienia zarządzania, które | dają się zaobserwować w niektórych jednostkach penitencjarnych można zaliczyć: U - brak zasadności planowania w świadomości zarządzających wynikający ze sta- p łej ograniczoności środków budżetowych, A - zakłócenia w systemowym sprawowaniu nadzoru przez zarządzających w wa- | + runkach stałych operatywnych oddziaływań zewnętrznych, | - nie odczuwanie potrzeb przedmiotowego realizowania procesów zarządzania U z uwzględnianiem wagi wszystkich funkcji, 3. - nie dostrzeganie możliwości i zasadności zarządzania strategicznego jednostką , 4 = penitencjarną wśród zarządzających. > 14 SE: --- STRONA 15 --- 3 | 3. Zapewnianie racjonalnych struktur organizacyjnych : Ogólnie strukturą organizacyjną nazywamy układ stanowisk pracy, komó- Ś rek i pionów organizacyjnych ewentualnie większych elementów w podmiocie | gospodarczym wraz z ustalonymi między nimi różnego typu powiązaniami. Po- : wiązania te mogą mieć charakter: i - hierarchiczny, niekiedy zwany służbowym, | - funkcjonalny, i - operacyjny, niekiedy zwany technicznym, i - informacyjny. | E W jednostkach penitencjarnych tę strukturę organizacyjną będzie również | stanowił układ stanowisk, komórek organizacyjnych w postaci działów i służb E oraz pionów organizacyjnych powiązanych ze sobą w sposób stały hierarchicznie | (służbowo), funkcjonalnie (zadaniowo), operacyjnie i informacyjnie. Ę Dążąc do unifikacji w więziennictwie procedur, a więc i rozwiązań orga- : nizacyjnych, wprowadzono dyrektywnie w sposób powszechny w jednostkach : „penitencjarnych: E. - obligatoryjne działy i służby, a mianowicie działy: penitencjarny, ochronny, ewi- : dencyjny, finansów, kwatermistrzowski i służbę zdrowia, a - fakultatywne komórki organizacyjne, a mianowicie do spraw leczniczo-wycho- j. wawczych, inwestycji, techniki i łączności, kadr, organizacyjno-prawnych.! t Według współczesnego stanu wiedzy o racjonalności struktury organiza- . cyjnej jednostki gospodarczej, a więc i jednostki penitencjarnej, decydują nastę- L pujące wymogi: : * 1. specjalizacja - określa ona podział jednostki na wydziełone zadania, którym i winny odpowiadać jej komórki organizacyjne. Kryteriami tego podziału są: t - lokalizacja s - odrębność wyborcza, 5 - wyodrębniona funkcja, I - ewentualne przedsięwzięcie rozwojowe, . U: - klienci, : t - ewentualny charakter dochodów lub kosztów, : - cykl życia produktu (usługi), |! - charakter rynku zbycia. | 2. konfiguracja - określa ona istotę i kształt powiązań między częściami jednost- s ki, jej pionami, komórkami organizacyjnymi, 3. standaryzacja - określa ona w jakim zakresie dorastania jednostki winny być 4 11 ujęte z reguły postępowania z uwagi na ich powtarzalność, Ę | * Zarządzenie nr 23 Dyrektora Generalnego Służby Więziennej z dnia 27.09. 1996 w sprawie szcze- SE = gółowego zakresu działania dyrektorów oraz organizacji zakładów karnych. 15 --- STRONA 16 --- 4. formalizacja - polega na utrwalaniu procedur, przepisów, dyrektyw w formie s dokumentów nadających się do rozpowszechniania. Wymóg ten zmniejsza | | poziom niepewności w działaniu, 1 5. elastyczność - polega na łatwości dostosowania się do zmian w otoczeniu * TE A i strategii rozwoju jednostki.? 5 Stopień spełnienia przez stosowane w jednostkach penitencjarnych struk- | s tury organizacyjne powyższych wymogów, stanowi podstawę do przedstawiania : s problemów dotyczących zapewnienia racjonalności tym strukturom organizacyj- | | nym. Do problemów tych można zaliczyć: 1 - nie spełnienie przez struktury organizacyjne jednostek penitencjarnych wymogu s specjalizacji, zwłaszcza przy wyodrębnianiu fakultatywnych komórek organi- | | " zacyjnych, : . - niezadowalające spełnienie przez struktury organizacyjne jednostek penitencjar- | | nych wymogu konfiguracji, zwłaszcza wykorzystania do rozwiązywania za- | U: dań złożonych struktur macierzowych. , s - istotne niedomogi w wykorzystywaniu w strukturach organizacyjnych jednostek 3 z penitencjarnych wymogu standaryzacji, p - niezadowalający poziom rozwiązań formalizujących struktury organizacyjne jed- : o nostek penitencjarnych. " | 4. Stosowanie rozumnych procesów decyzyjno-informacyjnych | | W praktyce zarządzanie traktowane jest jako wieloetapowy proces podej- 4 mowania decyzji popartych procesami informacyjnymi. | Podejmowanie decyzji definiuje się jako proces myślowy kompetentnego zarzą- | © dzającego, charakteryzujący się wyrażaniem woli ludzkiej. Dotyczy on przyszłe- | | go działania i odznacza się: Ę s - wyrażaniem świadomego wyboru (nie losowego), a z - poprzedzeniem rozpoznania problemu decyzyjnego, I - wykonalnością wybranych działań. © Dotyczy on poza tym działań osób pozostających w stosunku podległości (zarzą- | s dzanych). Decyzje podejmowane w jednostce penitencjarnej można usystematy- — + | zować następująco: | , s 1. według usytuowania decydentów wobec jednostki: Lo: c a) decyzje zewnętrzne - zapadające poza jednostką penitencjarną, za b) decyzje-wewnętrzne - zapadające w jednostce penitencjarnej na właściwym | , .- obszarze dócyżyjnym; 2.;według przedmiotu działania: | 1 ś/'*Por' W. Kieżun, Spritwńe zarządzanie organizacją, Warszawa 1997, s. 277-279, ' s --- STRONA 17 --- b a) decyzje eksploatacyjne - związane z bieżącym funkcjonowaniem jednostki 35 penitencjarnej, : NE a Eo b) decyzje inwestycyjne - związane z przyrostem majątku, głównie trwałego 3 jednostki penitencjarnej; 4 | - 3. według stopnia powtarzalności podejmowanych decyzji: | © a) decyzje powtarzalne - podejmowane systematycznie w regulowanych lub 3 nieregulowanych odstępach czasu, 1 b) decyzje niepowtarzalne - podejmowane sporadycznie, bez możliwości wyko- s rzystania świeżych informacji i doświadczenia osobistego decydenta; | 4. według uczestnictwa w kreowaniu decyzji: | a)decyzje indywidualne arbitralne, : I | b) decyzje indywidualne poprzedzone konsultacjami ze specjalistami, 1 | - c) decyzje zespołowe; : 3 5. według charakteru posiadanych informacji decyzyjnych: 4 o a) decyzje pewne - posiadane informacje pozwalają na precyzyjne przewidy- | o wanie wyników podjętych decyzji, E | b) decyzje ryzyka - posiadane informacje pozwalają na decyzje o określonym 3 prawdopodobieństwie ich wyników, | | c) decyzje niepewne - posiadane informacje nie pozwalają na decyzje o okre- s ślonym prawdopodobieństwie ich wyników, se Zarysowane pojęcia i systematyka procesów decyzyjnych pozwala lepiej $ poznać i zrozumieć złożoność sytuacji decyzyjnych występujących w jednost- $ : kach penitencjarnych. 3 Poprawność metodologiczna procesów koncepcyjnych, a więc i rozum- | U : ność stosowania tych procesów, wymaga przedstawienia ich algorytmu. W takim s algorytmie można wyróżnić: o 1. procesy rozpoznania sytuacji decyzyjnej - obejmujące identyfikację problemu x decyzyjnego, tj. określenie jego istotny oraz analizę tego problemu, tj. ustałe- 3x nie przyczyn jego pojawianie się, określenia możliwości oraz ograniczeń sprzy- t jających lub utrudniających rozwiązanie danego problemu; s 2. procesy projektowania rozwiązana problemu decyzyjnego - obejmujące formu- E łowanie możliwych wariantów działań, dobór kryteriów ich wyboru, warto- | ściowanie tych wniosków z wykorzystaniem dobranych kryteriów wyboru; | 3. procesy właściwego wyboru - obejmujące ustalenie rangi wariantów działań, i zderzenie tych wariantów działania z doświadczeniem kompetentnego decy- ś denta, wskazania zasadnego wariantu i przekazania tej inforgaacji o realizacji | przez osoby podległe. - ZA ie, > : Tak rozumiane procesy decyzyjne są uwarunkowańe przejde wszyjki i procesami informacyjnymi. Procesy informacyjne pole 1 kły ł rowych danych na wejściu w dane wyjściowe przystosowa (.potrzeB wedynętiz-j | gpoika z '. --- STRONA 18 --- nych i zewnętrznych decydentów (zarządzających). Procesy informacyjne winny 3 : z być wstawione w system rozwiązań dotyczących zbierania, przetwarzania, prze- | | chowywania i udostępniania danych, system wykorzystujący współczesną techni- 1. kę komputerową. ca Prawidłowo ustawiony system informacyjny winien się charakteryzować: z - dyspozycyjnością, | | - aktualnością, | 3 - rzetelnością, a - niezawodnością, 3. - elastycznością, s - wydajnością. s Procesy decyzyjne są ponadto warunkowane: : : s - prawidłowo sformułowanymi w strukturze organizacyjnej obszarami decyzyj- 4 a nymi, a - zapewnieniem zgodności kwalifikacji osób zarządzających (podejmujących de- < cyzje) z wymaganiami danego obrazu decyzyjnego. Kwalifikacje tych osób Ę s winny sprzyjać przedsiębiorczości, innowacyjności i wysokiej jakości podej- OO mowanych przez nich działań w jednostce penitencjarnej. | : Do problemów dotyczących stosowania rozumnych procesów decyzyjno- - 4 | informacyjnych występujących w niektórych jednostkach penitencjarnych można zaliczyć: 4 - występowanie niedomogów metodycznych, w stosowanych praktycznie proce- sach decyzyjnych dotyczących działań rozwojowych, głównie przedsięwzięć | 3 inwestycyjnych, - braki w systemach informacyjnych wspomagających procesy decyzyjne - niski | ich poziom instrumentalizacji w rozumieniu kompleksowym. |: 5. Wprowadzenie zasadnych i skutecznych metod zarządzania 3% Metodą zarządzania określa się celowy i świadomie stosowany zespół we- ś wnątrz niespójnych elementów procesu zarządzania, który: j - obejmuje wszystkie funkcje procesu zarządzania, tj. planowania, organizowa- 3 nia, motywowania i kontrolowania, > | - występuje w kolejności zgodnej z następowaniem po sobie tych funkcji procesu | zarządzania, i : - obejmuje całą jednostkę gospodarczą lub znaczny obszar jej działalności, ti. co | $ najmniej jedną z funkcji przedmiotu zarządzania, - stosowany jest w sposób stały w danej jednostce gospodarczej.” ź ? Niekiedy tak rozumiana metoda zarządzania bez dostatecznego uzasadnienia bywa określona | jako technika zarządzania; por. np. K. Zimniewicz, Techniki zarządzania, Warszawa 1991. 18 : 3 --- STRONA 19 --- | o Stosowane względnie propagowane metody zarządzania, zbudowane są | zwykle na określonej, w danym czasie nowej, idei menedżerskiej mającej za za- 3. danie, przez swąatrakcyjność i oryginalność, zwiększyć skuteczność zarządzania 3 ijego efektywność ekonomiczną w sposób trwały. : | Sx Ze względu na obszar stosowania w jednostce gospodarczej metody za- i sz rządzania można podzielić na dwie grupy: | © «1. metody zarządzania stosowane w całej jednostce gospodarczej lub jej istotnej : z części (np. zakładzie zamiejscowym), obejmujące wszystkie funkcje przed- 1 . miotu zarządzania, | | 2. metody zarządzania stosowane w całej jednostce gospodarczej obejmujące $$ -- jedną względnie kilka funkcji przedmiotu zarządzania. | o Do pierwszej grupy tych metod w układzie chronologicznym można Sm in. zaliczyć wewnątrzzakładowy: Ę o - rachunek gospodarczy, 5: s - zarządzanie przez cele, EO o - zarządzanie za pomocą kontroli odchyleń, o: o - zarządzanie przez delegowanie uprawnień, > - zarządzanie przez wyniki, = |. ;- zarządzanie przez wyjątki, 19 * budżetowanie jako metoda zarządzania, S$ - controlling. E | Natomiast do drugiej grupy tych metod można m. in. zaliczyć: 1 - zarządzanie jakością. | W - 5 = zarządzanie rozwojem, : 0) - zarządzanie logistyką, Lo O - zarządzanie personelem, 39 zarządzanie marketingowe. W jednostkach penitencjarnych za zasadne przy całościowym przebiegu 3 | czynności przygotowawczych i wdrożeniowych wydaje się wprowadzanie a-na- 3 stępnie skuteczne stosowanie: | 3 | - budżetowania jako metody zarządzana, | | controllingu. | o Budżetowanie, to metoda bieżącego zarządzania jednostką penitencjar- : m, określającą zasady planowania i wykorzystania środków finansowych w celu SI efektywnego wykonania zadań. | Podmiotem budżetowania są stanowiska zarządcze wyższego i średniego szcze- | 5 Bla struktury organizacyjnej odpowiedzialne za terminowe i oszczędne realizo- ś "wanie zadań, Przedmiotem budżetowania jest finansowanie określonego celu, za- 3 | dania lub ogniwa organizacyjnego. 3 19 ED --- STRONA 20 --- 3 W budżetowaniu daje się wyróżnić dwa podstawowe etapy - etap tworzenia i etap realizacji budżetu.* a Controlling, jest rozumiany jako proces sterowania (zarządzania) zorien- Ę towany na wyniki jednostki penitencjarnej, a realizowany przez płanowanie, kon- Ę trolę i sprawozdawczość. Zajmuje się on przygotowaniem dla kadry zarządczej = jednostki, metod i instrumentów planowania, koordynowania i kontroli przebiegu Ę procesów ekonomicznych w jednostce związanych z realizacja jej podstawowych || zadań. : 6. Stosowanie skutecznych stylów zarządzania 4 . : Styl zarządzania to nawyki i wzorce postępowania związane z pełnieniem 3 s funkcji procesu zarządzania i wyrażające sposoby realizacji takiego repertuaru o wzajemnie powiązanych działań zarządczych, jak: 3 |: - formułowanie celów i zadań, : + - realizowanie procesów decyzyjnych, 5. - organizowanie kontaktów przełożony-podwładny, 1 - pobudzanie, | - nadzorowanie . =. ukierunkowanych na osiągnięcie maksymalnej skuteczności i efektywności w dzia- + łaniu. *. Klasyczne style zarządzania ukierunkowuje się albo na realizację zadań - 4 e styl autokratyczny, albo na dbanie o podwładnych (zarządzanych) - styl intergra- — j | tywny. Z tym, że ten pierwszy uznaje się za mniej zasadny. * Tymczasem w praktyce zarządzania nie ma stylów zarządzania lepszych > czy gorszych, a jedynie style zastosowane adekwatnie lub nieadekwatnie do wy- + I: stępujących realiów. . Stąd styl zarządzania, jako stały repertuar wzajemnie powiązanych dzia- a łań zarządzającego, wiąże się zawsze z określonym rodzajem pracy, cechami oso- | | bowości podwładnych i osobowością konkretnego zarządzającego. | Do bardziej znanych ujęć systematyzujących stosowane w jednostkach go- spodarczych style zarządzania można zaliczyć model trójwymiarowy teorii sty- ; : ków zarządzania W. J.Reddina. Składa się on z: I - czterech stylów podstawowych: separujący się, oddany, towarzyski, zintegrowany, $ : - czterech stylów bardziej efektywnych, właściwie użytych: biurokrata, życzliwy - SB" autokrata, rozwojowiec, postępowiec. : : 4 Por. J. Komorowski, Budżetowanie jako metoda zarządzania przedsiębiorstwem, Warszawa 1997. | EE 5 Por. H. J. Vollmuth, Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Warszawa 1993. | H ŚW. J. Reddin, Manageriał Effectivess, Mc Grawill, New York 1970,s. 110. ś | = 20 s --- STRONA 21 --- i o Spośród powyższych styłów zarządzania bardziej efektywnych, właści- j sA wie użytych, a więc skutecznych, w jednostkach penitencjarnych na szczególną | s uwagę zasługują style „biurokraty” i „życzliwego autokraty”. Style te wiążą się i o bowiem z charakterem jednostek penitencjarnych, z pełnieniem przez nich funk- 3 | cji zabezpieczenia (ochrony) osadzonych. Zwięzła charakterystyka tych styłów jest następująca: . | -- biurokrata - nie nastawiony ani na zadania ani na podwładnych, ponieważ sytu- 3 c acja wymaga przede wszystkim przestrzegania reguł działania, określany jest | | służbistą, gdyż nie łamie ani żadnych przepisów, ani ustalonych norm działa- a nia, osiąga zadowalające wyniki pracy; : 18. - życzliwy autokrata - kładzie silny nacisk na wykonanie zadań przy małym zain- teresowaniu podwładnymi, gdyż jest to uzasadnione sytuacją, przez otoczenie | o uważany jest za człowieka, który wie do czego zmierza, potrafi dobrać do re- Ś s -. > alizowanych celów odpowiednie środki działania bez zrażania do siebie ludzi |. iosiąga dobre wyniki. : A Zapewnianie w jednostkach penitencjarnych skutecznych stylów zarzą- S$ - dzania wśród zarządzających to nie zdarzenie skokowe, a proces wymagający © - określonego czasu. Wymaga on przede wszystkim okresowych analiz i czasu po- 4 o stępowania zarządzających, wymaga przemyślanej polityki kadrowej sprzężonej Ę > z ukierunkowaną edukacją. | | o : 7. Stała sanacja zarządzania 4 Ogólnie sanacja oznacza uzdrowienie określonej jednostki gospodarczej, | instytucji, a nawet państwa. W literaturze przedmiotu dotyczącej jednostek go- | |. spodarczych można znaleźć i inne określenia o identycznej lub zbliżonej treści, 1 _'np. usprawnienia innowacja, doskonalenie, a ostatnio w tym zakresie szczególnie | modne stało się określenie „reengineering”. | EE O TE Sanacja zarządzania będzie więc oznaczała uzdrawiania zarządzania, a w ST (— szczególności zapewnianie racjonalności strukturze organizacyjnej, nadawanie | | cechy rozumności procesom decyzyjno-informacyjnym, zapewnianie skuteczno- : |. ści metodą zarządzania i stosowanym stylom zarządzania. a Podejmowanie działań sanacyjnych w zarządzaniu w jednostce peniten- 39 cjarnej może wynikać: . j s albo z przesłanek zewnętrznych, np. zmiany w otoczeniu jednostki, nowe cele | | i zadania jednostki, inspiracje jednostek nadrzędnych, wyniki kontroli instytu- 5 "" cjonalnej, | albo z przesłanek wewnętrznych, np. nie osiąganie przez jednostkę ustalonych | o celów i zadań, zakłócenia w funkcjonowaniu, aspiracje twórcze zarządzają- s * 21 --- STRONA 22 --- - albo z przesłanek zewnętrznych i wewnętrznych równocześnie. Lo W jednostkach penitencjarnych wydaje się zasadnym prowadzenie sta- | : łych okresowo działań sanacyjnych w zarządzaniu. Za takim postępowaniem prze- x mawiają następujące argumenty: o - zapewnianie wysokiej stałej sprawności procesom zarządzania, | : - przeciwdziałanie zjawiskom patologicznym w procesach zarządzania, | - wytworzenie atmosfery sprzyjającej działaniom sanacyjnym w procesach zarzą- : + dzania wśród zarządzających, 5 - ograniczenie występowania oporów wśród funkcjonariuszy i pracowników wo- | bec działań sanacyjnych w procesach zarządzania, s: - stwarzanie własnego zespołu innowatyków procesów zarządzania. | Przeprowadzane systematycznie okresowe działania sanacyjne w proce- | sach zarządzania jednostek penitencjarnych winny cechować się metodyczną po- | prawnością. Stąd znaczenie skutecznej procedury działań sanacyjnych. Procedu- i |: ra taka zwykle obejmuje: 3 - fazę założeń - określanie celów i zakresu działań sanacyjnych, |: - fazę rozpoznania (diagnozy) - określenie problemów procesów zarządzania, roz- — SE poznawanie ich uwarunkowań i ograniczeń, s. + fazę wdrażania (implementacji) - przygotowania wdrażania, wprowadzanie roz- — 1 o wiązań, ich rozruch i dochodzenie do projektowej ich sprawności. E JS Stała okresowa sanacja procesów zarządzania w jednostce penitencjarnej > *. stanowi więc, że zarządzanie w tej jednostce staje się rzeczywiście procesem twór- — $ = czym | zał 1 Bio. | a : EE + --- STRONA 23 --- +. : 4 ie Kaczmarek > W | | || DOSKONALENIE ZAWODOWE KADRY KIEROWNICZEJ - 4 [| W.SYSTEMIE KSZTAŁCENIA PERSONELU WIĘZIENNEGO _ 4 ron W POLSCE Ę: dz: a 3 : 1 A Wprowadzenie _ 3 B | Najważniejszym elementem każdej organizacji jest personel, od którego 1 Wizy, kompetencji i umiejętności zależy realizacja zadań i celów dla jakich Ę kis.o rganizacja została powołana. Stopień przygotowania personelu do wyko- X , c ga zadań służbowych zależy w dużej mierze od efektywności szkolenia zawo- . 4 czo Zwłaszcza w tak specyficznym miejscu pracy jakim jest więzienie, do efek- ) 3 ec: o wypełniania roli zawodowej nie wystarcza wiedza raz nabyta, istnieje po- | Hit seka stałego dokształcania i podnoszenia kwalifikacji. Rosnące wymagania sta- 3 emc przed personelem więziennym wskazują na potrzebę intensywnego szkole- + > o Iępnego oraz doskonalenia zawodowego w toku pełnienia służby. Ę: s £Nieprzypadkowo standardy międzynarodowe — „Wzorcowe reguły mini- : Isa postępowania z więźniami” Organizacji Narodów Zjednoczonych, jaki „Eu- : | : x czs cie Reguły Więzienne” Rady Europy - zwracają uwagę na konieczność Ą fiewicznego doskonalenia zawodowego. W regule 55 „Europejskich Reguł Wię- acz ch” zaleca się, aby „od chwili przyjęcia do pracy lub po odpowiednim Ę. jscsie praktyki, personel przechodził szkolenie w zakresie swych ogólnych i 1 kazególnych obowiązków oraz zdał egzaminy teoretyczny i praktyczny (...). Pod- | sms całego okresu zatrudnienia, cały personel powinien utrzymywać i powięk- 1 otać swą wiedzę i zdolności zawodowe poprzez uczestnictwo w kursach organi- ż 5 an nych przez administrację w stosownych odstępach czasu.” 4 s *: Podstawowym aktem prawnym określającym zadania polskiego więzien- =" Lisctwa jest ustawa z dnia 26 kwietnia 1996 r. o Służbie Więziennej (Dz. U. nr 61, |. | gaz. 283 wraz ze zmianami). Zgodnie z art. 1 ust. 1 tej ustawy, służba więzienna 3 Ę talizuje zadania w zakresie wykonywania kary pozbawienia wolności i tymcza- SI | Szwego aresztowania. W ust. 2 tego artykułu wskazuje się na paramilitarny i apo- + 23 --- STRONA 24 --- lityczny charakter służby. Podobnie jak w większości krajów Europy zachodniej YU więziennictwo w Polsce znajduje się w strukturach ministerstwa sprawiedliwo- 3. ści. Takie usytuowanie organizacyjne odpowiada określonej i preferowanej s: w normach prawa międzynarodowego zasadzie utrzymania orzecznictwa i wyko- s nywania kary pozbawienia wolności w gestii sądownictwa.! Więziennictwo polskie, w swojej powojennej historii, przeszło długą dro- 5 gę zanim całkowicie zerwało z represyjnym modelem wykonywania kary pozba- wienia wolności. AŻ do roku 1989 był realizowany w Polsce wariant represyjno- U reformujący, oparty na uznawaniu równowartości represji i wychowania. Dopie- je ro zapoczątkowana w 1989r. reforma ustrojowa przyniosła zasadnicze zmiany sa w funkcjonowaniu więziennictwa. Reforma więziennictwa spowodowała, że wię- | zienie stopniowo przestaje być instytucją represyjną i wyalienowaną ze społe- s czeństwa, a staje się instytucją prospołeczną i otwartą na zewnątrz, dostosowaną 5 w zakresie sposobów wykonywania kary pozbawienia wolności do wymagań ustro- — 4 ju demokratycznego. Ą | Zmiany w więziennictwie dotyczą nie tylko sposobu wykonywania kary s pozbawienia wolności i struktury organizacyjnej, ale także systemu szkolenia za- IE wodowego. Przy opracowywaniu nowych programów szkolenia za podstawową | uznano zasadę, że system szkolenia zawodowego musi służyć kształtowaniu pro- 4 | społecznego nastawienia personelu więziennego. Zrezygnowano z „uświadomie- ; z nia politycznego funkcjonariuszy”, co w konsekwencji spowodowało wycofanie et z programów nauczania w szkołach i na kursach zawodowych służby więziennej pO treści o charakterze polityczno-ideologicznym, a wyraźnie zaakcentowano w nich związek polskich rozwiązań penitencjarnych ze standardami międzynarodowy- mi. Ponadto, stosownie do zaleceń „Europejskich Reguł Więziennych” uwzględ- : niono w programach kształcenia zawodowego blok przedmiotów ukierunkowany na poprawę umiejętności komunikowania się i zarządzania, diagnozowania oraz rozwiązywania problemów więźnia i sytuacji konfliktowych.* | 5 : ' H. Machel, J. Zagórski, Kadra więzienna - stan obecny, potrzeby, pozycja zawodowa i społecz- : na. (w:) J. Szałański (red.), Materiały I Krajoweggo Sympozjum Penitencjarnego, Łódź-Warsza- | Ę wa-Kalisz 1998. Ć Ę 2 M. Porowski, Funkcje administracji penitencjarnej, (w:) B. Hotyst (red.), Problemy współcze- ż snej penitencjarystyki w Polsce, t. 1, Warszawa 1984 s. 150-151. 3 3 P,. Moczydłowski, Więziennictwo - od systemu totalitarnego do demokratycznego, „Przegląd 34 | Więziennictwa Polskiego” 1994 nr 8. Ę * Por. K. Bedyński, Kształcenie zawodowe personelu więziennego w Polsce, „Informator, Szkole- | nie personelu więziennego w Polsce”, Kalisz 1993 oraz A. Kaczmarek, Wybrane aspekty szkole- 3 nia zawodowego kadry penitencjarnej w Polsce, (w:) I. Szałański, op. cit. s. 333. Ę : 24 --- STRONA 25 --- = a POD s 2. Podstawowe założenia systemu kształcenia zawodowego personelu wię- $. ziennego w polsce : : i | 2.1. Podstawy prawne szkolenia i doskonalenia zawodowego 5 1 Podstawy prawne w zakresie szkolenia i doskonalenia zawodowego per- A sonelu więziennego w Polsce stanowią: x 1. ustawa z dnia 26 kwietnia 1996 r. o Służbie Więziennej; i | L. 2. zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 12 września 1997 r. w sprawie | I zasad doskonalenia zawodowego funkcjonariuszy Służby Więziennej, pro- i | | gramu i czasu trwania nauki w Szkołach Służby Więziennej oraz zasad i trybu i | 5 sa składania egzaminów na oficera, chorążego i podoficera; | = zarządzenie Dyrektora Generalnego Służby Więziennej z dnia 27 stycznia 1998 r. i | | w sprawie określenia szczegółowych zasad i organizacji szkolenia oraz doskona- | z lenia zawodowego funkcjonariuszy i pracowników Służby Więziennej. | s W wymienionych aktach prawnych kształcenie zawodowe kadr więzien- | s nictwa jest uznawane za podstawowy obowiązek służbowy, obligujący do stałego . p I. podnoszenia wiedzy ogólnej i zawodowej. Art. 12 ustawy wskazuje, że „funkcjo- + z nariusze i pracownicy powinni wykazywać się odpowiednim przygotowaniem i a ogólnym i zawodowym, doświadczeniem oraz wysokim poziomem moralnym, | 5 systematycznie dokształcać i podnosić swoje kwalifikacje”. Z kolei art. 24 cyto- 3 sa * wanej ustawy stawia wymóg, że funkcjonariuszem może być osoba posiadająca | | co najmniej średnie wykształcenie, odpowiednie kwalifikacje oraz zdolność fi- | zycznąi psychiczną do służby w formacjach uzbrojonych. : i O 2.2. Podstawowe formy szkolenia i doskonalenia zawodowego” | o Na system szkolenia i doskonalenia zawodowego personelu zakładów pe- nitencjarnych w Polsce, składają się następujące rodzaje kształcenia: $ : 1. przeszkolenie wstępne; | 2. szkolenie podstawowe w szkołach służby więziennej; . i e 3. doskonalenie zawodowe w formach pozaszkolnych: = a) studia podyplomowe, o b) kursy, - | c) seminaria, p d) kursokonferencje i narady instruktażowo-szkoleniowe; =. e) szkolenie wewnątrzzakładowe. o Ponadto, w miarę potrzeby mogą być również organizowane inne formy ” | c - doskonalenia zawodowego, a w szczególności: staże zawodowe, staże specjali- 7 styczne, praktyki zawodowe, samokształcenie kierowane. | . 25 non --- STRONA 26 --- 7 Pracownicy zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin podlegają przeszko- leniu wstępnemu oraz doskonaleniu zawodowemu w formach pozaszkolnych. Do- i | skonaleniem tym obejmuje się funkcjonariuszy i pracowników przez cały okres BĘ" pozostawania ich w służbie i zatrudnieniu w więziennićtwie. sa Funkcjonariusze mogą podnosić swoje kwalifikacje zawodowe równieżpoza — 5 | służbą więzienną. Odbywa się to wówczas na zasadach i warunkach określonych w | + odrębnych przepisach o podnoszeniu kwalifikacji i wykształcenia ogólnego doro- — ; = słych3 Doskonalenie zawodowe odbywa się w Centralnym Ośrodku Szkolenia Służ- — 4 s by Więziennej w Kaliszu oraz w ośrodkach doskonałenia kadr służby więziennej. Koordynaćję i nadzór nad organizacją, przebiegiem szkolenia i doskona- | : lenia zawodowego funkcjonariuszy i pracowników sprawuje Wydział Kadr Cen- tralnego Zarządu Służby Więziennej. Do zadań Wydziału Kadr nałeży opraco- — EE wywanie programów nauczańia w szkołach i na kursach, koordynowanie prac w za- ; kresie organizowania różnych form doskonalenia zawodowego przez poszczególne — biura i wydziały Centralnego Zarządu Służby Więziennej, inicjowanie nowych form 4 szkolenia i doskonalenia zawodowego, współdziałanie ze szkołami wyższymii.pla- | cówkami naukowymi odnośnie pomocy w szkoleniu funkcjonariuszy i doradztwie 4 metodycznym oraz kontrolowanie i ocenianie stanu realizacji szkolenia i doskona- 3 lenia zawódowego w jednostkach organizacyjnych więziennictwa. Co roku Wy: i dział Kadr opracowuje harmonogramy szkolenia i doskonalenia zawodowego oraz ; przesyła je do wszystkich jednostek organizacyjnych więziennictwa. ś 7 Programy kursów, kursokonferencji, seminariów i narad instruktażowo- | «” szkoleniowych opracowują poszczególne komórki organizacyjne Centralnego ” Zarządu Służby Więziennej i za pośrednictwem Wydziału Kadr przedkładają do d zatwierdzenia Dyrektorowi Generalnemu Służby Więziennej. Programy natomiast ; studiów podyplomowych opracowują szkoły wyższe na zlecenie oraz w porozu- | mieniu z Dyrektorem Generalnym i one też te studia prowadzą. i Organizatorem kursów są biura i wydziały Centralnego Zarządu Służby Więziennej. Kursy te można podzielić na: dokształcające i doskonalące. Pierw- sze, dają możliwość przekwalifikowania zawodowego i objęcia innych, z reguły | wyższych stanowisk służbowych. Są to między innymi: kursy starszych wycho- $ wawców, kursy oddziałowych, kursy depozytorów. Kończą się one najczęściej $ egzaminem z treści i umiejętności niezbędnych na określonym stanowisku służ- ;$ bowym. Udział z kolei funkcjonariuszy w procesie dokształcania zawodowego, i w wyniku którego mogą oni awansować lub przekwalifikować się, ma charakter i dobrowolny. Organizacja tego typu kursów i egzaminów jest zgodna z zaleceniami * międzynarodowymi (na przykład reguła 55 pkt 3 Europejskich Reguł Więziennych). 34 * Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Ministra Pracy i Polityki Socjalnej zdnia 12.10.19931. 3 w sprawie zasad i warunków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i wykształcenia ogólnego dorosłych (Dz. U., Nr 103, poz. 472) Ś 26 | I --- STRONA 27 --- a e sys aron ac AA ZEE" A=" EP ="="="="nnn""" - 3 e Funkcjonariusz ma natomiast obowiązek uczestniczenia w. kursach do- - S | sam" lących. Kursy te są organizowane dla funkcjonariuszy z określonych (jed- s 3 | c dnych) stanowisk służbowych np. dyrektorzy zakładów, kierownicy działów, |: | wychowawcy, inspektorzy (instruktorzy) odpowiedzialni za określony odcinek a 4 | fak: cjonowania zakładu. Kursy te przeprowadza się w formie stacjonarnej. Tego vy X z c doskonalenie zawodowe zmierza do utrzymania kwalifikacji zawodowych - z jez pelu na odpowiednim poziomie, a także poszerzenia wiedzy i umiejętności - : ee sidowych stosownie do zadań stawianych służbie więziennej. Szkolenie koń- = Pr.s z reguły egzaminem, który. przeprowadza się w bądź w formie rozmowy - | sealifikacyjnej, egzaminu ustnego lub egzaminu pisemnego. > - o „Specyficzną formą doskonalenia zawodowego są także szkolenia wewnątrz- - 3 kiadowe, których organizatorem jest dyrektor zakładu penitencjarnego. W orga- - Sscji szkolenia wewnątrzzakładowego wyraża się jedna z naczelnych funkcji kie- : © Hesic ch każdego przełożonego, jaką jest szkolenie podległego personelu. Dy- r " ar jako osoba odpowiedzialna za całokształt funkcjonowania zakładu, powi- - 3 : mia zeć świadomość potrzeby organizacji doskonalenia zawodowego podległego e Ź [a personelu. Szkolenie wewnątrzzakładowe spełniać będzie w.praktyce ważną - a tylko wówczas, kiedy nastąpi trafny dobór treści, prowadzić je będą kompe- = am wykładowcy, a personel będzie przekonany o jego.celowości. Prowadzi się je 7 3 ik pmiarze określonym potrzebami zakładu, a jego zakres obejmuje najczęściej: ją ST 1) szkolenie ogólnopenitencjarne, - 3 O 2) szkolenia w poszczególnych działach, 4 e 3) szkolenie strzeleckie, > 1 s 4) szkolenie obronne. t > Zgodnie z zaleceniami, w tego rodzaju szkoleniu powinno się uwzględ- 3 | ssać wnioski z ocen, analiz, kontroli i nadzwyczajnych wypadków, groźnych Ę | er skutkach dla porządku i bezpieczeństwa zakładu. Szkolenie wewnątrzzakłado- a | daje dyrektorowi możliwość ustawicznego doskonalenia organizacji pracy Fw zakładzie, poprawy współdziałania wszystkich służb, a także prezentowania 3 problemów etycznych wynikających z wykonywanego zawodu penitencjarysty. : | Przyjęta przez polskie więziennictwo koncepcja kształcenia zawodowego I opiera się na realizacji zasady obowiązkowości i powszechności uczestniczenia 3 s w tym procesie, a także na pragmatyzmie w doborze treści nauczania oraz w od- | powiedniej korelacji warstwy teoretycznej i praktycznej procesu kształcenia.* x Zgodnie ze standardami międzynarodowymi, za podstawowe kryterium różnico- x wania procesu kształcenia zawodowego personełu więziennego w Połsce uznaje 1 się zajmowane stanowisko służbowe i związane z nim wymagania odnoszące się | do kwalifikacji ogólnych i zawodowych pracownika. Proces kształcenia zawodo- I wego obejmuje personel kierowniczy, specjalistyczny i nadzorczy (strażnicy). | *K. Bedyński, op. cit. s. 34. ą 27 --- STRONA 28 --- ps Dla potrzeb niniejszego opracowania, w dalszej jego części, przedstawię : | problematykę doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej więziennictwa. ś A: 3. Doskonalenie zawodowe kadry kierowniczej , ż 3.1. Kurs doskonalący dyrektorów zakładów penitencjarnych j | 'W zakresie szkolenia kadr kierowniczych szczególne miejsce w latach ubiegłych zajmował kurs doskonalący naczelników zakładów penitencjarnych! — 1 : Kurs ten trwał 18 dni i miał na celu przede wszystkim: PO + motywowanie dyrektorów do systematycznej pracy samokształceniowej, po- 3 zwalającej opanować podstawowe przepisy regulujące działalność poszcze- gólnych służb oraz wiedzę z zakresu teoretycznych reguł kierowania; s » stwarzanie uczestnikom szkolenia warunków do refleksji nad oceną własnych | 38 kwalifikacji zawodowych oraz do zdobycia informacji o sposobach rozwiązy- — HE" wania sytuacji trudnych i konfliktowych; : + doskonalenie umiejętności z zakresu kierowania zakładem.* Szczegółowe treści programowe kursu obejmowały zagadnienia z teorii organi- — w zacji i kierowania, pracy kadrowej, organizacji pracy penitencjarnej, problematy: : kę kwatermistrzowską i finansową oraz zagadnienia dotyczące działalności na — 3 rzecz budowy bezpieczeństwa zakładu. Zajęcia na kursie prowadziła kadra kierownicza Centralnego Zarządu Za- | kładów Karych oraz wyróżniający się doświadczeniem i efektami pracy dyrek- torzy zakładów penitencjarnych, którzy niejednokrotnie rozwiązywali w praktyce | | sytuacje trudne i konfliktowe. s Stałym elementem realizacji programu szkolenia były spotkania z kierow- — 5 nikami komórek organizacyjnych Centralnego Zarządu, na których omawiano nie- 3 prawidłowości występujące w działalności poszczególnych służb. Większość za- — jęć starano się realizować metodami problemowymi i aktywizującymi, wykorzy- | stując elementy dyskusji, dyskusji panelowej, symulacji i gier sztabowych. W la- — 1 tach 1992-1994 przeprowadzono trzy takie kursy, na których przeszkolono grupę | 3" 115 dyrektorów. Każdy tego typu kurs kończył się rozmową kwalifikacyjną. : Pomimo, że starano się modyfikować treści programowe, wprowadzając : do programu m.in. tematykę negocjacji i mediacji, problematykę międzynarodo- > wych zaleceń dotyczących postępowania z osobami pozbawionymi wolności, ? Do roku 1996 zakładem karnym lub aresztem śledczym kierował naczelnik. Ustawa z dnia 26 | kwietnia 1996 o Służbie Więziennej wprowadziła zmianę nazewnictwa, zastępując nazwę „na- s czelnik” określeniem „dyrektor”. Ę 1 * Program kursu doskonalącego naczelników, CZZK, Warszawa 1992. : : 28 5 --- STRONA 29 --- | o ię ś Ea także udoskonalać metodykę szkolenia, to jednak w kolejnych latach (aż do 38 dnia dzisiejszego) nie zorganizowano podobnego kursu. OJ Szukając odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się stało, trzeba wymienić 9 następujące okoliczności. Stan zaawansowania prac nad nową ustawą o Służbie : Więziennej i przepisami wykonawczymi do niej, stwarzał przekonanie decydentów 1 | więziennictwa o tymczasowości obowiązywania przepisów regulujących funkcjo- 43 nowanie Służby Więziennej. Uznano zatem, że z organizacją kolejnych kursów na- 1 s "leży zaczekać do czasu uchwalenia przez parlament nowej ustawy o Służbie Wię- S$ ziennej. Sejm uchwalił ją w dniu 26 kwietnia 1996 r. Następnie, nastał okres żmud- $$ nychi wydłużających się prac legislacyjnych nad wydaniem aktów wykonawczych - : 1 'do ustawy. Być może była to jedna z przyczyn, że także w latach 1996-97 nie zorga- - o * nizowano kursu doskonalącego dyrektorów. Trzeba również wspomnieć i o tym, że s stara koncepcja kursu nie uzyskała pełnej akceptacji jej uczestników. Była krytyko- O | wana jako zbyt mało nowatorska, a liczne i szczegółowe testy kontrolne wiedzy - = | - zzakresu znajomości problematyki poszczególnych służb, wywoływały u uczestni- | ków nadmierne stany stresowe. Nie bez znaczenia na losy tego typu szkolenia miały U również wpływ częste zmiany na stanowisku szefa więziennictwa, a także i to, że - : | przeszkolona w latach 1992-1994 grupa dyrektorów obejmowała w zdecydowanej O większości tych, którzy zostali powołani na to stanowisko po roku 1989 i często | I pozostaje na tych stanowiskach do dnia dzisiejszego. : | Sądzę, że jednak dzisiaj możemy patrzeć w najbliższą przyszłość z więk- 1 | szym optymizmem, gdyż trwają aktualnie prace nad stworzeniem programu spe- | | cjalizacji zarządzania więzieniem, którą planuje się uruchomić w roku 1999, | w ramach Podyplomowego Studium Penitencjarystyki. n Nowa specjalizacja jest adresowana do kadry kierowniczej i ma zastąpić | dotychczasowe kursy doskonałące dyrektorów zakładów. Opracowanie programu 48 - zlecono pracownikom naukowym Uniwersytetu im. A. Mickiewicza w Poznaniu. o Program obejmuje następujące bloki przedmiotów: menedżerski, ekonomiczny, U = zawodowy i informatyczny. Szczegółowe treści studium bazują na teorii organi- 1 E EE zacji i zarządzania, strategii w zarządzaniu więzieniem, psychologicznych aspek- o tach zarządzania, uwzględniają możliwości komputerowego wspomagania infor- | macyjnego decyzji menedżerskich, a także powinny wzbogacać wiedzę uczestni- Ś o ków na temat zasad funkcjonowania gospodarki rynkowej i możliwości stosowa- | nia systemu motywacji ekonomicznej w więziennictwie. Przewiduje się, że stu- Eo e "dium będzie trwać 1 rok. Zajęcia odbywać się będą w dwóch semestrach (łącznie | | :. około 250 godzin zajęć dydaktycznych). Zajęcia będą prowadzić pracownicy 1 | szkół wyższych, specjaliści z określonych dziedzin wiedzy oraz praktycy peniten- 1 cjarni z dużym dorobkiem zawodowym i osiągnięciami naukowymi. BE : 15 o * Projekt programu Studium Podyplomowego Zarządzania Zakładem Karnym, UAM, Poznań I 29 s ZE --- STRONA 30 --- 4 ki | : Priorytet zagadnień z teorii organizacji i zarządzania w programie stu- dium dla kadry kierowniczej nie powinien nikogo dziwić, gdyż sposoby zarzą- s dzania organizacją i kierowania podwładnymi mają istotny wpływ na funkcjono- : a wanie instytucji oraz na realizację stojących przed nią zadań i celów. i | 3.2. Podyplomowe Studium Penitencjarystyki | s Nową formą doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej oraz przygo- — | | iowania rezerwy kadrowej jest Podyplomowe Studium Penitencjarystyki. Studium — HEF zostało utworzone przy Wydziale Studiów Edukacyjnych Uniwersytetu im. j * A. Mickiewicza w Poznaniu, a funkcjonuje w oparciu o techniczo-lokalową bazę | s Centraliego Ośrodka w Kaliszu. Działalność studium jest finansowana ze środ- > ków Centralnego Zarządu. Studium rozpoczęło działalność w styczniu 1998 roku. | Stanowi jedną z forma realizacji porozumienia o współpracy naukowej, pomiędzy 3 . Centralnym Zarządem a Uniwersytetem im. A. Mickiewicza w Poznaniu. = Studium przeznaczone jest dla absolwentów wyższych uczelni, którzy x uprzednio ukończyli szkołę oficerską Służby Więziennej. Ukończenie studium — 5 h umożliwia funkcjonariuszom awansowanie na stanowiska kierownicze bądź inne | - A stanowiska w hierarchii zawodowej. : | Celem studium jest przekazanie uczestnikom specjalistycznej wiedzy z za- po: : kresu penitencjarystyki i nauk wspomagających, w szczególności z pedagogiki reso- 4 z cjalizacyjnej, psychologii, socjologii, seksuologii, prawa, pracy socjalnej, organizacji SE" i zarządzania personelem więziennym, wybranych problemów zawodowych perso- j Ą nelu więziennego i komunikacji interpersonalnej.” Ważnym elementem edukacji jest . wyrobienie u słuchaczy praktycznych umiejętności rozwiązywania różnych, trudnych — SE sytuacji zawodowych, z którymi spotykają się w praktyce. Treści programowe stu- — du" | dium stanowią kontynuację i poszerzenie wiadomości przekazywanych absolwentom > szkoły oficerskiej SW. Nowa wiedza i nabyte umiejętności powinny pomagać kadrze — kierowniczej w organizacji pracy i kierowaniu zespołami ludzkimi. = " Zajęcia prowadzi się w formie wykładów, konwersatoriów, warsztatów i treningów umiejętności. Dużym walorem studium jest zaangażowanie do pro- wadzenia zajęć pracowników naukowych z różnych wyższych uczelni (min. 38 z Poznania, Łodzi, Wrocławia, Gdańska) oraz udział w realizacji zajęć warsztato- poj wych doświadczonych przedstawicieli więziennictwa. 3 Studium trwa jeden rok i obejmuje dwa semestry. W pierwszym semestrze — odbywają się zajęcia wspólne dła wszystkich uczestników, w drugim następuje ; podział na specjalizacje: > e penitencjarną (dła wychowawców i psychologów), po: e administracyjną (dla pozostałych funkcjonariuszy). 3 Plan Podyplomowego Studium Penitencjarystyki, UAM, Poznań 1997. pO : 30 --- STRONA 31 --- u- s 1$7 *- Plan studium obejmuje 250 godzin zajęć. Warunkiem ukończenia stu- ą- Us jest zaliczenie wszystkich przedmiotów ujętych w planie, a także napi- 0- H sic pracy dyplomowej. | [| > Wypada również odnotować, że kadra kierownicza poza doskonaleniem 3 | ssodowym w ramach wspomnianego studium penitencjarystyki, dokształca się 1 ysmych kierunkach studiów podyplomowych. Dają one możliwość pogłębiania a Ucejalistycznej wiedzy z tych dziedzin, które są zbieżne z zainteresowaniami 0-5 Hi środowymi lub osobistymi funkcjonariuszy. Udział w tych formach dokształca- ma 3 e warza możliwość zaspokajania przez personel indywidualnej potrzeby pod- ma. | | pzenia kwalifikacji ogólnych i zawodowych. Warunkiem skierowania funkcjo- zę 5 [smsza na studia i partycypowanie organów więziennictwa w jego kosztach kszta- d- 3 raza jest przydatność zawodowa wiedzy przekazywanej na studiach. Z tych wła- Ta. x = ry ględów preferencje zawodowe uzyskały studia podypiomowe z zakresu zy kra karno-wykonawczego oraz legislacji, na które w roku 1998 skierowano | [iks dyrektorów zakładów karnych. zy sza I mj s .3. Kurs doskonalący kierowników działów ochrony e | a 1 za Zapewnienie porządku i bezpieczeństwa w jednostce penitencjarnej jest a- Poboinym warunkiem do prowadzenia w sposób uporządkowany i systema- o- 3 Hay oddziaływań resocjalizacyjnych. Szczególną odpowiedzialność za bezpie- ji. Bsatwo zakładów penitencjarnych ponoszą kierownicy działów ochrony. Profe- 0- 3 Blsiernu przygotowaniu tej grupy funkcjonariuszy do wykonywania zadań służ- st A ch i skutecznemu sprawowaniu funkcji kierowniczej służy niewątpliwie spe- cho3 lisy kurs doskonałący. = s Podstawowym celem kursu jest przekazanie specjalistycznej wiedzy z za- m x kierowania zespołami ludzkimi, wyrobienie u uczestników umiejętności ze | llezmowania decyzji i wykorzystywania uregulowań prawnych dotyczących a paki) ości ochronnej w organizacji pracy i kierowaniu działem ochrony. Orga- w 3 Hsłorem kursu jest Wydział Ochrony Centralnego Zarządu i Centralny Ośrodek. 0o- = trwa 17 dni. Zajęcia dydaktyczne realizuje się zarówno w Centralnym Ośrod- I. ZY i w wybranych zakładach penitencjarnych. Szczegółowymi treściami pro- O- ina śrymi kursu są zagadnienia bezpieczeństwa, szkolenie strzeleckie, wybra- E | Gigadnionia prawne i kwatermistrzowskie, problematyka komunikacji społecz- że gg sr warunkach izolacji więziennej, kierowanie zespołami łudzkimi.!! je | a Realizacja zajęć programowych opiera się na aktywnych formach naucza- : ; 5 /ćwiczeniach, symulacjach, inscenizacjach. Dla uatrakcyjnienia przekażu s az wykorzystuje się filmy dydaktyczne, makiety, tablice poglądowe. W me- ą lliyce szkolenia kładzie się nacisk na to, aby uczestnicy samodzielnie rozwiązy- + 5 r sram kursu doskonałącego dla kierowników działów ochrony, CZ$W, Warszawa 1998. > 3I --- STRONA 32 --- wali rozmaite sytuacje problemowe. Ponieważ kierownik działu ochrony kieruje | najliczniejszym działem służby, dlatego ważnym elementem szkolenia jest warsztat 1 ' z zakresu komunikacji społecznej i kierowania zespołami ludzkimi. Zajęcia z tej 4 dziedziny realizuje się metodami aktywnymi. Aktywna forma tego typu zajęć polega nie tylko na bezpośrednim odgrywaniu ról, ale ma również uświadamiać | uczestnikom znaczenie emocji, sygnałów werbałnych i niewerbalnych w kontak- taćhinterpersonalnych, a tym samym umożliwia przećwiczenie umiejętności ko- + minikowania się z podwładnymi i przełożonymi. Do realizacji zajęć z zagadnień | bezpieczeństwa angażuje się funkcjonariuszy pełniących kierownicze funkcje $ w więzieniach: O doborze wykładowców decyduje kryterium kompetencji i pro- | fesjonalizm, a także potrzeba zapoznania uczestników z indywidualnymi stylami pracy kierowników. o k Integralną częścią kursu jest wycieczka dydaktyczna, podczas której uczest- © nicy zapoznają się z organizacją działalności ochronnej w wybranych więzieniach. Zajęcia dydaktyczne, prowadzone przez funkcjonariuszy wizytowanej jednostki, 4 służą do wymiany doświadczeń, konfrontacji poglądów, dokonania porównań i uzupełnienia wiedzy na temat sprawnego i bezpiecznego funkcjonowania jed- 4 nostki penitencjarnej. Stałym elementem wizytowania zakładu przez uczestni- ; ków kursu jest udział, w charakterze obserwatorów, w ćwiczeniach obronnych. 4 Z uwagi na prowadzoną przez kierowników działu ochrony działalność szkole- 4 niową, w programie kursu przewidziano również zagadnienia, których realizacja ; polega na samodzielnym przygotowaniu przez uczestników konspektów do zajęć ze szkolenia strzeleckiego i zagadnień bezpieczeństwa, a następnie na przepro- + wadzeniu ich ze słuchaczami szkoły podoficerskiej. Ę Reasumując należy podkreślić, że proces dydaktyczny na kursie zawiera : następujące elementy: 4 * wykłady teoretyczne, | e spotkania i dyskusje z osobami o dużym doświadczeniu zawodowym w celupo- $ pularyzowania pozytywnych przykładów organizowania działalności ochronnej, * e zajęcia warsztatowe, ćwiczenia i inne metody aktywizujące, Ą : e zajęcia praktyczne realizowane w warunkach jednostki penitencjarnej, w tym 4 również udział w ćwiczeniach obronnych, e samodzielne opracowywanie konspektów do przedmiotu „zagadnienia bezpie- 3 czeństwa” i „szkolenie strzeleckie” oraz przeprowadzenie strzelania szkolnego : i zajęć dydaktycznych w charakterze wykładowcy, | * wymianę doświadczeń między uczestnikami kursu, 3 e pracę indywidualną oraz grupową polegająca na analizie przypadków w oparciu 4 o biułetyny informacyjne, analizy, sprawozdania z postępowań wyjaśniających, itp. + Ponadto kierowników działów ochrony i kierowników działów peniten-_ | cjamych szkoli się w ramach pięciodniowych warsztatów z zakresu negocjacji , 32 " ś --- STRONA 33 --- | je |. i działań sztabowych. Celem tej formy szkolenia jest przekazanie uczestnikom at | $$: tego w jaki sposób lepiej porozumiewać się, rozwiązywać konflikty w relacjach ej T interpersonalnych, negocjować oraz reagować na sytuacje zagrożenia bezpieczeń- ęć $: stwa. Treści programowe zajęć dają priorytet negocjacji, jako metodzie rozwiązy- ać 1. wania sytuacji trudnych i konfliktowych. Nie każdą sytuację w więzieniu można k. T Jednak rozwiązać tą metodą, dlatego program uzupełniają działania sztabowe, 0- | polegające na samodzielnym rozwiązywaniu przez uczestników symulowanych >ń sytuacji zagrożenia bezpieczeństwa, np. akt terrorystyczny, zbiorowe groźne nie- je = posłuszeństwo. Zajęcia odbywają się w scenerii oddziału mieszkalnego i pola g- 1. spacerowego. Ośrodek w Kaliszu dysponuje bowiem bazą dydaktyczną umożli- ni wiającą tego rodzaju ćwiczenia. Uczestnicy działań mają do dyspozycji siły i środki o umożliwiające likwidację symulowanego zagrożenia. Do tego celu wykorzystuje t- . się odpowiednio wyposażone grupy słuchaczy szkoły podoficerskiej. Pierwsza h. [sesja zajęć warsztatowych była prowadzona pod kierunkiem pracowników na- i, | ukowych z Zakładu Komunikacji Społecznej przy Politechnice Wrocławskiej. ń Udział naukowców umożliwił kadrze dydaktycznej Centralnego Ośrodka zdoby- ]- | A cie oraz pogłębienie wiedzy teoretycznej na temat komunikacji społecznej i nego- |- | cjacji. Uzyskana w czasie pierwszej edycji zajęć wiedza, doświadczenie oraz 1. 1 © wnioski uczestników i własne przemyślenia organizatorów spowodowały zmianę - D formuły warsztatów. Obecnie w całości realizowane są one przez kadrę Ośrodka. a JE Podkreślić należy, że ten rodzaj szkolenia stanowi przykład poszukiwania atrak- ć e cyjnej.i efektywnej formy przekazu praktycznych umiejętności kadry-kierowni- - e czej więziennictwa. a o : 3.4. Kurs doskonalący dowódców zmian 5. | Istotną rolę w doskonaleniu zawodowym średniej kadry kierowniczej, od- - S grywają kursy doskonałące dowódców zmian działów ochrony. Dowódca zmiany ; «| wykonuje szczególne zadania w realizacji izolacyjno-ochronnej funkcji więzie- | nia i zajmuje specyficzne miejsce w strukturze organizacyjnej zakładu peniten- 1 - cjarnego w Polsce. Jest on przełożonym grupy funkcjonariuszy, którzy pełnią służbę s w jednostce i realizują przyjęty w niej system ochrony, W czasie nieobecności . o -dyrektora zakładu i Jego zastępcy, dowódca zmiany posiada uprawnienia do wy- ' ) | 1 * dawania połeceń, podejmowania decyzji o stosowaniu środków przymusu bezpo- 1. średniego, organizuje działania obronne podczas zagrożenia bezpieczeństwa za- [l kładu. | s Celem kursu dla tej grupy funkcjonariuszy Jest: . I: ©. .e wyrobienie umiejętności kierowania zespołami ludzkimi i podejmowania decyzji, - 1 e pogłębienie i utrwalenie specjalistycznej wiedzy, niezbędnej do prawidłowego i | wykonywania zadań służbowych, 33 SIENNA --- STRONA 34 --- e nabycie umiejętności samodzielnego rozwiązywania zadań w różnych sytuacjach | . zawodowych.” ś Organizatorem kursu jest Centralny Ośrodek Szkolenia Służby Więzien- nej w Kaliszu, a ogólny nadzór nad jego przebiegiem i realizacją programu spra- 4 wuje Wydział Ochrony Centralnego Zarządu Służby Więziennej. Kurs trwa 14 $ dni. Część zajęć prowadzi się na terenie wybranych zakładów. Praca z uczestni- Ę kami kursu polega na stosowaniu aktywnych metod nauczania takich jak: ćwicże- : nia, symulacje, warsztaty, inscenizacje, gry sztabowe..Osoby prowadzące zajęcia | zwracają szczególną uwagę na samodzielne rozwiązywanie problemów przez | uczestników. W metodyce szkolenia preferuje się takie metody kierowania pro- 4 cesem nauczania, aby uczestnicy poprzez aktywne formy doświadczali i ćwiczyli: ; sposoby komunikowania się z podwładnymi i przełożonymi, wydawanie pole- 3 ceń, podejmowanie decyzji w sytuacjach ekstremalnych, sposoby rozwiązywania ; konfliktów. Obok metod aktywnych stosuje się również wykłady. Zajęcia prowa- + dzi kadra dydaktyczna Centralnego Ośrodka, przedstawiciele Centralnego Zarzą- 4 du oraz praktycy penitencjarni (dyrektorzy zakładów, kierownicy działów ochro- : ny). Kurs kończy się egzaminem ustnym przed komisją, w której składzie uczest- niczy przedstawiciel Centralnego Zarządu Służby Więziennej. |: Wnioski i uwagi końcowe : " Zaprezentowany materiał skłania do następujących wniosków iuwagkońcowych: 1. Przyjęta przez polskie więziennictwo koncepcja kształcenia zawodowego per- ; sonelu więziennego, oparta na realizacji zasady obowiązkowości i powszech- 4 ności uczestnictwa w nim, pragmatyzmie w doborze treści nauczania oraz $ odpowiedniej korelacji warstwy teoretycznej i praktycznej procesu kształce- : nia, jest zgodna ze standardami międzynarodowymi. : 4 2. Stosownie do obowiązujących standardów międzynarodowych, podstawowym + kryterium różnicowania procesu kształcenia zawodowego kadr więziennic- twa w Polsce jest zajmowane stanowisko służbowe i związane z nim wyma- gania odnoszące się do kwalifikacji ogólnych i zawodowych pracownika. Pro- ces kształcenia zawodowego obejmuje personel kierowniczy, specjalistyczny i nadzorczy (strażniczy). ” | 3. Szczególne znaczenie w systemie kształcenia personelu więziennego w Pol- 4 sce ma doskonalenie zawodowe kadry kierowniczej, którego celem jest nie tyJko pogłębianie wiedzy i umiejętności zawodowych, ale również weryfika- 4 cja kandydatów na stanowiska kierownicze. W doborze metod szkolenia tej + : grupy funkcjonariuszy preferuje się metody aktywne; 6j. ćwiczenia, symula- + cje, inscenizacje, warsztaty, gry sztabowe — najpełniej ukazujące kto umie ; '2 Program kursu dowódców zmian działu ochrony, CZ$W, Warszawa 1998. ą ; 34 Ę --- STRONA 35 --- = ach | a sobie radzić z problemem, kto jest' samodzielny i potrafi znaleźć racjonalne I i skuteczne rozwiązania. Nie wólno zapominać, że postawy asekuranckie en- 1 i niesamodzielne są destrukcyjne i groźne dla instytucji totalnych, które gene- ra T rują różnorodne sytuacje trudne i konfliktowe. 14 4: W programach doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej, znacząca Ni Lt i godna uwagi, powinna być problematyka etyki zawodowej. Na każdym szcze- ze- s blu hierarchii służbowej istnieje konieczność przestrzegania przez funkcjona- Cla o riuszy norm etyczno-moralnych.'* W aktualnie obowiązujących programach zez 4 o szkolenia i doskonalenia zawodowego problemy etyki zawodowej są trakto- pro- 3 e wane zbyt marginalnie, Przestrzeganie określonych norm etyczno-moralnych zyl se zawodzie funkcjonariusza więziennego ma wielorakie znaczenie dla perso- polej ale jak i całej służby, a mianowicie: : ania: : e pływa na prawidłowe wykonywanie kary pozbawienia wolności i tym- Owa | Ezasowego aresztowania, | AZĘ isa: ko syduje w dużym stopniu o prestiżu społecznym służby więziennej, "hros | eyżnacza płaszczyzny do prawidłowego komunikowania się z osobami zest | Gożb awionymi wolności, a tym samym do unikania niepotrzebnych kon- * | Mliktów i zmniejszenia liczby zagrożeń ze stróny osadzonych, | sto arza w obszarze polityki kadrowej podstawy do tworzenia właściwej 5. aa mosfery pracy, : 1 T głatwia proces kierowania na wszystkich szczeblach. ychc | ści programowe doskonalenia zawodowego kadry kierowniczej powinny per ie iedlać funkcje, jakie ma do spełnienia administracja penitencjarna. ech: Cie: ia na całym świecie muszą poradzić sobie z zasadniczym konfliktem OraŻ Ha interesów, występującym między funkcją izolacyjną (ochronną) a reso- łce-* . e Hzacyjną (wychowawczą). Przezwyciężanie konfliktowych ról i interesów, : Bakic: funkcjonują wśród kadry wychowawczej i ochronnej, stanowi jedno ym podstawowych zadań kadry kierowniczej zakładu, a jednocześnie jest jed- nIc- s m z warunków budowania jego bezpieczeństwa. W tym miejscu warto ma- | ep omnieć, cytowaną często w literaturze, konstatację Vernona Fox'a: „Bun- 'r0- ty wybuchają w więzieniach, w których nie ma równowagi między systemem zny 3 | ochrony, a systemem reedukacji więźniów. Jeśli personel jest w pełni zaanga- — | | żowany w stosowaniu obu tych systemów, bunty nie zdarzają się”.'* Należy ol- | | zatem dążyć w praktyce penitencjarnej do funkcjonalnej równowagi między nie funkcją ochronną a wychowawczą, a w programach szkolenia i doskonalenia ka- + [zawodowego tę konieczność odpowiednio eksponować. tej 4 REM e | EH 'Machel, Niektóre problemy etyki zawodowej funkcjonariuszy Służby Więziennej. „Przegląd nie | froae ncjamy i Kryminologiczny” 1990-1991 nr 8. | as Machel, . Zagórski, op. cit, s. 114. : I fernon Fox, Why Prisoners Riot, Federal Probation, 1971. . Ę z sł SU --- STRONA 36 --- 6. Ważne miejsce w edukacji kadry kierowniczej powinna zajmować wiedza na E temat zjawiska stresu i wypalania zawodowego, ich przebiegu, konsekwencji, | oraz sposobów radzenia z nimi. Każdy przełożony winien mieć świadomość, | że zjawiska te mogą być potęgowane przez styl kierowania i zarządzania za- E kładem oraz sposób komunikowania się z podwładnymi. W związku z po- a wyższym odpowiedzialny przełożony umie rozróżnić co najmniej pierwotną Ę: niechęć do pracy u swoich podwładnych, od utraty lub obniżenia zaangażo- s wania zawodowego na skutek wypalania się. Spośród wielu umiejętności, które | są niezbędne do sprawnego zarządzania instytucją duże znaczenie ma umie- | Jętność współpracy z ludźmi, sposób traktowania podwładnych oraz umiejęt- E ność rozwiązywania konfliktów, w których oni uczestniczą, Atmosfera pracy U oraz Jakość stosunków międzyludzkich w dużym stopniu zależy od umiejęt- + ności przełożonych. W programie doskonalenia kadry kierowniczej nie może | zatem zabraknąć zagadnień dotyczących kształtowania stosunków między- sk ludzkich, motywowania podwładnych do pracy, tworzenia warunków właści- | wej adaptacji zawodowej funkcjonariuszy nowoprzyjętych do służby. Nauka s powyższych umiejętności ma szczególne znaczenie w polskim więziennic- zł twie, w którym utrzymuje się znaczny poziom fluktuacji kadr. Niepokoić musi A fakt, iż ponad 50% odchodzących ze służby to ludzie młodzi, o stażu poniżej 4 15 lat. W tej sytuacji należałoby zbadać, czy przyczyną ich odejścia są tylko EE niskie wynagrodzenia, jak to się na ogół tłumaczy, czy również czynniki po- s , zapłacowe, takie jak: brak możliwości samorealizacji, niewłaściwe stosunki | międzyludzkie, brak wsparcia ze strony przełożonych, zły system motywowa- E nia do pracy, zachowawcze traktowanie personelu przez przełożonych. * 7. Nowe możliwości wspomagania zarządzania strukturami organizacyjnymi wię- s ziennictwa stwarzają systemy informatyczne. Trzeba uświadamiać funkcjo- | nariuszom nieuchronną konieczność komputeryzacji więziennictwa płynących j 8 korzyści z elektronicznego przetwarzania danych.” Należy również wskazy- si wać, że komputery mogą pomóc w usprawnianiu pracy, ale same nie są reme-' x dium na bałagan i brak koncepcji zarządzania. Nie może zatem zabraknąć sa w programach szkolenia funkcjonariuszy, a przede wszystkim doskonalenia 5 kadry kierowniczej, zagadnień dotyczących wykorzystania systemów infor- a matycznych w zarządzaniu. s 'Ś M, Ciosek, Stres w pracy zawodowej funkcjonariuszy więziennych. "Przegląd Penitencjarny + E i Kryminologiczny” 19901999 nr 8; także -J. Nawój, Niektóre zagadnienia doboru do roli zawo- Ee dowej funkcjonariusza więziennego i kierowania Jego rozwojem. (w:) Nabór i szkolenie funkcjo- EE nariuszy Służby Więziennej w polskim systemie penitencjarnym, Kalisz 1995 oraz tegoż, Syndrom IE wypalenia zawodowego funkcjonariuszy więziennych (w:) B. Hołyst, S. Redo (red:), Problemy s więziennictwa u progu XXI w. Warszawa-Wiedeń-Kalisz 1998. | 3 "" Gajos M. Perspektywy wykorzystania informatyki w pracy penitencjarnej, w: B. Hołyst, | S. Redo, op. cit. 3 x 36 o: --- STRONA 37 --- _—Ć<[<<— o o CE EEEE na I 8. Z optymizmem należy przyjąć nowe tendencje w zakresie doskonalenia kadry ji, s kierowniczej. Myślę tutaj o powołanym do istnienia Podyplomowym Studium ŚĆ, | . Penitencjarystyki oraz o planowanym — w jego ramach - uruchomieniu w roku za- | 1999-nowej specjalizacji zarządzania zakładem karnym, która jest adresowa- o- A na do dyrektorów zakładów. W tym miejscu można postawić pytanie: czy ną o kadra kierownicza służby więziennej powinna być doskonalona zawodowo 0- | tylko przez samo więziennictwo, czy również poza jego strukturami? Sądzę, re s że przyjęty aktualnie w Polsce modeł mieszany, tj. realizowanie doskonalenia e- . : zawodowego kadry kierowniczej nie tylko w ramach więziennictwa, ale także zt e poza nim — jest rozwiązaniem słusznym. Właśnie kadra kierownicza jest cy w głównej mierze odpowiedzialna za wdrażanie reformy systemu peniten- t- s cjarnego i nowych uregulowań prawnych. To ważne zadanie więziennictwa że I wymaga wsparcia nauki, a powołane studium podyplomowe penitencjarysty- y- | e ki rozszerza płaszczyznę współpracy praktyki penitencjarnej z teorią oraz stwa- i- Po. rza możliwość podejmowania wspólnie planowych i systemowych przedsię- ka | '. * wzięć. : - FB. si o 4. Szkolenie oficerów - s co o Omawiając zagadnienie szkolenia kadr kierowniczych Służby Więziennej D- O nie można pominąć szkoły oficerskiej, która jest podstawową formą szkolenia ki E/ przyszłych kadr kierowniczych. a- | Do szkoły oficerskiej kieruje się wyłącznie funkcjonariuszy z wyższym " a wykształceniem, którzy pomyślnie zakończyli szkolenie wstępne. Są to funkcjo- - ; | nariusze z następujących stanowisk: młodsi wychowawcy działów penitencjar- - 4 sA nych, lekarze oraz młodsi inspektorzy z pozostałych działów służby. n | : Celem kształcenia zawodowego w tej szkole jest profesjonalne przygoto- y- wanie absolwentów do wykonywania zadań służbowych na zajmowanym stano- z [ wisku służbowym, wyposażenie ich w wiedzę ogólnopenitencjarną i społeczno- ić A prawną oraz kształtowanie praworządnych i humanitarnych postaw wobec osób a | pozbawionych wolności. - E Zajęcia w szkole odbywają się w okresie 10 miesięcy (od października do | lipca) w formie 10. zjazdów trwających od 1 do 3 tygodni. Funkcjonariusze są y | ksziałceni w specjalizacjach odpowiadających poszczególnym działom służby, „5 w jakich są zatrudnieni. Kształcenie odbywa się w następujących specjalizacjach: : tpenitencjarnej, ochronnej, administracyjnej, kwatermistrzowskiej, finansowej, d DD. służby zdrowia, ewidencji, zatrudnienia oraz bezpieczeństwa i higieny pracy. Plan y | nauczania obejmuje ogółem 460 godzin zajęć dydaktycznych. Udział w zjazdach s : szkoły oficerskiej jest. obowiązkowy. Zróżnicowanie specjalizacyjne szkolenia : | I oficerskiego opiera się na koncepcji utylitaryzmu dydaktycznego, która nakazuje o 37 --- STRONA 38 --- uwzględniać w kształceniu zawodowym w maksymalnym stopniu przyszłą rolę : zawodową absolwenta. : : ń : 1 Przedmiotami wspólnymi (ogólnymi) w szkole oficerskiej są: wybrane za- | gadnienia prawne, podstawy polskiego systemu penitencjarnego, kryminołogia, i zagadnienia bezpieczeństwa, warsztaty sytuacyjne, pragmatyka służbowa, zagad- s nienia penitencjarne, psychologia —psychopatologiashigiena iratownictwo, szko- lenie strzeleckie, szkolenie techniczne, podstawy informatyki i wychowanie fi- | zyczne z elementami samoobrony. Szkolenie specjalistyczne odbywa się z nastę- s pujących przedmiotów: metodyka oddziaływań resocjaliżacyjnych, elementy dia- ż gnostyki. penitencjarnej, psychospołeczne problemy wykonania kary pozbawie- | nia wolności, ewidencja penitencjarna, archiwistyka, zagadnienia kwatermistrzow- Ą skie, finanse Służby Więziennej, bezpieczeństwo i higiena pracy, zatrudnienie + osadzonych, zagadnienia óchronno-obronne, przepisy kadrowe, przepisy organi- zacyjno - prawne, organizacja więziennej służby zdrowia. : | 1 Stosownie do zaleceń międzynarodowych odnoszących się do kształcenia EH personelu więziennego, egzaminami kończą się przedmioty ogólne i specjaliza- 1 cyjne, szczególnie ważne z uwagi na zajmowane stanowisko służbowe, Egzami- 3 ny przeprowadza się w dwóch sesjach: zimowej i letniej. Składy komisji egzami- + nacyjnych powołuje Dyrektor Generalny Służby Więziennej. W zależności od E: specjalizacji słuchacze zdają od 4 do-7 egzaminów oraz mają obowiązek uzyska- |: nia'od 11 do 14 zaliczeń. : - a Słuchacze, którzy nie uzyskali zaliczeń bądź nie zdali egzaminu w sesji s zimowej, mają prawo przystąpić do egzaminu poprawkowego lub zaliczeń przed x sesją letnią, w trakcie trwania kolejnych zjazdów. Przed przystąpieniem do egza- s minu z przedmiotu specjalizacyjnego słuchacz ma obowiązek uzyskania zaliczeń : ze wszystkich przedmiotów objętych planem nauczania. Słuchacze, którzy nie | a zdali egzaminu w sesji letniej, bądź nie zostali dopuszczeni do egzaminu z przed- i miotu specjalizacyjnego z powodu braku zaliczeń — przystępują do egzaminów si poprawkowych lub zaliczeń w. sesjach egzaminacyjnych kolejnej szkoły oficer- EU skiej Służby Więziennej. : : : x : Niewątpliwie, jedną z bardziej postępowych zmian w dziedzinie szkołe- u nia zawodowego personelu więziennego w Polsce, było wprowadzenie w roku s 1992 do programów nauczania bloku przedmiotów, który jest ukierunkowany na EE uczenie. funkcjonariuszy kontroli własnych zachowań, uwrażliwianie ich na póo- — $ | trzeby więźniów, a przede wszystkim na poprawę komunikacji interpersonalnej. I Problematyka komunikacji interpersonalnej zajmuje ważne miejsce w szko- + leniu oficerów więziennictwa i jest realizowana na zajęciach z przedmiotu „warsztat | sytuacyjny i uwrażliwiający”. Zajęcia z tego przedmiotu są prowadzone przez psy- = chologów (w małych grupach do. +5 osób). Realizowane są przede wszystkim. 4 s metodą inscenizacji psychodramatycznych typowych sytuacji, z jakimi funkcjo- s : 38 t --- STRONA 39 --- - p p E=,fgBGd2EEuu€CuRwE ooo Tę | | nariusz może spotkać się w swojej pracy zawodowej. Grupa analizuje ich prze- E bieg, reakcje uczestników i wyciąga wnioski. Głównym celem zajęć jest kształto- a 4 wanie umiejętności interpersonalnych, między innymi przez poszerzenie zakresu ia, | : 1 = "kontaktu i form komunikacji z drugim człowiekiem, wymianę doświadczeń za- d- i o wodowych z zakresu aktywnych metod pracy z grupami osadzonych, a także uwraż- = sze Hrwiania na problemy natury etycznej wynikające z pracy w więziennictwie. fi- | Wprawdzie w programie nauczania szkoły oficerskiej, w ramach przed- ę- : 1 miotu „wybrane zagadnienia prawne”, jest realizowana problematyka ochrony ą- | praw człowieka (w wymiarze 6 godzin), a na zajęciach z przedmiotu „podstawy e- | polskiego systemu penitencjarnego dokonuje się jego porównania na tle syste- vy. | mów peniiencjamych innych krajów, to jednak w dobie wchodzenia Polski do ie p struktur zachodnioeuropejskich, zagadnieniom tym należałoby poświęcić więcej ie5 | wagi. Formowanie polskiej kadry penitencjarnej nie powinno odbywać się bez | © zapoznawania jej z systemami penitencjarnymi państw deniokracji zachodnich ia a nauczania naszych funkcjonariuszy (zwłaszcza oficerów) reguł międzynaro- a | dowych, rządzących wykonywaniem kar izolacyjnych. Należy zatem postulować, i. E | sbyw programie nauczania oficerów znalazły się nowe, odrębne przedmioty. Myślę i 5 _ tmsaj o „penitencjarystyce porównawczej” oraz „prawie międzynarodowym” od- d_ | | mosz ącym się do reguł wykonywania kar izolacyjnych. Przedmioty te wymagają - € si tylko bardzo specjalistycznej wiedzy, ale także znajomości systemów peniten- 9 Gamych innych krajów, dlatego powinni je wykładać specjaliści, np. pracownicy ji i > : rższych uczelni, przedstawiciele Komitetu Helsińskiego. | 2 : URE ie SU - 8. : $$ | 1a Ę o : - . 2 O- s , 1 8 .. . - $$ | m SB . o- 4 | : | Ę s 39 sęk --- STRONA 40 --- Józef Rejman 5 a : 3 RESOCJALIZACYJNY MODEL ZAKŁADU KARNEGO o W ŚWIETLE TEORII ORGANIZACJI. ZAGADNIENIA WYBRANE s Wprowadzenie s. Istnieje co najmniej pięć zasadniczych powodów dla których należy silnie 1 wiązać naukę o zarządzaniu z praktyką funkcjonowania zarówno instytucji wię- | ziennych, jak i całego systemu penitencjarnego. 3% Pierwszym jest dynamiczny rozwój tej dziedziny nauki, łącznie z doniosłą i 1 i przystającą do problematyki resocjalizacji oraz terapii osób pozbawionych wol- | ności fundamentalną koncepcją zarządzania oświatowego, stworzoną w Polsce $ | przez Profesora Janusza Homplewicza. sę Drugim, jest skłonność więziennictwa do izołowania się od tych teorii, | które wprowadzone w życie mogą radykalnie zmienić trwały, istniejący od wielu | lat jego strukturalny porządek. za Trzeci powód związany jest z ustawicznymi skłonnościami instytucji pe- | | nitencjarnych do organizacyjnych i psychospołecznych wynaturzeń. Zjawiska ta- * kie występują i współcześnie nawet w takich krajach, jak Wielka Brytania, Stany | : Zjednoczone i Kanada, w których rozwój nauki o zarządzaniu jest wyjątkowo | dynamiczny. | : Powód czwarty wiąże się z utworzeniem w Polsce programowanych i te- s rapeutycznych systemów wykonywania kary pozbawienia wolności. Stawiają one s nowe wyzwanie przed specjalistycznym personelem diagnostów, wychowawców | i terapeutów, Ma to ścisły związek z jego miejscem w strukturze instytucji peni- : E tencjarnej oraz systemem zarządzania nią. = Wreszcie piąty powód uzasadnia przewidywana w art. 71 Ustawy kodeks : karny wykonawczy możliwość tworzenia zakładów karnych, w szczególności dla : sprawdzenia nowych środków i metod oddziaływania na skazanych, za których * : to powstaniem gorąco się opowiadam. Dla praktycznych i naukowych walorów s takich przedsięwzięć konieczna jest jednak inna ich konfiguracja w istniejącym i | , 40 s ś --- STRONA 41 --- s makrosystemie, łącznie z wewnętrzną strukturą i sposobami zarządzania nimi. 3 Wówczas dopiero mogą być uruchomione twórcze możliwości związanych z ta- 1 kim zakładem osób. | 1. Ważniejsze uwarunkowania zachowania człowieka w instytucji i 3 Istnieje bogata literatura naukowa, której autorzy zwracają uwagę na to, U że w zakładach karnych częściej niż w normalnych środowiskach, występują ne- 3 c: gatywne zmiany w psychice człowieka, zakłócenia w sferze świadomości, uczuć s i procesu podejmowania decyzji, co w konsekwencji bardzo często prowadzi do | zaburzeń w zachowaniu.! | 1 Niemal w każdym zakładzie karnym można zaobserwować wewnętrzną * walkę personelu o władzę pomiędzy dominującymi grupami. Zewnętrzne czynni- o ki oraz kontekst społeczny służą do strukturalizacji relacji władzy pomiędzy we- | wnętrznymi grupami personelu iwpływają na rezultaty prowadzonej pomiędzy $$. nimi walki o władzę? Także w środowiskach społecznych skazanych, polskich 1 zakładów karnych, istnieje kilka zantagonizowanych wobec siebie i destrukcyj- : i nie nastawionych do działań personelu penitencjarnego grup. Wywierają one ne- 5. gatywny, niszczący wpływ na ich atmosferę społeczną. Wyraża się on poprzez 5 bójkii pobicia, samouszkodzenia, gwałty i znęcanie się nad skazanymi słabszymi | oraz osamotnionymi.' > Badania w amerykańskich więzieniach ujawniły, iż stres dla ich personelu | (wychowawców i pracowników pomocniczych) stanowi istotny problem funk- > © cjonowania zawodowego. Na ogół osiągał on niebezpieczny poziom. Zaś tylko Ek w niektórych zakładach radzono sobie z tym problemem skutecznie, poprzez z partycypację tego personelu w zarządzaniu oraz inwestowania w jego rozwój za- s: wodowyĆ | Wyniki tych badań a także rezultaty powszechnie znanego eksperymentu w wię- - zieniach, przeprowadzonego przez P. Simbardo i jego współpracowników ilu- E strują, w jaki sposób i w jakim stopniu organizacyjny i sytuacyjny układ - wyzna- | * czający ludziom rolei zadania - wpływa radykalnie na ich reakcje oraz zmianę ich s zachowań. Ocżywiście w dłuższych wymiarach czasu, te wyznaczone przez or- x ganizację i prawo role sprzyjają utrwaleniu się potrzebnych do ich pełnienia za- EC 77 | ' B. Hotyst, Wiktymologia, Warszawa 1997, s. 522-523: . a 2 Tamże. | 1 3 W. Gromadzki, E. Wasilewski, Europejskie reguły więzienne a polska praktyka traktowania | więźniów młodocianych. „Przegląd Więziennictwa Polskiego”, Warszawa 1993 nr 4-5; M. Biń- o czycka-Anholcer, Przemoc w zakładach karnych (w:) B. Hołyst, S: Redo (red.), Problemy wię- | ziennictwa u progu XXI wieku, Warszawa - Wiedeń - Kalisz 1996, s. 248. e *B. Hołyst, op. cit. s. 523 E' 41 --- STRONA 42 --- chowań. Dzięki wspomnianemu eksperymentowi łatwiej też zrozumieć, dlaczego | więzienie zmienia nie tylko zachowania związanych z nim osób (personelu i ska- : zanych), lecz sprzyja również deformacji ich postaw. Tę immanentną właściwość s więzienia A. Podgórecki uzasadnił wyjątkowo niekorzystnym dla rozwoju oraz A funkcjonowania więźniów i personelu, organizacyjnie uzasadnionym układem ról Ę i pozycji społecznych. Stwierdził on, że „zjawiska, które dzieją się w zakładach 3 zamkniętych, takich jak więzienie, nie są ani rezultatem negatywnej selekcji per- | sonelu z jednej strony, ani też negatywnej podkultury ze strony skazanych. Źró- 1 dłem tych zachowań nie są tyle źli ludzie, ile pewne organizacyjne konstrukcje : społeczne, które przez swą strukturę oraz rozlokowanie pozycji i ról inogą indu- | kować i produkować zachowania społecznie negatywne” 5 z: Naukowych dowodów świadczących o znacznym wpływie instytucji na Ę. łudzi znajdujących sięw orbicie ich oddziaływania jest wiele. Wpływ ten może * być krańcowo różny; od negatywnego, wręcz patologizującego osobowość jed- z nostki, do oddziaływania pozytywnego, niebywale tę osobowość rozwijającego. s Rozmiary tego wpływu zależą jednak od indywidualnych cech umysłowych 3 i moralnych oraz od ekspansji wpływów społecznego środowiska instytucji. | Świadomość niedoskonałości instytucji więzienniczej inspirowała do wie- | lorakich prób jej zmian drogą innowacyjnych reform i służących im przedsię- 8 wzięć eksperymentalnych. Ich rezultaty były na ogół niezadowalające niektóre a natomiast wywoływały sprzeciw społeczny. a Przyczyn tych niepowodzeń należy przede wszystkim dopatrywać się | w tym, iż dość licznym próbom wycinkowych zmian instytucji więziennych (nie- k kiedy wręcz doraźnych i koniunkturalnych) nie towarzyszyły gruntowne prze- : obrażenia systemów penitencjarnych, łącznie z całokształtem zarządzania nimi. $ Dlatego więzienie od kilkudziesięciu lat pozostaje instytucją o zasadniczo nie | zmienionych funkcjach, bardziej wyspecjalizowaną w izołowaniu przestępców, | niż w ich społecznej terapii. Dzieje się to w zgodzie z celnym sformułowaniem prak- — F. seologicznym T. Kotarbińskiego, ujętym w następujących słowach: „zdarza się tak, | że pogórsza się całość, jeżeli ulepszyć tylko część a resztę pozostawić staremu. s Dlatego złego stanu funkcjonowania instytucji resocjalizacyjnych (w tym E i zakładu karnego) nie uda się poprawić dokonując cząstkowych badań wybra- 4 nych dziedzin ich funkcjonowania. - | 5 A, Podgórecki, Patologia działania instytucji, (w:) A. Podgórecki (red.), Zagadnienia patologii | spolecznej, Warszawa 1976, s. 324-348. Por. też, A. Dębska, Fala w wojsku. Ukryta struktura *. życia koszarowego, Warszawa 1997, s. 57-103. E ŚĆ. M. Lichtman, R. G. Hunt, Osobowość a teoria organizacji: przegląd wybranych stanowisk Ę: teoretycznych, (w:) W. E. Scott junior , L. L. Cummings (red.), Zachowanie człowieka w organiza- p cji, Warszawa 1983, T. I, s. 324-348. : E " T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Warszawa 1995, s. 214. | ; 42 --- STRONA 43 --- L. Ackoff twierdziś, że „...sprawność całego systemu instytucji nigdy nie 4 równa się sumie sprawności jego części składowych. Jest ona bowiem wynikiem . ich wzajemnych oddziaływań. Dlatego skuteczni menedżerowie nie skupiają się 3 na działaniach, lecz na oddziaływaniach. Korygują i integrują wzajemne oddzia- | : ływania jednostek organizacyjnych i ludzi” - podkreśla ten metodolog i teoretyk | 3 organizacji.? | E Uwzględniając stanowisko Ackoffa oraz przebieg i wyniki eksperymentu | P. G. Zimbardo, ponadto niepowodzenia koncepcji J. Włodarka trzeba stwierdzić, | = że optymalnym przedsięwzięciem zmierzających do uzyskania pożądanych zmian | 5. w resocjalizacyjnej działalności instytucji jest udoskonalenia jej całości. Chodzi | E tu ocałość struktury organizacji, zarządzania i systemu oddziaływań wychowaw- | e czych.'* Nie można jednak przy tym zapominać, że nie mogą być to udoskonale- | s nia - jak to się zdarzało w polskim i światowym więziennictwie - zdroworozsąd- - B kowe, oparte na wiedzy potocznej. | a Prakseologiczny warunek dokonania globalnych zmian w obszarze całej | instytucji (konieczny nawet dla wprowadzenia innowacji w jej części) wymaga | | wich projektowaniu połączonego zastosowania teorii organizacji pedagogiką re- s socjalizacyjną, Implikuje to konieczność sięgnięcia po współpracujące z nimi (poza | 1 różnymi gałęziami psychologii i socjologii): patologię społeczną, kryminologię, ” 2. socjotechnikę, etykę, aksjologię pedagogiczną i prawo. "! , s Ta organizacyjno-wychowawcza całość potraktowana zostać powinna jako : | system, zgodnie z tym co proponują Robert H. Davis, Lawrence T. Aleksander _ | a i Stephen L. Yelon - czyli „... skład, wzajemnie oddziałujących elementów, w któ- , : rym element musi być rozpatrywany w relacji z innymi i z całością systemu”.? , I. Wszak... nie można zmieniać jednego składnika systemu bez zmiany całego sys- : temu”.P ” 1 Zarządzenie pełni służebną rolę wobec resocjalizacyjnych zadań i cełów o: U śR. L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Warszawa 1993, s. 103. | A *R. L. Ackoff, op. cit. Te zależności bardzo wyraziście wykazał też m.in. J. Włodarek na podsta- s wie innowacyjnych rozwiązań wprowadzonych do zakładu poprawczego, J. Włodarek, System |. wychowawczy zakładu poprawczego. Studium socjologiczne, Warszawa 1977, s. 182-203. 1 1 i. "Zob. J. Włodarek, op. cit. System wychowawczy odnosi się nie tylko do środków i metod od- s działywania resocjalizacyjnego, lecz stanowi trwały, wkomponowany w całość instytucji i w niej A przyjęty, planowy, uporządkowany układ postępowania, zmierzający w sposób szybki, pełny c iekonomiczny do osiągnięcia zamierzonego celu pedagogicznego. J. Korzewnikow, Młodzież prze- s stępcza w grupach półwolnościowych, Warszawa 1968, 1 "' Cz. Czapów, Wychowanie resocjalizujące, Warszawa 1978, s. 42-43. . | '* R.H.Davis, L. T. Aleksander, S. L. Yelon, Konstruowanie systemu kształcenia, Warszawa 1983, [| 5. 40843317, E ' Tamże, s. 23. Zob. też, R. L. Ackoff, op. cit., s. 103-104. z . 43 --- STRONA 44 --- w instytucji więziennej, stanowiąc dla niej „organizacyjną nadbudowę”. Najbar- x dziej przystaje do nich teoria merytorycznie „bliskiego” zarządzania oświatowe- | go," której tezy zostały wykorzystane do konstruowania propozycji w zakresie ą organizacji instytucji i działań resocjalizacyjnych. Tezy te w swej treści są rela- Ę tywne i najczęściej alternatywne (np. zalecaniu instruktażu i nadzoru przeciwsia- ą wia równie zasadne zalecenia samodzielności i autonomii). Są one ponadto sytu- | acyjnie alternatywne. Dlatego w różnych konkretnych sytuacjach mogą dojrze- x wać optymalne rozwiązania i decyzje. Teoria zarządzania nie przynosi zatem żad- |. nych generalnych organizacyjnych recept. Decydować trzeba w kontekście kon- : kretnego uwarunkowania i wybierać spośród alternatyw.'* Sprawność i skutecz- s ność (zawsze jednak z uwzględnieniem aksjologicznych ograniczeń działań reso- | cjalizujących powinny być naczelnymi kryteriami organizacyjnych i pedagogicz- % nych wyborów w procesie projektowania systemu zarządzania. Wybory te winny E zakładać największe prawdopodobieństwo uzyskania pozytywnego efektu. Wy- 3 nika to z istoty pedagogiki, z jej probabilistycznego charakteru. 2. Niektóre czynniki organizacyjne patologizujące instytucje (z uwzględ- i nieniem zakładu karnego) , 3 Wśród teorii zajmujących się związkami wpływu instytucji na zachowa- 1 nie człowieka wyróżnić warto te teorie, które wiążą ten wpływ: E - ze strukturą organizacyjną instytucji; - z zarządzaniem i kierowaniem; - z wpływem obydwu w/w czynników. | Pomijają one najczęściej kulturowy i podkulturowy czynnik wniesiony niejako „z zewnątrz” do tej instytucji. | Obecnie, jeszcze zbyt często uważa się, że najbardziej adekwatną do ce- 1 lów realizowanych przez militarne i paramilitarne instytucje (do których zalicza 3 się też więzienie) jest hierarchiczna, wysmukła struktura ich organizacji. O prefe- L. rowaniu takich struktur decydują ich zalety. Uznaje się za nie w szczególności: Ę - wyraźnie ustalone kompetencje i reguły podejmowania decyzji; - jasne linie podporządkowania pracowników; , 3% - wyraźne, chociaż liczne progi oraz precyzyjnie zakreślone zasady awansowania ludzi; 3 - wyodrębnienie władzy i sprecyzowanie odpowiedzialności; s - zabezpieczenie przed protekcją i korupcją. Ę ' Zob., Z. Szeloch, Teoria organizacji i zarządzania a pedagogika, (w:) M. Godlewski (red.), 1 Pedagogika, Warszawa 1978, oraz J. Homplewicz, Zarządzanie oświatowe. Zarys problematyki Ją oświatowej teorii organizacji, Warszawa 1982, Ę: IS J, Hompiewicz, Zarządzanie oświatą, (w:) Encykłopedia pedagogiczna, Warszawa 1993, E: s. 971-978. Ę. * 44 3 --- STRONA 45 --- 3 Okazuje się, że ten klasyczny model'* organizacji nie przystaje do wszystkich bez 1 wyjątku instytucji, w tym i do zakładu karnego. Zalety tej struktury w odniesieniu |. do niektórych zadań i celów realizowanych przez zakład karny okazują się po- | ważnymi wadami. Nie w pełni skuteczne okazały się np. zabezpieczenia przed w protekcją. Z kolei dominacja reguł i procedur prowadzi do dehumanizacji stosun- +ł ków kierownik - podwładny. Spiętrzona struktura stwarza ponadto warunki do s dalszego zwiększania jej hierarchiczności i wzrostu biurokratyzmu.'” Wywołuje : + to zespół niezamierzonych i najczęściej nie przewidzianych skutków obniżają- * cych sprawność działania takiej organizacji. zł Wybitny teoretyk organizacji W. B. Bennis, o słabościach tych tak pisze: | 3 | „e. doświadczyliśmy ich na własnej skórze: szefowie o najniższych technicznych 3 kompetencjach w porównaniu z podwładnymi, arbitralne i głupie przepisy, nie- s formalne układy, które wypierają lub zastępują aparat formalny, pomieszane | i sprzeczne role społeczne; a także okrutne traktowanie osób z niby legalnym |< Ę uzasadnieniem, nie mającym jednak nic wspólnego z racjonalnością, albo co gorsze . 1 z uzasadnieniami humanitarnymi”. Wedlug W. B. Bennosa, Ch. Argyrisa, R. Li- 1 kerta!* oraz polskich teoretyków, pod adresem struktur hierarchicznych i ich atry- s butu biurokracji można kierować następujące zarzuty: Ć: a) nie umożliwiają one właściwego rozwoju jednostki i dojrzałej osobowości; IE b) rozwijają konformizm i stereotypy grupowe (tzw. stadne myślenie); 1 c) nie biorą pod uwagę organizacji nieformalnej i wyłaniania się nieprzewidzia- z nych problemów. FĘ- . d)ich system kontroli i zwierzchnictwa jest beznadziejnie przestarzały; | e) nie dysponują właściwymi środkami, które pozwoliłyby rozwiązać różnicę s i konflikty pomiędzy szczeblami hierarchii, a zwłaszcza pomiędzy grupami Ę pełniącymi różne funkcje w organizacji; Ę f) przepływ informacji (i rodzenia się twórczych pomysłów) zostaje udaremniony | : lub zniekształcony wskutek podziałów hierarchicznych, pojawiają się postawy | zachowawczo-konserwatywne, petryfikujące działalność dla samej działalno- | | ści, oraz dążenie do utrzymania status quo;'? Ć ” '6 Szerzej na ten temat, J. A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 236 - 240. |: ' I. Kurnal, Zarys organizacji i zarządzania, Warszawa 1972, s. 403-407, Piszą o tym też James A.., | S. Stoner i Ch. Wankel, op. cit. s. 237-238. i 15 W, G. Bennis, Changing Organization, Nowy Jork 1966, s. 6 i dalsze, podaję za S. Kowalski, 3 Przełożony - podwładny w świetle teorii organizacji, Warszawa 1984, s. 414. Zob. też, W. G. 8 Bennis, Rozwój organizacji i losy biurokracji, (w:) W. B. Scott junior, L. L. Cummings, op. cit. | s. 443 oraz J, A. F. Stoner, Ch. Wenkel, op.cit. s, 239-240. a '* Por. też, W. Kieżun, Autonomizacja jednostek organizacyjnych, Warszawa 1971, s. 180-181, z S. Kowalski, op. cit. s. 469 i dalsze oraz Z. Ratajczak, Człowiek w sytuacji innowacyjnej, Warsza- 3 wa 1980, s. 147-178. : 45 --- STRONA 46 --- | g) w systemie biurokratycznych nie można w pełni spożytkować wszystkich ludz- ś kich możliwości, wskutek braku zaufania pomiędzy pracownikami, ich obawy s przed sankcjami, a nawet strachu; . |. h) biurokracja nie potrafi przyswoić nowych odkryć technologicznych lub nauko- | wych, pojawiających się w organizacji; | i) modyfikują strukturę osobowości do tego stopnia, że człowiek staje się dla sie- 8 bie i dla innych nudnym, szarym, uzależnionym „człowiekiem organizacji” - 3 pisze W. G. Bennis. | Trudno uznać, że cechujący się też wysmukłą strukturą hierarchiczną za- + kład karny może być pozbawiony wielu typowych dla takiej organizacji wad. * W świetle powyższych rozważań zarzut, że tradycyjny zakład karny depersonali- EE: zuje i dehumanizuje” człowieka, jest więc słuszny i uzasadniony. W organizacji. ' ś I: o strukturze hierarchicznej, jaką stanowi zakład karny, przeważa w większym lub : mniejszym stopniu autokratyczny sty! zarządzania,” (określany też między inny- 3 mi systemem dyrektywnym), wraz z całym rozległym syndromem jego psycho- społecznych skutków. „... W przypadkach, w których styl zarządzania, z tychczy | FF. innych powodów zbliża się do zarządzania często dyrektywnego, trzeba się liczyć x z faktem plenienia się wszelkiego rodzaju klik. Grupy „nieformalne” o celach 3 neutralnych w stosunku do celów instytucji stają się łatwo terenem oddziaływa- 3 nia szkodliwego dla nich (np. szerzenia się plotek niesprzyjających kierownictwu sł instytucji)”. Nawet grupy „nieformalne” o celach w zasadzie zgodnych z celami | instytucji formalnej mogą niekiedy - w przypadkach skrajnie dyrektywnego za- x rządzania - przekształcić się w grupy „zauszników” kierownictwa, „pochlebców” Ę | itp., których istnienie na dłuższą metę okazuje się dla instytucji szkodliwe. Naj- a gorsze jednak jest to, że w instytucjach zarządzanych w skrajnie dyrektywny spo- : | sób, zwalczanie szkodliwej działalności musi się zwykle odbywać za pomocą Ee metod także dyrektywnych, skutkiem czego likwidacja jednej słabej grupy „nie- 1 formalnej” łatwo może się stać pożywką, na której w jej miejsce powstaje kilka | innych. Wytwarza się więc błędne koło.? i 3 2 Dehumanizacja rozumiana jest tutaj jako proces osłabienia empatii, czyli zdolności wczuwania Ę E się zarówno przez skazanych, jak i personel w uczucia, myśli i pragnienia innych osób oraz właści- 3 wego przewidywania cudzych reakcji; zob. J. Reykowski, Motywacja, postawy prospołeczne | k: a osobowość, Warszawa 1986, s. 110-112, a także E. Aronson, Człowiek istota społeczna, Warsza- . 4 s: wa 1987, s. 346-347, Por. też M. Kosewski, Agresywni przestępcy, Warszawa 1977, s. 237-264. * *! M. Porowski, Funkcja administracji penitencjarnej, (w:) B. Hotyst, (red.), Problemy współcze- Ę x snej penitencjarystyki w Polsce, Warszawa 1984, t. I, s, 139. JE % Istnienie podobnych zjawisk w polskich zakładach kamych sygnalizuje też P. Moczydłowski - | 8 były dyrektor Centralnego Zarządu Zakładów Karnych. Zob. też J. Majer, Profesjonalista w miej- * sce klawisza, „Prawo i życie” 1990 nr 22. I: 2 J, Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1981, s. 560-561. Zespół podobnych, 5 głęboko dewiacyjnych zjawisk i procesów zachodzących wśród personelu zakładu i skazanych s : . 46 i i : --- STRONA 47 --- O sau ti remi nana baka EEE PL TAE EPE" EE EE EEE |: Wartości, które dominują w hierarchicznych, biurokratycznych struktu- ;” i s rach są, jak twierdzi C. Argyris wartościami bezosobowymi; prowadzą do ubo- t gich, powierzchownych, nieufnych stosunków między ludźmi, które są stosunka- mi nieautentycznymi. One też z kolei zmniejszają kompetencję interpersonalną | jednostki, co w konsekwencji rodzi brak zaufania, konflikty między grupami, nie- |. ufność i obniżenie zdolności do rozwiązywania problemów. Kierownicy wycho- | wani wtym systemie wartości nie nadają się do pełnienia tych skomplikowanych BE ról społecznych, które zostały na nich obecnie nałożone. 3 Odczuwane przez nich nieprzystosowanie i zagrożenie doprowadzą do nie- 3. porozumień i działań obronnych, kolidujących z efektywnością systemu. Zapo- 3 bieganie takiej sytuacji polega na rozwijaniu u kierowników kompetencji inter- U personalnych, dających możliwość wprowadzenia i akceptowania nowych warto- / st ści. Wartości tego rodzaju pomagają w ujawnianiu uczuć,'*'w rozwijaniu inno- / ©. wacyjności i kształtowaniu norm podkreślających takie cechy jak indywidualizm, 3. zaufanie i zainteresowanie.” | s Nieco światła na psychospołeczne kwestie niesprawności i dysfunkcjo- Ę nalności zakładów karnych mogą rzucić wyniki badań nad analogicznymi anoma- | liami organizacji przedsiębiorstw państwowych i spółdzielczych. W. Kieżun, ba- s dając w warunkach polskich zjawisko patologii organizacji, ustalił silne związki * zachodzące pomiędzy autonomizacją instytucji, a postawami pracowników tych + zdeformowanych jednostek. E Postawyte wyrażająsię: | a) brakiem kompetencji kierownika zakładu, które przeradzają się w postawę x zachowawczo-konserwatywną, petryfikującą działalność dla samej działalno- 1 ści, x ustalił w wyniku przeprowadzonych badań M. Kosewski, Łudzie w sytuacji pokusy i upokorzenia, * Warszawa 1985, s. 120-122 oraz 127-129. Szerzej o działaniach pozornych, patologicznej sym- |. biozie w organizacji oraz innych jej deformacjach pisze też K. Daszkiewicz, Traktat o złej robo- E cie, Warszawa 1984. Z kolei M. Porowski i A. Rzepliński uznają wewnętrzną organizację i zarzą- s dzanie zakładami karnymi oraz łączącą się z tym jakość stosunków pomiędzy skazanymi i perso- | nelem instytucji penitencjarnych za podstawowy reformowalny element więziennictwa. Por. sa O granicach reform więziennictwa (w:) S. Walczak (ted.), Spory wokół reformy więziennictwa, s Warszawa 1985, s. 7. i 3 a 4 Warto zaznaczyć, że brak umiejętności w ujawnianiu uczuć przez personel penitencjarny, a więc : ' E i bezduszność, oschłość, skrytość oraz niedostępność - stanowi najbardziej negatywną właściwość x wychowawców wymienianą przez skazanych. Zob. J. Rejman, Oczekiwania skazańych recydywi- 6 stów od wychowawców zakładów karnych, „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny, 1996, ni 9-10. 3 5 W. G. Bennis, op. cit. s. 443-444; zob. też C. Argyris, Inferpersonal competence and organiza-' sa tional effectiveness. Homewood III, 1962, Dorsey Press i C. Argyris, Integrating the indywidual + and the organizations, New York 1964. ' | % Por. J.A. F. Stoner i H. Wankel, op. cit. s. 237-238. . 1 41 --- STRONA 48 --- b) działalnością zachowawczą, polegającą na dążeniu do stabilizacji, do utrzy- s. mania status quo i przedłużenia nieefektywnej działalności, w wysokim stop- ą niu zautonomizowanej, | c) symptomami dążenia pracowników do uzyskania korzyści osobistych z naru- s szeniem interesu społecznego, ) 11 d) dążeniami partykularnymi pracowników jednostek zwierzchnich, kosztem jed- | nostek podstawowych i manifestowaniem zachowań uprzywilejowanych, 1 e) nadmiernym demonstrowaniem swej nadrzędności poprzez przełożonych wo- bec podwładnych pracowników, 3 f) brakiem zachowań partnerskich w dyskusji z podwładnymi i słabą reakcją na 3 ich rzeczowe argumenty.?” | 1 Co już zostało wcześniej podkreślone - za instytucję o niezwykle silnym 4 deprawującym, dehumanizującym i demoralizującym wpływie na człowieka uwa- % żany jest zakład karny. Pogląd o tym, iż więzienia i inne instytucje, takie jak za- Ło kłady poprawcze, szpitale psychiatryczne, zakłady dla niepełnosprawnych, domy 1 opieki społecznej są nieskuteczne w terapii i resocjalizacji wyrażany jest również * i obecnie. Nie ulega wątpliwości, że pomimo postępowych zmian (socjalnych, : technicznych, higienicznych i zdrowotnych) - we współczesnym zakładzie kar- * nym nadal występują wyraźne cechy więzienia z minionych dziesięcioleci, a być | może nawet - jak pisze A. Krukowski - z minionego stulecia.** a „Wśród uwarunkowań patologicznych zmiian zachodzących w osobowości | | 1 więźńiów i personelu wymienia się hierarchiczną strukturę organizacji zakładów 4 karnych i niewłaściwe kierowanie nimi. Właśnie ukształtowany jeszcze w minio- 1 nym dziesięcioleciu model więzienia represyjnego wymagał wysoce zhierarchi- | zowanej struktury? i dalece sformalizowanych zasad regulujących funkcjonowa- p. nie związanych z tą instytucją osób. To struktura więzienia jest znaczącym źró- : 1 dłem produkującym i rezonującym sytuacje stresowe o charakterze traumatyzują- | * cyra i deprawacyjnym,* a także rodzi szkodliwe z punktu widzenia korekcyjnych m i terapeutycznych celów instytucji zachowania oraz postawy. Pochodną organiza- z cyjnej struktury są też sposoby zarządzania zakładami."! Strukturalno-organiza- 3 s cyjna dysfunkcjonalność zakładu karnego jest siłą sprawczą psychospołecznych 5. ? W. Kieżun, op. cit. s. 180-183. " | A, Krukowski, Socjotechniczne aspekty polityki kryminalnej (w:) A. Podgórecki (red.), Socja- | 1 technika. Jak oddziaływać skutecznie, Warszawa 1970, s. 35 6-361. ś s 29 Zwrócić tutaj trzeba uwagę na różnice w treści pojęć „struktura organizacyjna” i istniejąca w jej 3 3 ramach struktura władzy, a „struktura społeczna”. Zob. J, Szczepański, Elementarne pojęcia so- z cjologii, Warszawa 1970, s, 231. > 30 A, Lewicki (red.), Psychologia kliniczna, Warszawa 1969, s: 428; 4 |. 3! A. Siemaszko, Granice tolerancji. O teoriach zachowań dewiacyjnych, Warszawa 1993, s, 3 18. | 4 48 3 --- STRONA 49 --- | o procesów i zjawisk zakłócających i dezorganizujących tę działalność, która służy | | | realizacji prawem ustanowionych celów i zadań.” | Znamienne jest, że chociaż źródła patologicznych właściwości zakładów karnych | U. zostały dość dawno ustalone - to do chwili obecnej brakuje reformatorskich po- te czynań podcinających fundamenty wysoce sformalizowanych, zbiurokratyzowa- $ nychich organizacyjnych struktur. Wieloszczeblowość, a więc i wysmukłość struk- | ' tury prowadzi m.in. do zawodowej bierności personelu.” Nadmierna wysmukłość 1 struktury niesie ze sobą również innego rodzaju zagrożenia funkcjonowania in- | 1 i. stytucji. Polegają one na dalszym, niebezpiecznym rozrastaniu się regulacyjnych, | 1 a więc kierowniczych i usługowych funkcji jednostek, a także na zamianie ich 3: pomocniczych funkcji na podstawowe. W języku organizacji takie wypaczenia, + polegające na wzrastaniu ich wielkości, znaczenia oraz zmianie miejsca i rołi 8. w organizacji nazywane są autonomizacją funkcji pomocniczych. Autonomizacja | pomocniczych funkcji instytucji - obok negatywnych skutków sprawnościowych i s - jest czynnikiem demoralizacji jej pracowników.** W odniesieniu do zakładu | karnego te niebezpieczeństwa - jak się wydaje - są poważniejsze. Patologia orga- 3 nizacji zakładu objawiająca się autonomizacją jego funkcji pomocniczych hamu- o jetwórczą aktywność wychowawców. Osłabia ich resocjalizujące wpływy na ska- |. zanych. Tymczasem nie wolno zapominać, iż „... psychoterapeuta nie wyleczy ||. człowieka, jeśli jego praca i uczestnictwo w kulturze będą go wiązały z instytucja- | mi, które są źle zorganizowane i niedołężnie kierowane. Każda instytucja, nie | U tylko wychowawcza, powinna przezwyciężać wpływy biurokratyczne w celu nale- 1. żytego wyzyskanie twórczych sił ludzi. | o Dokuczliwym symptomem, a jednocześnie rezultatem tej autonomizacji z w zakładzie karnym, jest pluralizm uważanych za równoległe i jednakowo ważne | x oraz autonomiczne, celów i funkcji. Tak uznawana i często realizowana wielość | SE celów i funkcji sprzyja dezintegracji personelu zakładu, a nawet konfliktom po- | o: przez nadmierne zantagonizowanie lub też koncentrowanie się personelu na so- 32 Zob, np. M. Płatek, Labirynt więziennych stereotypów (Znaczenie Reguł Minimalnych Postępo- s wania z Więźniami i Europejskich Reguł Więziennych dla procesu normalności), (w:) A. Kojder, z J. Kwaśniewski (red.), Między autonomią a kontrolą, Warszawa 1992, a także A. Krukowski, op. z cit. s. 214-256. x! 33 Zob. L. W. Porter, E. G. Lawler, Właściwości struktur organizacyjnych a postawy wobec pracy I i zachowania w pracy (w:) (red.), W, E. Scott junior, L. L. Cummings, op. cit. s.434-437. Por. też, Ś J. Włodarek, op. cit. s. 91, atakże A. M. Zawiślak, Pułapy i pułapki zarządzania, Szczecin 1984, s. 88. a 3 T. Pszczołowski, Mała encykłopedia prakseologii i teorii organizacji, Warszawa 1978, s. 20-21 s% oraz s. 194; por. też M. Hirszowicz, Wstęp do socjologii organizacji, Warszawa 967, s. 142-159. s 35 R. Miller, Socjalizacja - psychoterapia - wychowanie, Warszawa 1981; zob. też J, Górski, Kon- 3 cepcje teoretyczne i praktyka odrębnego traktowania skazanych w innych krajach, (w:) P. Wierz- a bicki (red.), Postępowanie ze skazanymi niepełnosprawnymi fizycznie w zakładach karnych, War- 3 szawa 1984, a także S. Górski, Psychoterapia w wychowaniu, Wsrszawa 1986, s. 143-144. | 49 --- STRONA 50 --- bie, a nie na zadaniach i czynnościach zmierzających do resocjalizacji skazanych. : Nawet w ostatnich latach, wyjątkowo sprzyjających reformom instytucji i organi- 4 zacyjnym innowacjom - poza wprowadzeniem do zakładów karnych licznych drob- E. nych usprawnień i udoskonaleń: technicznych, socjalno-bytowych, higieniczno- 5 sanitarnych - z przedsięwzięć bardziej znaczących udało się jedynie szerzej „otwo- | : rzyć” te instytucje, ułatwiając społeczny wgląd w ich funkcjonowanie. Stworzyło E to też lepsze warunki do współdziałania z organizacjami i stowarzyszeniami na 4 niwie resocjalizacji, terapii oraz opieki postpenitencjarnej. Są to zmiany zaledwie s „kosmetyczne” o trzeciorzędnym znaczeniu dla resocjalizacyjnej efektywności | tych instytucji. © 3. Umacnianie liniowych stanowisk pracy jako jeden ze sposobów podno- | szenia resocjalizacyjnej efektywności zakładu 1 Różnorodność wewnętrznej organizacji i funkcjonowania zakładów kar- 3 nych na świecie, wreszcie wielorakie wypaczenia w ich funkcjonowaniu są rezul- 1 tatem braku spójnej teorii i praktyki zarządzania tymi instytucjami. Wobec ich są niedostatku istnieje pewna przypadkowość wyboru koncepcji i praktyki zarzą- ? dzania nimi. | x Należy pamiętać o tym, iż wielorakie są też cele stawiane przed karami 1 izolacyjnymi w różnych systemach („resocjalizacja”, „odpłata”, „odstraszanie”*). | * 'W przypadku kar izolacyjnych treść tych celów zależy w dużej mierze od tego, 1 jaki styl interakcji jest przyjęty w danym systemie penitencjarnym: represyjny, ; y dyscyplinarno-poprawczy czy wychowawczo-opiekuńczy oraz od stopnia okre- śloności celu wykonania kary.* Niejednorodna treść celów kary w światowych 1 systemach penitencjarnych decyduje o bardzo różniącej się praktyce organizacji p: i zarządzania zakładami karnymi. Dlatego wzorce zarządzania zakładami przeno- 1 szone są do nich nawet z takich instytucji totalnych jak: obozy koncentracyjne, s. obozy jenieckie, a także z wojska i szpitali psychiatrycznych.” Dotyczy to także a takich krajów jak Stany Zjednoczone i Wielka Brytania, w których rozwój nauk + o organizacji i praktyka zarządzania stoją na stosunkowo wysokim poziomie.** ET Nic w tym zresztą dziwnego, bo w ramach samej teorii zarządzania stawiana jest s. teza, że ta ogólna teoria rozwija się współcześnie właśnie w poszczególnych wy- s. raźnie wyodrębniających się działach czy dziedzinach.” Inne jest zarządzanie |. 36 M, Płatek, Współczesne kierunki ewolucji systemów penitencjarnych w krajach skandynaw- © skich, (w:) B. Hołyst (red.), Problemy współczesnej penitencjarystyki w świecie, Warszawa 1987, s t.HI, s. 174. 3 "D.Katzii R. L. Kahn, Społeczna psychołogia organizacji, Warszawa 1979, s. 221-225. Ę 33 Zob. E. Hansen, Więziennictwo angielskie w 1982r., (w:) B. Hołyst, op. cit, s. 156-161 oraz 1 E D. Katz i R. L. Kahn, op. cit. s. 221-225, 3 3 Dziedziny te wymienia J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1982, s. 156-161. 4 E 50 * --- STRONA 51 --- s przemysłem, finansami, oświatą czy administracją. Uzasadnia to także odrębność Ę zarządzania instytucjami resocjalizacyjnymi i organizowanie odbywających się E w nich procesów społeczno-wychowawczych. Ów brak istnienia specjalnej wy- + odrębnionej dziedziny nauki o zarządzaniu'tymi instytucjami, uzasadnia koniecz- są ność zastosowania do formułowania odniesień, ocen i dyrektyw organizacyjnie EL: optymalnego działania w tych zakładach do mającego już pokaźny dorobek za- | rządzania oświatowego.** Wychowanie, wychowanie resocjalizujące i resocjali- s zacja - to pojęcia i procesy bardzo bliskie.*! Mieszczące się w treści wychowania a resocjalizującego nauczanie reedukujące nie jest też zbyt odległe od nauczania [| - rozwijającego, typowego dla działalności placówek wychowania powszechnego. : | Bliskość oraz podobieństwo zarówno „technologii”, jak i celów wycho- | wania resocjalizującego do wychowania powszechnego upoważnia do zastoso- a wań w projektowaniu instytucji służących resocjalizacji skazanych dorobku oświa- po towej teorii organizacji. Nastawienie się jedynie na przeniesienie, a nie na adapta- + cję oświatowej teorii organizacji do resocjalizacji osób pozbawionych wolności E i pominięcie ogólnej teorii zarządzania zakładem penitencjarnym. Stąd dążenie | autora do wykorzystania w opracowaniu obu tych dziedzin organizacji. Dotyczy | a to nie tylko zasad organizacji zakładu, ale i wykorzystania metodologii, aparatury + pojęciowej oraz zastosowania twierdzeń organizacyjnych. o Metodologię rozwiązywania organizacyjnych problemów, w tym i organi- | z zowania instytucji oraz procesów wychowawczych charakteryzuje spojrzenie na GT nie od strony roboczych, liniowych stanowisk pracy (tzw. oddolne spojrzenie or- ś| . ganizacyjne).” Taki sposób patrzenia na organizację został nadany już w pracach 3 W. Taylora (stąd „tayloryzm”).** W tym ujęciu - struktura - to suma i współdzia- | łanie tych liniowych, a więc wychowawczych stanowisk pracy, zaś jej pomyśl- | ność to maksymalna sprawność (operacyjna, fachowa i techniczna) na każdym s takim stanowisku. Z kolei - kierownictwo instytucji wychowawczej - to proble- = 4 Takie uzasadnienie rysuje się w pracy wybitnych teoretyków amerykańskich D. Katza i R. L. a Kahna, op. cit,, s. 202-205 i 224; por. też J. Homplewicz, op. cit. s. 12. a *! Ich podobieństwa i różnice ukazuje S. Górski, Metodyka resocjalizacji, Warszawa 1985, s. 38- a -39. Pomimo istniejących różnic, pamiętając o tych rozróżnieniach w tekście pracy, dla wygody s pojęcia „resocjalizacja” oraz „wychowanie resocjalizujące” używane są zamiennie i mają znacze- 5 nie wychowania resocjalizującego. E- 2 Zob. Cz. Czapów, op. cit. s. 69-70. + * Istotę takiego spojrzenia charakteryzuje W. Obara, Nauka o organizacji i zarządzaniu. Kierunki A i tendencje, Warszawa 1989, s. 88-89. Przeciwieństwem jego, jest stanowisko wyrażające się po- Ż dejściem administracyjnym, charakteryzującym się „odgórnym spojrzeniem” (preferowanym przez 3 H. Fayola) na organizację od strony wiodących funkcji kierowniczych i całego aparatu admini- Ś stracyjnego. Zob. W. Kieżun i S, Kwiatkowski, Style zarządzania. Teoria i praktyka. Warszawa E: 1977, s. 18023 oraz W. Obara, op. cit. s. 122. | 5 ** J. Homplewicz, op. cit. s. 26, oraz S. Kowalewski, op. cit. s. 23. Ę 51 --- STRONA 52 --- matyka ustanawiania i doskonalenia tych liniowych pedagogicznych stanowisk 3 pracy. Tym wiodącym, strategicznym elementem wychowania, a także resocjali- i E zacji pozbawionych wolności przestępców w zakładzie karnym być powinien z wychowawca, a w związku z tym i organizacja wychowawczego stanowiska pra- ? cy. W takim ujęciu, doskonalenie, reorganizacja czy reforma systemu zarządzania 3 zakładami penitencjarnymi, to przede wszystkim problem przeobrażeń tych in- | stytucji zmierzających do doskonalenia liniowych stanowisk i organizacji pracy a ich specjalistycznego (wychowawczego) personelu. Służący również jego dosko- x naleniu cały specjalistyczny nadzór, winien być raczej pojmowany nie tyle jako 1 nadzór nad wychowawcą, ile raczej nadzór dla wychowawcy, jako nadzór instruk- * tażowy i doskonalący. Wtedy i jednostki wyższych pięter zarządzania mają na- s czelne zadanie wypracować możliwie najwłaściwsze modele i zakresy zadań dla | pracy wychowawczej i pracę tę doskonalić. Struktura bowiem „Żyć powinna” po | s prostu tym, co zostanie wypracowane na jej liniowym, wychowawczym stanowi > sku pracy. To zadania resocjalizacyjne wytyczają, służebne jednostkom liniowym, s wspomagające je, funkcje regulacyjne (kierownicze), a także administracyjne, tak | - x dla jednostek kierowniczych, jak i liniowych.** Pomyślność resocjalizacyjnej dzia- a łalności zakładu karnego wypracowana jest właśnie na liniowych stanowiskach | a pracy. Podkreślając tę strategiczną rolę wychowawczego stanowiska pracy, moż- | na by powiedzieć, że skuteczne doskonalenie systemu resocjalizacji - to przede | T wszystkim odpowiednia organizacja wychowawczych stanowisk pracy.** Temu 3 stanowisku należy się więc baczna uwaga, jako istotnemu elementowi organiza- s cji i doskonalenia pracy zakładu. Zależność ta przesądza o pedagogicznym podło- 3 I żu organizacji tej instytucji, jako naczelnym kryterium oceny stanu istniejącego s i wyznaczniku projektowania rozwiązań doskonalszych. Odwrotnie więc niż z w scentralizowanych organizacjach zarządzanych w sposób administracyjny są U na najwyższych szczeblach ich piramidalnej hierarchii - w ujęciu niniejszej kon- s cepcji - takie uprawnienia znajdują się na liniowych, wychowawczych stanowi- "O skach pracy. Taki bowiem zakres decyzyjności i odpowiedzialności na tym stano- s wisku wynika obiektywnie z istoty pracy resocjalizacyjnej. Potencjalne niebez- | | pieczeństwa i zagrożenia, jakie mogą się pojawić w warunkach wykonywania 3 kary pozbawienia wolności, wówczas, gdy personel więzienny posiada znaczny | | zakres władzy dyskrecjonalnej, wymagają odpowiedniego umocnienia tego pod- M stawowego stanowiska i wyposażenia go w skuteczne „zabezpieczenia”. Temu Ę s umocnieniu służą „zainstalowane” w organizacyjnych mechanizmach zakładu s karnego zabezpieczenia przed niefachowymi decyzjami i czynnościami oraz mo- i A ralnymi nadużyciami personelu. Właśnie ze względu na uzasadniony merytorycz- s! nie wymóg samodzielności i swobody wychowawcy w procesie resocjalizacji - 3 5 J. Homplewicz, op. cit. s. 120. A * Zob. tamże. 3 s2 . * = = --- STRONA 53 --- | km. e U —— H C———<% e oko k a całokształt zaproponowanych i.nakreślonych w dalszej części opracowania roz- - wiązań strukturalnych oraz mechanizmów organizacyjnych zakładu służy wła- 1 | śnie tym stanowiskom i pracownikom. Spełnianie przez nich podstawowej roli - r. . w realizacji naczelnego celu ogólnego organizacji decyduje o tym, iż wychowaw- A x cze stanowiska pracy powinny mieć pozycję uprzywilejowaną. . U Efektywność działania instytucji ma silny związek z organizacją i funk- , . cjonowaniem jej struktur. Te zaś opierają się na organizacji poszczególnych sta- . | nowisk pracy, zatem resocjalizacyjna pomyślność działania całego zakładu wy- y | pracowywanajest głównie przez wychowawców, terapeutów a więc na liniowych . S- stanowiskach pracy. Podkreślając rolę tego stanowiska można by powiedzieć, że . . skuteczne doskonalenie efektywności pracy zakładu - to przede wszystkim odpo- : -' wiednie wzmacnianie wychowawczych stanowisk pracy. Umacnianie to powinno o odbywać się dwiema drogami: 1 - poprzez zapobieganie uniezależnieniu się poszczególnych funkcji zakładu od | a siebie, i takiemu ustawieniu funkcji kierowniczych i usługowych (ochrony oraz 5. obsługi gospodarczo-administracyjnej), aby pomagały i służyły stanowiskom | |. liniowym, tj. wychowawczym; |. - przydzielanie na te stanowiska pracy pracowników, których wysokie formalne | kwalifikacje odpowiadałyby faktycznym. : z Potrzebne wychowawcy umiejętności zawodowe nie mogą, jak to się nie- | jednokrotnie upraszcza, powstać spontanicznie, poprzez sam fakt wykonywania P zadań. Charakterystyczny dla tradycyjnej praktyki, pozbawiony najczęściej fa- Hi. chowego ukierunkowania proces formowania się u młodych wychowawców 3 | umiejętności zawodowych daje naj częściej niekorzystne wyniki. Znamienne jest | to, że proces kształtowania się pedagogicznych umiejętności zawodowych jest 3. w zakładzie tradycyjnym niemal nie kierowany i.nie kontrolowany. Przeszkadza- t' jątemugłównie, albo ogromne przeciążenie zawodowych opiekunów i kierowni- ą ków sprawujących pieczę nad rozpoczynającym pracę zawodową wychowawcą, £. albo też ich niedostateczna wiedza lub. umiejętności. Także urzędowa kontrola * wychowawcy nastawiona jest głównie na jej stronę formalno-prawną.*” Dlatego . nie ukierunkowuje i nie pobudza tego pracownika do pedagogicznego samodo- l. skonalenia. U: Doświadczenia w pracy resocjalizacyjnej z osobami skazanymi na karę | s pozbawienia wolności, bez wątpienia zaliczyć trzeba do rzędu doświadczeń bar- sa dzo specyficznych, jeśli nie unikalnych, w przeciwieństwie do praktyki zdobywa- [nej w innych komórkach organizacyjnych zakładu karnego (np. finansowej, go- spodarczej, kadrowej). Pomocnicze dla działalności wychowawców komórki or- |. ganizacyjne i stanowiska pracy mają zadania typowe i bardzo zbliżone do więk- x * Kontrola ta występuje zwłaszcza w ramach sędziowskiego nadzoru penitencjarnego oraz nadzo- : Tu administracyjno-służbowego. 3? 53 --- STRONA 54 --- szości instytucji. Zatrudnienie dostatecznie doświadczonych w administracji pra- 3 cowników do pracy w pozbawionej specyfiki administracji zakładu karnego jest |. znacznie łatwiejsze, niż pozyskanie odpówiednio przygotowanego wychowawcy. 3 Łatwiej i szybciej można też przyuczyć pracownika do prostych czynności admi- s nistracyjnych niż ukształtować dojrzałego wychowawcę, mogącego sprostać bar- dzo trudnym zadaniom żeSocjalizacyjnym. Mimo. tego utrwaliła się praktyka za- bierania kadry z lintówych stanowisk wychowawczych do pracy w różnych ko- Ee mórkach adminiśtracji, niejednokrotnie spośród najlepiej pracujących, młodych 3 i rokujących dalszy pomyślny rozwój zawodowy wychowawców. Rodzi to wyso- 1 ką fluktuację kadr i w konsekwencji negatywną selekcje na te newralgiczne sta- . B nowiska pracy. Dlatego potrzebne-są inne zasady pozyskiwania wychowawców, | | psychospołeczne i ekonomiczne mechanizmy ich stabilizacji w zawodzie i spe- 3 . cjałności oraz systemu ustawicznego doskonalenia zawodowego tych pracowni- x ków. | | W rzeczywistości pozyskanie tak zawodowo przygotowanych pracowni- 1 ków jest trudne. Fachowość wychowawcy - to równowaga i harmonijne połącze: UE. nie trzech różnorodnych sfer: wiedzy, uznawanych i realizowanych w pracy war- 4 tości moralnych oraz działania (opanowania sprawności prakseologicznych). HE W sumie chodzi o to, aby wychowawca: " U - swą wiedzę potrafił zastosować w operacjach konkretnych, adekwatnie do za- — SE wódowej sytuacji oraz potrzeby; s - 'w działaniu chciał i potrafił opierać się na posiadanej wiedzy naukowej, a nie * zdroworozsądkowej lub na intuicji; 3 - posiadał i łączył zawodowe wartości moralne z teoretycznie i sprawnościowo | UE uzasadnionym posługiwaniem się środkami resocjalizacji. r Osiągnięcie równowagi i zwartości tych sfer fachowości oraz zaistnienie warun- . HE ków ich realizacji możliwe jest dopiero w toku pracy zawodowej. Z praktyki wia- | domo, iż sam dyplom uczelni wyższej do tego nie wystarcza. Dlatego nieodzow- | | ne jest doskonalenie zawodowe czynnych wychowawców oraz dalsze egzaminy | UE kwalifikacyjne, nastawione głównie na umiejętności praktyczne (metodyczne). Ę 1 4. Organizacyjne i pedagogiczne podstawy kontroli personelu oraz jego — r oceny " W aktualnej strukturze więziennictwa poza kontrolą parlamentarną i pań- — 3 3 stwową (NIK) funkcjonują trzy formy nadzoru: 1) nadzór penitencjarny, 2) nad- — 4 zór organów administracji penitencjarnej (administracyjno-służbowy), 3) nadzór — 4 społeczny. s Nadzór sprawowany przez sędziego penitencjarnego obejmuje przede HE wszystkim legalność i prawidłowość wykonywania orzeczonej kary lub zastoso- 8: : 54 s --- STRONA 55 --- i: zew (RH WH. - | wania środka, a zwłaszcza stosowanie metod i środków oddziaływania peniten- st | cjarnego. | , 1 : Kontrola wykonywana przez organy podporządkowane Ministrowi Spra- . $; wiedliwości, a więc Centralny Zarząd Służby Więziennej oraz podległe mu Okrę- . [. gowe Inspektoraty Służby Więziennej w ramach nadzoru nad jednostkami pod- . | |. stawowymi więziennictwa, obejmuje czynności, których głównym celem jest pra- _ ©... widłowość działania, doboru środków i wykonywania zadań przez te jednostki I» + w ramach ustawowo określonych celów działalności Służby Więziennej. Celem - 1. kontroli jest badanie zgodności działania zakładów karnych z przepisami prawa, - s czyli jego legalności.” Nie rozróżnia się przy tym zadań odnoszących się do biur , * księgowości, komórek kadrowych, ewidencji statystyki, żywienia, bhp, zaopa- - |) trzenia, itp. oraz zadań specjalistycznych: diagnozowania, programowania, form, . | metod, technik oddziaływania, terapii, nauczania, bibliotek i innych. i 1 Można więc stwierdzić, że całą sferę podstawowego zakresu działania pe- , _ . nitencjarnego kontrola pomija. Nie wymaga szerszego uzasadnienia to, że kryte- . E:. ria prawne są bardzo ramowe i nieprecyzyjne przy określaniu i ocenie pedago- - a gicznej strony działalności zakładu karnego. Kontrola i ocena całej przebogatej , o sfery resocjalizacyjnej jedynie na podstawie kryterium regulującego ją przepisu s prawnego daje więc zniekształcony jej obraz.** Istniejący w obecnej praktyce spo- . | sóbdokonywania kontroli pracy specjalistycznego personelu wychowawczego oraz SE: działalności resocjalizacyjnej zakładu, a także formalne i nadmiernie ogólne kry- : |. teriatematyki tej kontroli decydują o tym, iż formułowane na jej podstawie stwier- 1 x dzenia i oceny pozbawione bywają treści odnoszących się do fachowości peda- 8. gogicznego działania. To zaś deprecjonuje fachowość i demobilizuje do doskona- Tlenia zawodowego oraz poszukiwania w praktyce howych, doskonalszych metod |. czy nawet systemów resocjalizacyjnych. Sprzyja natomiast działaniom i posta- !- wom spektakularnym personelu, a także formalizmowi w pracy.” W ocenach | |. i zaleceniach sformułowanych w wyniku tak przeprowadzonych kontroli gubi się - JB. cała odrębność i pedagogiczna specjalizacja, konieczna na liniowych stanowi- : A 8 Zob. Zarządzenie nr 25/84/ CZZK Ministra Sprawiedliwości z dnia 21 maja 1984 r. w sprawie | zasad i trybu przeprowadzania kontroli jednostek organizacyjnych więziennictwa, a także Zarzą- | dzenie nr 32/89/CZZK Ministra Sprawiedliwości z dnia 30 czerwca 1989 r. w sprawie nadania [-- regulaminu organizacyjnego Centralnemu Zarządowi Zakładów Karnych. * Kontrola jest wglądem, nadzór zaś wgłądem i ingerencją w działalność pracowników i instytu- SĘ: cji. Pamiętając o tych rozróżnieniach, dla wygody pojęcia „kontrola” i „nadzór” używane będą sa zamiennie. Zob. J. Homplewicz, op. cit. s. 137 : | Por. J. Homplewicz, Polskie prawo szkolne, Warszawa 1984, s, 96-102; op. cit. .s 133-143. : : 5! Na wysoce ujemne skutki pozamerytoryczne, politycznych motywacji w zarządzaniu zakładami s karnymi (a więc na takie określenie celów ich działalności) zwraca uwagę A. Krukowski, na pod- E. stawie doświadczeń więziennictwa amerykańskiego. Zob. A. Krukowski, Amerykański system wię- s zienny, Warszawa 1961, s. 13. a 55 --- STRONA 56 --- skach pracy. Te stosowane obecnie ogólne kryteria urzędowej oceny wychowaw- Ę cy (jak np. lojalność; zdyscyplinowanie, szybkość podejmowania decyzji, znajo- | mość przepisów i wytycznych itp.) - rażą swą nieadekwatnością do oceny pracy 1 i zawodowych postaw pedagogicznych pracowników zakładu karnego. | Niedostatki istniejących sposobów i zawężenie kryteriów kontroli oraz | 3 związanych z nimi prawie dopuszczalnych możliwości ingerencji i instruktażu 1 wytyczają potrzebę wprowadzenia skuteczniejszych jej form i metod. Chodzi tu- s taj nie tyle o kontrolę pojętą instytucjonalnie, ile funkcjonalnie. Niezależnie bo- | wiem, czy będzie nią kontrola wewnętrzna, czy też zewnętrzna - to poza kryte- |. rium legalności działania (zgodności z prawem) pracowników liniowych, istnieć |: musi system kontroli pedagogicznej celowości, a więc jej zgodności w świetle | określonych cełów, fachowości i skuteczności. : | "Wśród różnorodnych form kontroli nieodzowne są więc jej wszystkie ro- — 4 1 dzaje i środki (rada, pouczenie i wiążące polecenie). Zwróceniu uwagi persone- | lu zakładu na działalność liniową, a także doskonaleniu pracowników liniowych % mogą dopomóc kryteria wychowawczej fachowości stosowane w kontroli i od- a zwierciedlone w sformułowanej na jej podstawie ocenie pracy. Myśl i umiejętno- + ści pedagogiczne stają się wówczas wiodące i dominujące. Do osiągnięcia pożą- 4 5 danych, bo ukierunkowujących i pobudzających aktywność zawodową efektów |; a kontroli konieczny jest taki jej zakres, który skupia się na najbardziej zaznaczają- x cych daną specjalizację zawodową elementach.” Dlatego inny będzie jej zakres dla wychowawcy grupy, bibliotekarza, terapeuty czy psychologa karnego. Przy | przyjęciu, że liniowe stanowisko pracy - to przede wszystkim stanowisko wycho- wawcy - nasuwa się stwierdzenie, że tym wiodącym, strategicznym elementem + . systemu zarządzania zakładem karnym - jest głównie problem doskonalenia pra- | | cy resocjalizacyjnej. Wyznacza to również „ustawienie” nadzoru nie nad wycho- E: wawcą, ile nadzoru dla wychowawcy.** Jeśli ma on jemu służyć, to dominować + w nim powinien wzgląd na zawodowe doskonalenia i instruktaż. 1 Profesjonalizacja zarządzania oraz udział specjalistów (teoretyków i prak- ; s tyków w tworzeniu resocjalizacyjnego (terapeutycznego) systemu zakładu wy- | znacza, inną od dotychczasowej, rolę społecznej kontroli i wglądu w działalność | | 3 tej instytucji. Dalece specjalistyczny charakter pracy resocjalizacyjnej powodu- ; | je, iż ten rodzaj kontroli traci na doniosłości, jeśli jest traktowany np. jako ko- Ą nieczny instrument interwencji w diagnozy penitencjarne, prognozy kryminolo- — dE" %2 Zob. J. Homplewicz, op. cit. s. 138. * 53 Tamże. : | ** Tamże. : Ę 3 *s Cel i konieczność istnienia takiej kontroli uzasadnia prof. dr hab. T. Szymanowski - prezes | | Zarządu Głównego Polskiego Stowarzyszenia Penitencjarnego *Patronat" w artykule Spojrzenie s - za kraty, "Prawo i Życie” 1990 nr 17. * 56 * —— : 7 s --- STRONA 57 --- |E LE PSN | ęEEĆ:ĆćĆĆHGEDJJpUUJUYUU ea" Ee V- x giczne, indywidualne i grupowe programy wychowawcze, podejmowane strate- - $$. gie resocjalizacyjne itp. Akcent tej kontroli społecznej, powinien więc przesunąć y się na problemy socjalne, zatrudnieniowe, mieszkaniowe skazanych i osób zwal- EL ' nianych z zakładu. Mieścić się w niej może zarówno wgląd rodzin skazanych z 5 | w warunki istniejące w zakładzie, w pracę jego personelu, jak i współdziałanie u 1. osób wykonuj ących tę kontrolę z organizacjami społecznymi, instytucjami patro- . JG nackimii stowarzyszeniami. - | Działalność instytucji społecznej kontroli spełniać może ponadto rolę zna- 3 1! czącego stymulatora aktywności zawodowej personelu zakładu. Poprzez prowa- ć 3 1 dzące tę społeczną działalność osoby - powstać może szansa i warunki do pozy- e i | skiwania społecznych partnerów i sojuszników dla spraw resocjalizacji przestęp- | |. ców oraz udzielania potrzebnej pomocy socjalnej i wychowawczej byłym skaza- - BD nym po uzyskaniu przez nich warunkowego przedterminowego zwolnienia lub - ukończenia odbywania kary pozbawienia wolności. h A Społeczeństwo jest otoczeniem** zakładu. Warunkiem prawidłowego pe- |- U inienia przez instytucję społecznej funkcji, a więc i jej otwartości jest to, aby tego - z otoczenia nie traktować fizykalnie i mechanistycznie. Istnienie społecznej kon- - : troli sprzyja więc urzeczywistnieniu tego warunku. 2 - Lo 5. Wychowawca jako organizator i koordynator oddziaływań s €: y | A Do realizacji programów resocjalizacji obejmujących zarówno grupy ska- - I) - zanych, jaki dotyczących poszczególnych jednostek nieodzowne jest współdzia- s 3 łanie kilku specjalistów. Zwiększa to komplementarność, adekwatność i inten- - |. sywność oddziaływań resocjalizacyjnych (terapeutycznych) na skazanych. Dla - : poprawienia ich efektywności konieczna jest zaprogramowana spójność, do cze- 6 FE gonieodzownejest współdziałanie zespołu przy ustalaniu i realizacji programów. < -. Doniosła przez to staje się koordynacja poczynań kilku specjalistów. Niekiedy PF może ona zaistnieć bez specjalnego organu koordynującego. Z reguły jednak ko- - |. mórki organizacyjne zakładu karnego nie funkcjonują w tak optymalnych warun- < GB. kach. Sytuacje sąskomplikowane i nie można ich w pełni przewidzieć oraz zapla- - JD. nować najwłaściwszych sposobów działania. - są Funkcjonowanie poszczególnych komórek i działania ludzi natrafiają na nie- - I. spodziewane opory i podlegają błędom, w spłocie działań powstają naprężenia -- iluki. Dłatego z reguły do koordynacji nie wystarcza wzajemna informacja i dobra |. : woła (choć są to konieczne jej warunki), lecz potrzebny jest jeszcze koordynator.” a % Istotę tych wzajemnych związków instytucji z otoczeniem charakteryzuje m. in. J. Zieleniewski, ; s Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, Warszawa 1982, s. 161- , E. -163; zob. też. R. A. Webber, Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990, s. 390-396. | są 5? J. Zieleniewski, op. cit. s. 264. 1 57 --- STRONA 58 --- Okazuje się; że jedynymi kierunkami w jakich wiedza zawodowa i organi- a zacyjna może się rozchodzić bez przeszkód wytyczonych samą strukturą instytu- 11 cji, są kierunki poziome, ściślej kontakty koleżeńskie. Zauważmy jednak, że są to s właśnie te kontakty, które nie rozwijają się w łonie hierarchicznej i sformalizowa- | nej struktury, tylko poza nią.” Dlatego rola pracowniczych grup „nieformalnych” i x nastawionych pozytywnie do celów wspólnych, może i powinna być szczególnie * doniosła. Należy więc postułować, aby kierownicy instytucji umieli dostrzegać | ich istnienie i dążyli do współdziałania z nimi.” Zwiększenie „formalizacji” grup 1 mało sformalizowanych lub przyznanie ich przywódcom formalnych zwierzchni- | 3 '. ków może stanowić typową „niedźwiedzią przysługę”, stąd w dążeniu do popie- | rania tych grup należy tego unikać. : x W systemach kooperacyjnych, nawet jeśli wszyscy uczestnicy są zgodni | co do celów działania, nie mogą na własną rękę wybierać strategii, które mają zapewnić realizację tych celów. Wybór właściwej strategii wymaga, aby każdy | 4 | z pracowników penitencjarnych znał strategie wychowawcze (terapeutyczne) wy- = brane przez pozostały personel oddziału wobec swych podopiecznych i grup wy- | > chowawczych. Do tego niezbędna staje się koordynacja działań kilkuosobowych i : zespołów personelu oddziału, kierujących poszczególnymi grupami wychowaw- | czymi oraz innych pracowników angażujących się w oddziaływanie na skaza: EE nych. Przeszkodą w realizacji określonych indywidualnych programów, czy też = przyjętych strategii może być bowiem nie sprzeczność celów, lecz luki w infor- s macjach o poszczególnych skazanych i grupach wychowawczych. Stąd tak bar- ś ą dzo doniosły jest problem koordynacji działań personelu, a więc zapewnia każde- Pos mu z członków zespołu informacji o zachowaniu (działaniu) współpracowników. = Zaakcentować trzeba, że uświadomienie celu przez działający zespół nie oznacza 3 bynajmniej tego, że jego poszczególni członkowie przestają mieć swoje własne, I zbieżne z nimi indywidualne cele. Koniecznym jest również, aby cel zespołu pO wychowawców wiązał się w znacznym stopniu z celami skazanych.%! Wiełość | osób spośród personelu zakładu, pomiędzy którymi powinny rozchodzić się istot- — 4 z ne z pedagogicznego punktu widzenia, informacje o skazanych, grupach wycho- ś 3 wawczych czy punktu widzenia informacje o skazanych, grupach wychowaw- * czych czy zachodzących w nich procesach, jest jedną z obiektywnych przeszkód A mogących zakłócać tak przepływ wiedzy, jak i sposób działań wobec podopiecz- — 8; nych. Stąd właśnie potrzeba harmonijnej kooperacji nabiera wyjątkowego zna- | 3 58 S, Kowalewski, op. cit. s. 504. Zob. też K. J. Arrow, Granice organizacji, Warszawa 1985, s. 44-52. | : * J, Zieleniewski, op. cit. s. 561. E s % Por. H. A. Simon, Działanie administracji, Warszawa 1976s. 168-171 oraz R. A. Webber, op. | s cit. s. 206 - 210. s 5! Por. Z. Szeloch, Teoria organizacji i zarządzania a pedagogika, (w:) M. Godlewski (red.), =: Pedagogika, Warszawa 1978, s. 189. Ę Ę sg * ś 5:6 SE: SLA El --- STRONA 59 --- BH nn - JB czenia. Taka kooperacja i scalanie czynności oraz procesów psychospołecznych, - s : - a także wychowawczych możliwa jest przy wyznaczeniu spośród kiłkuosobowe- 0 s go zespołu pracującego w oddziale - jednego wychowawcy głównego (wiodące- | | go). Przydzielenie obowiązków wychowawcy głównego (wiodącego) - nie wyni- ” QB kaz personalnej decyzji mianowania przez kierownika zakładu, lecz jest rezulta- e | tem wewnętrznych uzgodnień pomiędzy samymi wychowawcami, a kierowni- Ć | - > kiem zakładu. Przy zbliżonym poziomie kwalifikacji i podobnych predyspozy- p | cjach kilku pracujących w jednym oddziale wychowawców, obowiązki wycho- - | wawcy głównego (wiodącego) np. po dwóch, trzech latach ich pełnienia mogą " i | być przejmowane przez kolejnych pracowników.”* Liczba wychowawców głów- nych (wiodących) zakładu zależeć powinna od jego architektury, wyodrębnio- i JE nych oddziałów, liczby personelu specjalistycznego i tworzonych przez ten per- 3 o sonel zespołów. / 35 - | o 6. Usytuowanie wychowawczych stanowisk pracy a funkcje regulacyjne - i usługowe : I Zespół pracowników, którzy pracują w oddziale może np. być koordyno- - | wany przez wychowawcę głównego (wiodącego). Zespół ten stanowią: Ą |. - wychowawcy grup (w zależności od zajmowanych stanowisk, mogą to być wy- : o chowawcy o specjalizacji pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia); 5 —- - referent administracji penitencjarnej, | | - pracownik ochrony wewnętrznej. o Ustawienie referenta i pracownika ochrony ma tutaj charakter usługi wobec za- I dań podstawowych, realizowanych przez pracowników penitencjarnych - wycho- 3 | : wawców. Organizacyjne uzasadnienie takiego rozwiązania przedstawiają dalsze [e fragmenty opracowania. x : Z wymienionym wyżej zespołem współdziałają też inni pracownicy zakładu, | wtym najściślej: bibliotekarz, wychowawca ds, kulturalno-oświatowych, psycholog, | terapeuta i pracownik socjalny. Organizację tego zespołu przedstawia schemat nr 1. | Pomiędzy członkami ściśle ze sobą współpracującego zespołu wychowaw- i (6. ców, pracownika ochrony wewnętrznej i referenta nie przewiduje się powiązań s $2 Takie i podobne działania modyfikujące i rozlużniające sztywne struktury hierarchiczne mogą s wyzwolić kliimat spontanicznej współpracy oraz samokontroli. Te uznawane w zarządzaniu sposo- i | by uelastycznienia struktury polegają na tworzeniu tymczasowych zespołów zadaniowych. Cha- 3: rakteryzowane mają właśnie taki charakter. W ramach ich funkcjonowania dopuszcza się nawet takie sytuacje, w których kierownik grupy może być w tym czasie uczestnikiem innej grupy; której [> szefem jestjego podwładny, Kryterium tworzenia tych pozornie nietrwałych rozwiązań struktural- E-; nych stanowi stopień, w jakim przyczyniają się one do atmosfery współdziałania pracowników 5 | zaangażowanych w realizację wspólnego zadania. Zob. A. M. Zawiślak, Pułapy i pułapki zarzą- || dzania. Szczecin 1984, s. 90-91. SA z --- STRONA 60 --- hierarchicznych (sprzężeń służbowych) typu przełożony-podwładny. Powstać mogą 3 pytania i wątpliwości, czy pozbawiony formalnej struktury podległości i nadrzęd- a ności zespół pracowników o różniących się kompetencjach, a także różnych do- ą raźnie celach działania będzie mógł ze sobą harmonijnie współdziałać. Tak więc < obok prawidłowego zorganizowania zespołu, do sprawnego współdziałania two- | rzących go osób musi być spełnionych kilka ważnych warunków. Najważniejszy- is mi z nich są tutaj odpowiednie właściwości osobowe i kwalifikacje zawodowe + wychowawcy głównego (wiodącego), dzięki którym nia fundamencie autentyczne- s go autorytetu może on współtworzyć sprawnie współdziałający, twórczy proces. + Podobne zadania jak wychowawca główny (wiodący) powinni realizować p pozostali wychowawcy zespołu. W zadaniach tych mniej.będzie jednak czynno- s ści organizatorskich, decyzyjnych, cechować je powinien zatem nieco węższy + zakres kooperacji z innymi pracownikami zakładu, szkoły, warsztatów szkolnych | oraz instytucji społecznych. i 1 Nowym, nie istniejącym w zakładzie elementem organizacji jest oddziele- * nie zadań pedagogicznych od obowiązków techniczno-biurowych i powierzenie |. ich specjalnie wyznaczonemu pracownikowi. Na podstawie wyrażonego graficznie za pomocą schematu nr I usytuowania z wychowawcy w strukturze widać, iż w stosunku do stanu istniejącego, takie właśnie * | ulokowanie wychowawcy i innych pracowników liniowych pozbawione zostaje kilku s „Węzłów”, tj. sprzężeń organizacyjnych. Struktura traci przez to swą wysmukłość s. i hierarchiczność, ulegając bardzo pożądanemu spłaszczeniu.”* Taki efekt osiąga się | JE poprzez podporządkowanie pracowników liniowych bezpośrednio dyrektorowi. s Dość istotna zmiana zawarta w zaproponowanej strukturze dotyczy po- s . mocniczych funkcji ochronnych w wyniku usunięcia czterech hierarchicznych = szczebli, istniejących w zakładzie tradycyjnym na styku takich stanowisk jak: | - dyrektor, s - zastępca dyrektora, s. - kierownik ochrony, | 11 - zastępca kierownika ochrony, 8 - oddziałowy. * Oddziałowy jako wykonawczy pracownik ochrony wewnętrznej w oddziale miesz- = kalnym, zostaje bezpośrednio podporządkowany dyrektorowi zakładu karnego. s Potrzeba tej zmiany w stosunku do ulokowania służby ochrony w organizacji za- Ę kładu tradycyjnego wynika z dotychczasowych tendencji do nadmiernego usamo- s. dzielnienia się tych usługowych funkcji ochronnych, aż do rozmiarów patołogi- | 4 zujących skazanych i pracowników zakładu.ś* s. Por. J. Homplewicz, op. cit. s. 131-132. Efekty takiego spłaszczania struktury opisuje też 3 . M. Zawiślak, op. cit., s. 88-90. Ę 6 Pisze o tym J. Malec, op. cit, s. 45. : | | 60 | = ” 3 --- STRONA 61 --- |. Es TY : Przyjmując za Z. Zaborowskim, że działalność zawodowa wychowawcy E- - jest specyficznym rodzajem kierowania.” Dla podniesienia jakości tego kierowa- $ | nia - szczególnego znaczenia nabierają: |. I) potencjalny zasięg kierowania (liczba skazanych, których może głębiej poznać sł i którymi w danych okolicznościach może on skutecznie kierować),** ©. 2) oddzielenie od działań złożonych, prostych czynności usługowych, technicz- Eo nych, administracyjno-biurowych, które są neutralne diagnostycznie, terapeu- Ś . - r . z , z 1 tycznie, opiekuńczo, itd., a których to w warunkach zamkniętego czy póło- = twartego środowiska zakładu karnego jest bardzo dużo. U Schemat 1 | s Propozycja usytuowania wychowawcy wobec innych pracowników liniowych, s jednostek usługowych i dyrektora zakładu innowacyjnym | : a : | | o. 5: Wychowawca główny : | ine) | | 7 NJ |: = Psycholog f) Kier. administr. : | | / b 7 A —— - inspektor ochr. T referent adm. : - więzi funkcjonalne” wewnętrznej penitencjarnej a 65 Z, Zaborowski, op. cit. s. 65-68. Ę U 6 Organizacyjne determinanty zasięgu i rozpiętości kierowania charakteryzują m. in. W. Kieżun, i za op. cit. s. 285-289 oraz A. F. Stoner i Ch. Wankel, op. cit. s. 232-235, 67 Więź służbowa - to zależność podwładnego od przełożonego. Najbardziej istotną cechą więzi s służbowej jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić. E. 6 Więź funkcjonalna stanowi odmianę hierarchicznej więzi podporządkowania. Wyraża ona pod- I porządkowanie częściowe, niepełne. „Człon funkcjonalnie uzależniający” nie decyduje jednak E o tym, co ma robić „człon funkcjonalnie uzależniony”. W prawidłowo ustawionym stosunku nie e decyduje on w ogóle o postępo-waniu „członu uzależnionego”, polega bowiem głównie na poma- sza ganiu, doradzaniu raczej niż dysponowaniu. „Człon uzależniony” zachowuje uprawnienia do de- 3 a cyzji, a wraz z nim odpowiedzialność, ma obowiązek jedynie wsłuchania rady. Zob. W. Kieżun: s Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Warszawa 1997, s. 289 i następne; por. s też G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 184-192. | 61 --- STRONA 62 --- * Schemat 2 1 Usytuowanie wychowawcy wobec działu ochrony i naczelnika w hierarchicznej | strukturze tradycyjnego zakładu karnego | | — DE | Z-ca Kierownika Z.ca Kierownika Bo dz. penitenc. dz. ochrony e x | Wychowawca i | oddziału | Oddziałowy i | - więzi służbowe +— —— > - więzi funkcjonalne - " 3 Im bardziej zadania proste oddzielone są od bardziej złożonych, tym łatwiej jest s: pracownikom niewykwalifikowanym wykonywać operacje stałe, a wykwalifiko- = . wanym - przyswoić sobie umiejętności i doświadczenia konieczne do wypełnie- a nia działań złożonych. | Ep Pomocna w ustaleniu działania na wychowawczym stanowisku pracy za- 3 kładu karnego jest ponadto zasada zadania podstawowego,” wymagająca, aby na |- danym stanowisku pracy sformułować jakieś jedno zadanie podstawowe, czy głów- z. ne, które określałoby charakter, kierunek i blok dla całej działalności tego stano- s wiska. Nie może to jednak prowadzić do ograniczenia czy likwidacji wielości s. zadań na tym stanowisku (np. absorbującej pracownika troski o czytelnictwo przez T skazanych prasy, aktywność samorządu oddziału, zaopatrzenia w środki higieny ». osobistej skazanych, środki służące utrzymaniu czystości pomieszczeń, zabez- + pieczenie w ubranie i środki finansowe na utrzymanie w pierwszych tygodniach s po zwolnieniu z zakładu, itp.). Zlikwidowanie różnorodności zadań wykonywa- — ; t. © P. M. Blau, Formalna teoria zróżnicowania w organizacjach (w:) W. E. Scott junior, L L. | E. Cummings (red.), op. cit. s. 165-166. WE W odniesieniu do instytucji wychowawczych i oświatowych charakteryzuje tę zasadę J. Hom- 5 z płewicz, op. cit. s. 165-166. | - s. sw. 62 LS --- STRONA 63 --- "R | Bi O n="n"nBn"n"n"n"n"r" 1 ) = nych obecnie przez personel penitencjarny zakładu tradycyjnego, zwłaszcza usu- a nięcie mozaiki prostych czynności usługowych, pozwoli więc na skoncentrowa- 1 nie całej uwagi isiły tejkadry na resocjalizacji skazanych. 5. W miejscach działania pracowników liniowych (wychowawców grup), 5” tj. w oddziałach mieszkalnych - dla sprawnościowo uzasadnionego rozdzie- 3 " lania zadań podstawowych i czynności im pomocniczych, konieczne jest wspo- FE: maganie obejmujące: : s 1) zadania ochronne, związane z bezpieczeństwem zakładu; | 2).czynności administracyjno-biurowe, związane przede wszystkim ze wzajem- | nym przepływem informacji pomiędzy organizacyjnymi komórkami zakładu e karnego, a osobami pozbawionymi wolności oraz ich administracyjną obsługą. % 3 Pierwsze należą do pracownika ochrony wewnętrznej, drugie natomiast do refe- | x rentów administracji penitencjarnej. s | - Ich więź organizacyjna z wychowawcami ma charakter wyraźnie funkcjo- | nalny, nie zaś służbowy. Ulokowanie tego rodzaju usługi w organizacji zakładu, A przy wychowawczych stanowiskach liniowych, ograniczy liczbę i zakres wyko- 3. nywanych przez wychowawców innych czynności, np. absorbujących kooperacji a biurowo-technicznych z magazynierem, depozytorem, sekretariatem sądu, pra- s cownikiem pomocy społecznej, księgowym przedsiębiorstwa zatrudniającego | skazanych. Stworzy przez to lepsze warunki do skoncentrowania się tego pra- | cownika na planowej pracy resocjalizacyjnej.”' : | | EE 7. Organizacyjne i resocjalizacyjne zadania dyrektora zakładu karnego | Doskonałe nawet zorganizowanie poszczególnych liniowych, wychowaw- | czych stanowisk pracy nie oznacza automatycznej pomyślności organizacji i struk- 3. tury zakładu. Organizacja - to szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do | ułożonych z nich całości.”? Połega na takim ustosunkowaniu części do siebie na- $. wzajemido całości, że funkcjonalnie zróżnicowane jej części przyczyniają się do realizacji celu całości, która to jest Jednocześnie warunkiem realizacji celu jej E' części”: " a Aby kierowanie zakładem karnym mogło być sprawne, jego usytuowanie e w strukturze musi spełnić kilka organizacyjnie niezbędnych wymogów. Jednym 1 z zaleceń organizacyjnych jest więc zastępowanie, tam gdzie jest to tylko możli- s we, „wewnętrznych funkcji regulujących” czynnościami pojedynczych kierowni- 1 ków, czyli (ujmując rzecz w terminologii struktur organizacyjnych) unikanie two- | "' Por. J. Zieleniewski, op. cit. s. 534-557. Zob. też. J. A. Stoner, Ch. Wankeł, Kierowanie, Warsza- [wa 1992, s, 232-235. Ę % Por. T. Kotarbiński, op. cit. s. 75, a także J. Zieleniewski, op. cit. s. 50, 68-70. a % Z. Szeloch, Kierowanie szkołą w świetle teorii organizacji, Warszawa 1975, s. 57. | 63 --- STRONA 64 --- rzenia wieloosobowych, regulujących jednostek organizacyjnych - na poszcze- | gólnych szczeblach hierarchii instytucji. Przeniesienie tego załecenie na grunt | organizacji zakładów karnych oznacza konieczność budowy ich hierarchii, jak ą i tworzenia oraz uznawania za „normalne” nielicznych personalnie działów z ich | własnymi kierownikami.” s Wbrew tradycyjnej praktyce i utrwalonym stereotypom - za podstawowe 1 | wyznaczniki funkcji dyrektora zakładu karnego należy przyjąć: Ę. - kryterium rzeczywistej pomocy i służenia jednostkom liniowym w realizacji ich Ę. resocjalizacyjnych celów, a więc i celów składających się na właśnie takipod- BF stawowy cel instytucji; * - zadania resocjalizacji jako te, które wytyczają funkcje zarówno dla kierownic — twa jak i usługo realizowanej przez służbę ochronną w postaci uzasadnionej a względami bezpieczeństwa, niezbędnej izolacji skazanych i koniecznego nad | nimi nadzoru, ponadto całości obsługi biurowo-administracyjnej i gospodar-. 4 czej. LI Treść tych zadań wskazuje też na orientację zawodową dyrektora. Pomi-. 4 mo tej różnorodności zadań, sprzężenia powinności pedagogicznych z organiza cyjnymi, uzasadnia taką właśnie jego orientację i kierunek przygotowania zawo- ; E dowego jako najbardziej optymalne. Niezwykle przy tym ważna jest jego osobo- — $ 1 wość. Od niej bowiem w znacznym stopniu zależy to, w jaki sposób iwjakim — stopniu swą wiedzę oraz umiejętności będzie on stosował.” : 1 Słusznym jest, że „... pozycja i roła dyrektora ma charakter decydującego | | czynnika w całokształcie działalności penitencjarnej, w realizowaniu celówifunkcji | % kary pozbawienia wolności”. Natomiast takie centralistyczne ustawienie jego x roli i uprawnień wobec zdecydowanej większości szczegółowych zadań resocja- | lizacyjnych, realizowanych w trakcie wykonywania kary (analogiczne do rolido- — SĘ. wódcy w strukturze wojskowej), przynajmniej z punktu widzenia psychologii or- ganizacji - jest chybione.” Kiedy odniesiemy je np. wyłącznie do paramilitarnych | | + zadań ochronnych i obronnych zakładu, to tak ustawionej pozycjiiroli dyrektora; a "* Np. w Rejonowym Zakładzie Karnym w Rzeszowie - wychowawca ze względu na wysmukłość | JE" struktur tej instytucji, spowodowaną hierarchicznym usytuowaniem w niej kierowników, podlegał E kolejno: 1) zastępcy kierownika działu penitencjarnego, 2) kierownikowi działu penitencjarnego, — x 3) zastępcy naczelnika, 4) naczelnikowi. Dane z 01 grudnia 1995 r, : | '5 Szerzej na ten temat zob. J. W. Humble, Zarządzanie przez określanie celów, Warszawa 1971, * s. 72-94, * % Zob. Komentarz wprowadzający do tymczasowego regulaminu wykonywania kary ..,s.29-30 4 3 i dalsze. s ? Zob. m. in. J. Włodarek, op. cit. s. 182-189 i dalsze. K. Scudder, The open institufien. "The 3 | Annals”, American Academy of Political and Social Science, 1954, nr 293, s. 79-87, cyt. za D. | s , Katz i R. L. Kahn, op. cit. s. 182-184 i daisze. | Ę. > 64 * Ss . . m = --- STRONA 65 --- e ies z zioma ="ryi 41 zakwestionować nie można.” Charakterystyczne dla aktualnej praktyki łokowa- , x nie większości uprawnień decyzyjnych, których przedmiotem są specjalistyczne, 1. skomplikowane problemy resocjalizacyjne na najwyższym szczeblu zarządzania, | jestreliktem tradycyjnego więzienia i kłóci się zarówno z teorią, jak i kilkusetlet- ©. nią praktyką instytucji wychowawczych. e „... Dla zapewnienia organizacji oddziaływań i współpracy osób podda- | nych tym oddziaływaniom niezbędna jest względna stabilność ról personelu od- | 4 powiedzialnego za te oddziaływania. Oprócz tego musi istnieć znaczna sfera wła- || dzy dyskrecjonalnej, związanej z tymi rolami. Potrzebna jest przy tym wzajemna LL spontaniczność. Taka spontaniczność jest np. podstawowym aspektem stosunku | 9 załogi do więźniów w więzieniach otwartych - który to typ zakładów karnych sy- | A gnalizuje znacznie niższy procent ucieczek i recydywizmu”.”? | z Kwestionowana tutaj, nadmiernie decyzyjna i centralistyczna pozycja dy- E. - rektora w działalności resocjalizacyjnej, nie oznacza wcale, że takie ulokowanie © jego uprawnień w stosunku do jednostek usługowych (ochrony i administracji) T zakładu karnego nie jest optymalne. Pojawia się jednak pytanie: jaka powinna = x być rola dyrektora wobec węzłowych problemów pracy resocjalizacyjnej? sa Utrwalony pogląd o słuszności przydzielania zadań kierowniczych ludziom = | bez dostatecznych. zawodowych doświadczeń w resocjalizacji i specjalistycznych | T kwalifikacji, a odznaczających się głównie ogólną wysoką sprawnością i kulturą, | licząc, że dzięki tych cechom zdobędą potrzebną na nowym stanowisku wiedzę | i opanują nowe wymagane umiej ętności**, jest błędny. Kierownik, który nie jest | E.. zdolny udzielić podwładnym (wykazać się przed nimi) pomocy profesjonalnej pełni swe zwierzchnictwo oparte jedynie na pozycji. Taki jednak jego rodzaj jest + psychologicznie i sprawnościowo nieefektywny.*! : i 8. Prawna regulacja działalności zakładu karnego a Jakkolwiek tradycyjnernu zakładowi karnemu zarzuca się niebywałą szcze- | gółowość regulujących jego działalność przepisów, a szczególnie skrajnie sztyw- 1 ". Zob. J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarządzania, Warszawa 1980, s. 405-406 oraz ' EW. Kieżun, op. cit. s. 290-291. EE 7 K. Scudder, j.w. 182-184 i dalsze. 1 3% Djametralnie inna niż w Polsce jest.praktyka powoływania na stanowiska kierownicze w amery- x kańskich zakładach karnych. W Stanach Zjednoczonych stanowiska kierownicze mogą być pe- . Ę inione przez pracowników posiadających staż pracy w więzieniu wynoszący minimum 12 lat. Po- EE: nadto istnieje nakaz stałego dokształcania się personelu więziennego. Zob. E. Hansen, Pracowni- | cy amerykańskich zakładów karnych. „Studia Kryminologiczne, Kryminalistyczne i Penitencjar- a ne”, Warszawa 1983, t. XIII, s. 243-239. | 8! R .L. Peabody, Postrzeganie zwierzchnictwa w organizacji, (w:), W. E. Scott junior, EE L. L. Cummings (red.), op. cit. 3 65 --- STRONA 66 --- ne i drobiazgowe ograniczenia życia w nim osób pozbawionych wolności, to nie , |. można wyobrazić sobie pracy tej instytucji beż stosunkowo wysokiego stopnia jej | formalizacji. Nie sposób też uznać, że zakład karny - ze względu na wprowadze- ą nie do niego radykalnych zmian w organizacji i systemie wychowawczym - potra- 5 | fi się całkowicie oprzeć różnym podkulturowym, odkształcającym ją naciskom | konserwatywnym i zachowawczym.*? s Dla sprawnego działania niektórych instytucji, od których wymaga się szyb- I kich zdecydowanych działań, niezbędny jest odpowiednio wysoki stopień ich sfor- s malizowania. Do tych instytucji zalicza się jednostki paramilitarne, w tym zakła- — | | dy karne.” Zwiększenie wewnętrznej spoistości instytucji, a więc podwyższenie | stopnia zorganizowania, wbrew pewnym stereotypom, może dokonywać się nie- s koniecznie przez zwiększenie ilości przepisów, lecz np. przez dawanie większej | s kategoryczności sformułowaniom w przepisach, wprowadzenie do nich rygorów, | obwarowanie sankcjami, itp. | | Odchylenia od optymalnego stopnia sformalizowania instytucji związane s są z jej przeformalizowaniem lub niedoformalizowaniem. W procesie formaliza- 6 cji poszczególne części organizacyjne instytucji nie muszą być sformalizowane | E w jednakowym stopniu. Jeśli ta nierównomierność stanu sformalizowania nie wy- | | nika z uzasadnień organizacyjnych, a jest wynikiem działania niezamierzonego ' s (błędu), to zarówno w częściach zbyt silnie, jak i zbyt słabo sformalizowanych a występują niekorzystne zjawiska depersonalizacji, niesprawności i dezorganiza- — | s cji. Formalizacja instytucji, dla uzyskania efektu najkorzystniejszego z punktu x widzenia sprawności jej działania jest procesem wysoce złożonym i trudnym. x Podstawowa trudność w osiągnięciu optimum formalizacji organizacji IE": zakładu karnego wynika stąd, że dła sprawnego pełnienia jego różnych funkcji |; 4 brak jednolitych wymogów co do stopnia szczegółowości i stanowczości określa- 4 jącej je regulacji prawnej. Przykładem może być tutaj ochrona zewnętrzna zakła- — 4: du karnego, spełniająca dość wyjątkowy rodzaj usługi, dysponująca bronią palną a oraz innymi środkami technicznymi obrony i ochrony, w tym także przeznaczo- — AE nymi do stosowania prawem dopuszczalnego przymusu. Zadania tej komórki or- x ganizacyjnej muszą więc być odpowiednio wysoko sformalizowane. 3 8: Chodzi tutaj o naciski pochodzące z różnych środowisk społeczno-zawodowych, w tym także ze | 1 strony pracowników wymiaru sprawiedliwości, motywowanych pewną ciągłością systemu prawa DB i zalegających głęboko w ich świadomości przywiązaniem do tradycyjnej praktyki. Zob. A. Kru- s kowski, Eksperyment w systemie profilaktyki i resocjalizacji, „Przegląd Penitencjarny i Krymino- E śx logiczny” 1982 nr 1, Pewnym tego przykładem mogą być zachowawcze postawy wobec innowa- s cji stosowanych w eksperymencie w więzieniu dla młodocianych w Szczypiornie i naciski ówcze- Ę | snego centrum zarządzania więziennictwem w Ministertwie Sprawiedliwości w kierunku zerwania >. z niektórymi podjętymi w tym zakładzie, a wcześniej przez praktykę nieznanymi rozwiązaniami 4 | pedagogicznymii. E **J. Kurmal, op. cit. s. 397-403. - e s 66 * = --- STRONA 67 --- lis; SA je Inny jest charakter zadań pracowników organizujących i realizujących pro- jej. U: .cesy korygowania postaw skazanych. Ten charakter zadań nie „znosi” uregulo- ze- 3 „wań, sztywnych i szczegółowych dyrektyw. „...do nich należy myśl badawcza a- JG i konstrukcyjna oraz wychowawcze urabianie dusz. Czy podobna rozwiązywać m U zagadnienia wedle prawdy, jeśli się je rozwiązuje wedle rozkazu? W tych spra- 1 wach nieporządek może zabić twórczość, porządek zabija ją na pewno”. 'b- e: „Kardynalna wada radykalnego centralizmu polega na tym, że jest on r e zawsze pozorny. Zreszłą szczyt jednolitości bynajmniej nie jest szczytem spraw- a- 48 ności; nie jest on szczytem uzgodnienia. Prawdą natomiast jest, że pozostawienie ie > należytej swobody nawe najporządniejszym członkom organizacji ułatwia spra- e- [> wowanie kierownictwa w sposób bardziej celowy.” ej | s Instytucja zakładu karnego nie powinna być równomiernie, co do szcze- W, | gółowości?* i stanowczości sformułowań prawnych sformalizowana. Poszczególne 35 jego jednostki (funkcje) powinny działać w oparciu o przepisy, instrukcje, progra- ne my skutkujące różnym, adekwatnym do zadań stopniem formalizacji. a- | Dla harmonii i sprawności działania zakładu potrzebna jest regulacja praw- e: | na takich trzech jego płaszczyzn w następujących, wzajemnych relacjach: y- 3 1. jednostek pomocniczych (usługowych) wobec zadań i celu podstawowego, . ' 0 $ x 2. jednostek pomocniczych do jednostek liniowych, "h | 3. jednostek liniowych wobec celów resocjalizacji. 1- a Płaszczyzna pierwsza ma tutaj aspekt pewnego zabezpieczenia przed nad- tu [miernym autonomizowaniem się usługi, co w konsekwencji grozi osłabieniem 38 - funkcji podstawowych i rozproszeniem celów działalności zakładu karnego. Nie ji E jest to zresztą wzgląd jedyny, dla którego ten aspekt regulacji prawnej jest tutaj ji JB eksponowany. Chodzi też o pewną jasność wobec siebie i realizowanych zadań. - 3. Interesuje nas jednak głównie płaszczyzna druga i trzecia. Istotne dla dzia- l O łalności innowacyjnej i twórczej, o co przede wszystkim chodzi w procesie kory- ą | |. gowania i kształtowania postaw osób pozbawionych wolności, jest odpowiednie - s usytuowanie w systemie międzydziałowych kooperacji pracowników liniowych, - GB w tym przypadku wychowawców, nauczycieli psychologów, terapeutów, itp. Wy- : s . jaśnia to następująca prawidłowość organizacyjna. „... im większa jest wzajemna | - zależność pomiędzy jednostkami organizacyjnymi i im bardziej jednostki liniowe | (w zakładzie karnym wychowawcy, psycholodzy - przyp. J. R.) są zależne od I- 1 3% T. Kotarbiński, O idei wolności, (w:) T. Kotarbiński (red.), Myśli o ludziach i łudzkich spra- J- BL. wach, Warszawa 1986, s. 133. ” | + ** Tamże. A s 36 Szczegółowość przepisów niesie też ze sobą prawne i psychologiczne niebezpieczeństwa. Im i p przepisy są bardziej szczegółowe, tym szybciej się starzeją i tym częściej wymagają nowelizacji. | Ponadto norma prawna permanentnie *poprawiana” przestaje być traktowana przez adresatów 1 poważnie. Zob. Z. Pietrasiński, Ogólne i psychołogiczne zagadnienia innowacji, Warszawa 1971, | s. 104. 67 --- STRONA 68 --- jednostek pomocniczych, np. ochronnych, gospodarczych, zatrudnieniowych, tym słabsza jest działalność nowatorska w jednostkach liniowych”. Wychodząca od |: tych prawidłowości regulacja prawna, tak powinna ukierunkowań kooperację Ę w relacjach pracownicy usługi - pracownicy liniowi, by relacje te nie miały cha- |: : rakteru zależności wzajemnych, a głównie jednostronną. 3 Proponowane przepisy winny zatem stworzyć podstawę do regulacji dwóch płasz- | czyzn działalności zakładu karnego, tj.: E a) organizacyjnej i pedagogicznej fachowości; x b) formalnej ich iegalności. a W prawnej regulacji pedagogicznej działalności zakładu nasuwają się różne . | 1 sposoby uwzględniania tez i zasad pedagogiki. W treści przepisów, zwłaszcza 1 tych regulujących działalność diagnostyczną i oświatowo-wychowawczą, nie for- E mułuje się określonych tez psychologii, kryminologii i pedagogiki, lecz tylko od- s syła się do ich założeń. Treścią przepisu prawnego staje się wtedy nakaz facho- — JE: wości działania, oparty na interdyscyplinarnej wiedzy penitencjarnej i umiejętno- 4 1 ściach pedagogicznych (metodycznych). Organa kontrolujące prace zakładu znaj- dują w ten sposób podstawę prawną do oceniania pedagogicznej celowości i fa- EO chowości działania. * Jeśli przepisy prawa mają regulować działalność resocjalizacyjną zakładu * + karnego, nie mogą być im obce dyrektywy pedagogiki resocjalizacyjnej. Ta zaś 38 nie jest zespołem założeń ani ocen jednoznacznych. Będąc dyscypliną humani- SE: styczną, służy naświetlaniu wielu punktów widzenia i formułowaniu różnorod- UE" nych problemów Nasuwa się zatem alternatywa bardziej skonkretyzowanego wska- zywania na pedagogikę.** Temu wymogowi sprostać może zasada wiązania zało- | + żeń, zaleceń, dyrektyw, nauki organizacji oraz pedagogiki resocjalizacyjnej z prze- A pisami prawa. Odpowiada temu sytuacja, w której obowiązujące ogólne zarzą- + dzenia organizacyjne zakładu jako całości i przepisy regulujące jego działalność | resocjalizacyjną podejmując funkcje instruktażowe, legalizują tę działalność. A W ten sposób w przepisie prawnym zostaje zawarty określony, organizacyjny + i pedagogiczny opis działalności resocjalizacyjnej, zaś treścią nakazu prawnego *. staje się ich przestrzeganie. Zalegalizowane stają się wtedy organizacyjne i peda- + gogiczne zadania oraz cele. Treścią prawa staje się wtedy zasada, myśl czy:twier- W dzenie wyprowadzone z pedagogiki resocjalizacyjnej. Powinno to mieć w szcze- 4 s gólności miejsce w przepisach dotyczących: przeciwdziałania tzw. drugiemu ży- s ciu skazanych, instrumentalnych samouszkodzeń ciała, kontaktów skazanych ze 3 sz światem zewnętrznym, realizacji programów oświatowo-wychowawczych, atak- ; 3% * G. March, A. Simon, op. cit. s. 320. Szerzej tę współzależność omawia J. Zieleniewski, op. cit. 3 s s. 528-587; zob. też B. Wawrzyniak, Organizacja formalna zakładu pracy, Warszawa 1972, s. 173 3 : ordz także J. Zieleniewski, Organizacja i ...op. cit, s. 389-390. s: s J, Homptewicz, o;. cit. s. 197: Ę E 68 | Bi --- STRONA 69 --- s EEE - HE EEESSE==ESDORNENNE RE O Np m $ ". że pedagogicznych obowiązków wychowawców penitencjarnych. W ten sposób xd | [także dla nadzoru wytycza się wyraźne kryteria i granice. ję | Można by zarzucić, że normy prawne, z całą ich dyrektywnością nie są a- 5 odpowiednim środkiem rozstrzygania kwestii pedagogicznych. Ujęcia prawne są | z reguły ramowe i dyrektywne, natomiast założenia pedagogiki bywają hipote- z GB tycznei dają pierwszeństwo indywidualizacji pojęć. Jest to jednak uproszczenie. 15 > Prawnie określone zadania np. wychowawcy penitencjarnego wiążą go inaczej, % niż tezy pedagogiki. Przepisy prawa wytyczają przede wszystkim organizację re- 38. socjalizacyjnej działalności w zakładzie karnym. Nie trzeba chyba specjalnych le 8 uzasadnień, aby przekonać, że poprawnie skonstruowane przepisy prawne po- a | winny mićć bezpośredni związek z dyrektywami pedagogiki resocjalizacyjnej. OS Niezależnie jednak od tego co powie nauka organizacji, czy pedagogika np. - | s o optymalnej liczbie skazanych w grupie wychowawczej lub personelu peniten- I- © cjarnego w zakładzie i sprawnościowych zasadach jego współdziałania, to dyrek- - 9 torai personel zakładu wiążą ostatecznie ustalenia przyjęte w tej mierze w obo- - i * wiązujących przepisach. - 3 Prawne określenie organizacji zakładu karnego oraz działania jego perso- | | nelu jak i systemu resocjalizacji związane są z trudnościami w optymalnym ich u 1 ; uszczegółowieniu. Chodzi tu zwłaszcza o następujące kwestie: ś U - liczbę personelu rodzaj jego kwalifikacji; - GU - podział skazanych na oddziały i grupy wychowawcze; - $$ - organizacjęi pracę komisji oraz podkomisji penitencjarnych; - BU - kryteria klasyfikacji w ramach poszczególnych grup uprzywilejowania i syste- - O mów dozorowania skazanych; - | - zasady, kryteria i organizację punktowego systemu oceniania skazanych oraz - - 1 w zależności od oceny i grupy - uzyskiwane i tracone przywileje;* Ś | - organizację czasu wolnego skazanego i zasady uczestnictwa w zajęciach kultu- = ralno-oświatowych. 2 E Obok treści merytorycznej przepisów, ważny jest ich kształt, przystoso- ) | wanie ich formy do możliwości percepcyjnych odbiorcy. Przyjęcie możliwie pe- - | "nej otwartości i jawności działań personelu wobec skazanych nakazuje szerokie - 5 publikowanie nie tylko regulaminów wykonywania kary, oceniania, klasyfikacji, . alei programów, różnorodnych ocen, decyzji wraz z ich uzasadnieniami. To zało- : x żenie sprawia, że istotnym wymogiem staje się komunikatywność przepisu, jego | 6 System punktowy oceniania zaproponowany w niniejszej pracy jest odpowiednikiem terapii ; sa behawioralnej stosowanej wobec skazanych w wielu zakładach karnych w Stanach Zjednoczo- Ś nych i krajach zachodnioeuropejskich. Szerzej został on opisany w części 5. artykułu. Patrz też, K. ' s Pospiszył, „Ekonomia punktowa" we współczesnych oddziaływaniach resocjałizacyjnych, „Psy- 3 chologia wychowawcza” 1984, nr 1, oraz K. Pospiszyl, Przykłady zastosowania „ekonomii punk- E towej” w resocjalizacji, (w:) Resocjalizacja nieletnich. Doświadczenia i koncepcje, Warszawa O 1990, s. 133-135. b. , 69 --- STRONA 70 --- zwięzłość i jasność nawet dla człowieka o niskim poziomie wiadomości i obniżo- 3 nej sprawności umysłowej.” Takim są często skazani. < Z drugiej strony „przeformalizowanie” przepisów (nazywane też przein- | struowaniem oraz przelegalizowaniem) prowokuje funkcjonariusza instytucji do | zachowania niezgodnego z etyką zawodową.” Jest więc ono tożsame z ich dys- | funkcjonalnością. Chodzi zatem o to, by przepisy prawne wytyczały tylko zada- i nia, kierunki i ogólne zasady działania. Da to wychowawcom nieodzowną dla ich Ę: pracy samodzielność.” $ 9. Organizacyjne, prawne i sprawnościowe aspekty programów resocjali- m zacji I Więziennictwo, podobnie jak inne dziedziny działalności państwowej, 1 * podlega planowaniu. W resortowych planach więziennictwa ważne miejsce po- : winna także zajmować planowana problematyka funkcjonowania zakładów kar- s nych utworzonych w celach eksperymentalnych, innowacyjnych, dla sprawdze- WE nia nowych sposobów zarządzania nimi oraz resocjalizacji osób pozbawionych wolności.” Odmienność i nietypowość takiego zakładu decyduje, iż poza wymo- 3 giem działalności mieszczącej się w granicach obowiązującego prawa, nie powi- U. nien on być wtłaczany w sztywne ramy państwowego systemu więziennego. Do- = tyczy to większości elementów jego organizacji, a więc wewnętrznej struktury, 1 liczby t kwalifikacji zatrudnionego personelu, przede wszystkim zaś całej sfery s procesu „technologii” resocjalizacji. Ta zaś decyduje o potrzebie opracowania | specjalnych programów oddziaływań na skazanych przebywających w zakładzie | | innowacyjnym. * Celem takiego usytuowania tej jednostki w systemie więziennictwa jest : 4 poprzez znaczne usamodzielnienie jej działalności lepsze jej zabezpieczenie przed e. niezamierzonymi tendencjami do makrosystemowej unifikacji.” To zaś może = znacznie ułatwić zachowanie konsekwencji w realizacji oryginalnych planów | i programów działalności tej instytucji. Zakładana w tych programach odmien- i | ność od istniejących w makrosystemie penitencjarnych sposobów resocjalizacji 1 s skazanych wymaga więc specjalnych uregulowań prawnych, afirmujących i lega- | | . nn s. % Ą, Podgórecki, Prestiż prawa, Warszawa 1960, s. 175-176. s ”! S, Kowalewski, op. cit. s. 216-222. i | % Por. W, Kieżun, Autonomizacja jednostek organizacyjnych - z patołogii organizacji, Warszawa s 1972, s. 152; zob. też. J. Homplewicz, op. cit. s. 160-162. s % Zob. A, Krukowski, op. cit. s. 35-40. - | s * A, Krukowski zwraca uwagę na niebezpieczeństwo wynikające z działania psychospołecznych | e i podkulturowych czynników wyzwalających "ciśnienie" tradycyjnej praktyki i przystosowania 3 * nowych instytucji do tejże praktyki. A. Krukowski, op. cit. s. 31. E 70 po: --- STRONA 71 --- - PODNNS o o oo CE aaa , ; | lizujących zaprojektowane warunki organizacyjne oraz całość działalności reso- i | cjalizacyjnej. Usytuowanie zakładu innowacyjnego niejako poza strukturami wię- + ziennictwa oraz odmienne warunki resocjalizacji skazanych rodzą konieczność U oparcia tej działalności o odpowiedni przepisy kompetencyjne. | Wspomniane okoliczności organizacyjno-prawne i potrzeba stanowienia s! przepisów stwarzać powinny dyrektorowi tego zakładu pole do działalności nor- | | sa motwórczej.”* Wyjątkowe zadania zakładu i szczególne usytuowanie go w struk- ' T turze instytucji penitencjarnych wymaga przejęcia przez tę jednostkę, jeśli nie | a decydującej, to inspirującej roli w zakresie planowania tych zadań, które w odnie- | 5” sieniu do całego systemu leżą w gestii Ministerstwa Sprawiedliwości. Meryto- s ryczna trudność opracowania tychże programów, a także konieczność współu- E czestniczenia w ich realizacji osób spoza zakładu, wymaga fachowego wsparcia s ze strony centrum zarządzania więziennictwa, placówek naukowych, stowarzy- | | 1 szeń, organizacji społecznych, kościołów i związków wyznaniowych oraz innych | instytucji zainteresowanych resocjalizacją skazanych.% + Wiodąca rola takiego zakładu w planowaniu i programowaniu pracy reso- U. cjalizacyjnej powinna dotyczyć zwłaszcza: | - wykazu stanowisk, kwalifikacji i liczby personelu, s - budżetu, SS . - infrastruktury, 1 - statutu zakładu, I. - regulaminu wykonywania kary, i s - zadań i zasad pracy organów kolegialnych, 5 - planu pracy dyrektora, s EO - planu pracy poszczególnych pracowników (wychowawców, psychologów, tera- a peutów, pracowników ochrony, administracji i innych). *. Plan działania zakładu, to mająca moc prawną forma zarządzania wyko- 45. nywana przez jego dyrektora. Podobnie programy resocjalizacyjne obejmujące x poszczególne dziedziny pracy z grupami skazanych. Winny mieć-one moc praw- | | ną wiążącą dla nadzoru administracyjno-służbowego i penitencjarnego oraz per- sa sonelu zakładu. Taki program stanowiłby rozbudowany załącznik do właściwego |. zarządzania będąc jego częścią i treścią. a Program może być wydany w ujęciu normatywnym (w formie zarządza- i | E nia) i w ujęciu instruktażowym (w formie wytycznych). Jest to nie tylko kwestia x rangi prawnej.” Postać zarządzania (ujęcie normatywne) - to prawny nakaz zre- 1 % Organiozowaną i sprawnościową problematykę delegowania uprawnień przedstawiają | - J.A.F. Stoneri Ch. Wankel, op. cit. s. 226-275, oraz R. A. Weber, op. cit. s. 351-357. E | f: . *W myśl zasady ,... program tworzą wszyscy, którzy go będą potem realizować”. J. Radziewicz, i Ee O planowaniu pracy wychowawczej. Warszawa 1989, s. 46. | ”? Te rodzaje nadzoru nad zakładem karnym charakteryzuje S. Lelental, op. cit. s. 233-234. EE |: , n --- STRONA 72 --- alizowania zawartych w nim zadań wychowawczych. Wytyczne są zaś tylko in- E. strukcją. | Dla różnych sfer działania resocjalizacyjnego adekwatne są różne sposo- E by formułowania planów i programów. I tak np. dla programowania w środowi- | sku skazanych warunków fizycznego i psychicznego ich bezpieczeństwa oraz kli- 3. matu sprzyjającego ich wychowawczej współpracy z personelem, lepszą jest for- a ma wytycznych. Analogicznie rzecz się ma ze wskazywaniem najbardziej efek- 3 tywnych sposobów wykorzystywania czasu wolnego przez skazanych. 8 Kolejną alternatywą jest czynnościowe lub rezultatowe ujęcie treści pro- +1 gramowych Ujęcie czynnościowe odniesione np. do indywidualnej pracy resocja- : | lizacyjne ze skazanym - to po prostu opis czynności wychowawcy i wychowanka, ą najlepiej wspólnie z nim ustalonych, składających się na realizację zadań i celów. z Przy tak zredagowanym programie łatwe jest spowodowanie spadku twórczej in- | E wencji wychowawcy, w sytuacji kiedy szczegóły postępowania ze skazanym zo- | 1 stały przemyślane, ustalone i zapisane. Te mankamenty ujęć czynnościowych prze- + mawiają za rezultatową formą sformułowań programu. Taki sposób ujęcia celów, a niejako samoistnie nakreśla i ukazuje wynikające z diagnozy potrzeby i zadania 1 resocjalizacyjnego oddziaływania w zakresie: s - wyeliminowania tych czynników psychicznych, które wywołują zaburzone sta- - z ny osobowości; : = - naprawiania stanów osobowości, tj. usunięcia jej negatywnych zmian wywoła- z nych wspomnianymi czynnikami; * - utrwalenia uzyskanych rezultatów resocjalizacji (wzmocnienia odporności wy- — 4 chowanka na demoralizujące wpływy i czynniki pobudzające np. do impul- a sywnych oraz agresywnych zachowań); s - zainspirowania skazanego do samowychowania.* | *. Nasuwać się może pytanie, w jaki sposób ujmować programy takich zajęć — ; z z grupami skazanych, które zakładają uzyskanie określonych efektów resocjali- | s zacyjnych, opierając te zajęcia o oddziaływania na przeżyciach skazanych. Prze- : żyć takich dostarczają z reguły odpowiednio dobrane, przekazane i zaprezento- 3 wane treści w toku zajęć kulturalno-oświatowych. Do zaprogramowania pracy z grupami opartej na takich treściach i formach organizacyjnych zajęć najlepsze — SE jest czynnościowe ich ujęcie w programie. Ma ono ten walor, że w stadium reali- 4 s zacji wyrównuje potencjalne, nadmierne rozbieżności pomiędzy personelern i ujed- — + | nolicenia jego działania w skali zakładu. Natomiast przy dokonywaniu analiz — e. i ocen resocjalizacyjnej pracy zakładu może ułatwić odniesienie uzyskanych wy- 3 | ników oddziaływań resocjalizacyjnych do określonych przez programy treści oraz 3 zespołów ich wykorzystywania w toku zajęć. Ujęcia rezultatowe programów od- : s powiadają najlepiej pracy indywidualnej i daleko posuniętej indywidualizacji od- — UE % Zob, S. Górski, Metodyka resocjalizacji, Warszawa 1985, s. 40-42. ! E 72 E 1 --- STRONA 73 --- zee HE ——Ć<€( e" + działywań. Czynnościowe ujęcie programu najbardziej odpowiada pracy grupo- k wej, w której chodzi przede wszystkim o przekazanie i prezentację takich treści s oraz określenie i przydzielenie takich zadań, które obok walorów poznawczych | mogą wyzwolić niezbędne dla uzyskanie efektów resocjalizujących przeżycia i doświadczenia. Oczywiście stanowczość zapisu treści i stopień dyrektywności | tych ujęć nie powinny nadmiernie ograniczać niezbędnego stopnia potrzebnej X. swobody, zapewniając wychowawcy pole do takich działań, które jego zdaniem 35. są najodpowiedniejsze w danej sytuacji. Co W realizacji programów resocjalizacji uczestniczyć winien jednak cały za- | T kład jako instytucja - z całym środowiskiem wychowawczym - jakie sam tworzy | iktórego tworzy. saa R A OE | 3 s | --- STRONA 74 --- Piotr Stępniak 3 ZARZĄDZANIE ZAKŁADEM KARNYM | A PROBLEM KSZTAŁCENIA KADR . i s 1. Uwagi ogólne 5 Zarządzanie zakładem karnym, aczkolwiek opiera się o ogólne reguły za- | rządzania organizacjami polegającym na spowodowaniu ich funkcjonowania zgod- s nego z wytyczonym przez zarządzającego celem, jest z pewnością specyficznym s rodzajem działania. Jeśli bowiem przyjąć, że jego istota polega na formułowaniu . E: celu działania, pozyskiwaniu i rozmieszczaniu zasobów, planowaniu oraz kontro- 8 lowaniu realizacji celów, to podstawowym celem, dla którego tworzy się zakład 1 karny jest przecież wykonanie kary pozbawienia wolności, kary aresztu oraz tym- 3 czasowego aresztowania i zatrzymania, ten żaś do kategorii celów ekonomiczno - — 3 - gospodarczych nie należy. | Zgodnie z art. 69 kodeksu karnego wykonawczego z 1997 r. karę pozba- x wienia wolności wykonuje się obecnie w następujących rodzajach zakładów kar- :: nych: s 1. zakładach karnych dła młodocianych, | 2. zakładach karnych dla odbywających karę po raz pierwszy, B 3. zakładach karnych dla recydywistów penitencjarnych, tm 4. zakładach karnych dla odbywających karę aresztu wojskowego. 1 Zakłady te tworzą więc system specyficznego rodzaju instytucji, który | określa się mianem polskiego systemu penitencjarnego. Jego podstawowym ce- Y lem jest zapewnienie organizacji oraz prawidłowego wykonania wskazanych s powyżej kar i środków zapobiegawczych. Wynikające z niego cele szczegółowe Ę s można ująć w 2 zasadniczych grupach. W pierwszej z nich umieścić należałoby EO cele ogólno-zabezpieczające. Chodzi tu w szczególności o: : x , - zapewnienie ochrony społeczeństwa przed tymi kategoriami przestępców, któ- s rzystwarzają poważniejsze zagrożenie dla jego bezpieczeństwa i ustalonego EO przezeń porządku, * 74 * --- STRONA 75 --- | | - zapewnienie bezpieczeństwa i ochrony samych skazanych na terenie zakładu | karnego. : a W drugiej grupie celów uwidacznia się tzw. triada resocjalizacyjna, na b. którą składają się wychowanie, leczenie oraz wspomaganie społeczne. Biorąc U”. pod uwagę powyższe, można przeto w pewnym uproszczeniu stwierdzić, że za- rządzanie zakładem karnym, jest wyraźnie specyficznym rodzajem zarządzania, 1 którego treść wyznaczają różnorodne rodzajowo cele związane z wykonaniem 1. kary pozbawienia wolności. s. Z. drugiej jednak strony warto zwrócić uwagę na fakt, że pomimo swojej 3. specyfiki zarządzanie zakładem karnym podlega ogólnym regułom zarządzania, i E których sens sprowadza się do bezpośredniej działalności organizatorskiej w za- | |. kresie elementów sytuujących zakład karny jako instytucję, tj. majątku, personelu U. i finansów. Obecne wymagania gospodarki rynkowej, rzutujące na powstawanie | 3 jakościowo zupełnie nowych problemów osadzonych, związanych zwłaszcza s Zich zatrudnianiem, wyznaczają więc dodatkowo nowe cele związane z organi- "i 3 zowaniem działalności gospodarczej oraz związanego z nią swoistego rodzaju ” F. - marketingu. Taka sytuacja wymusza więc poniekąd nie tylko stałą troskę o dosko- 1 | nalenie metodi mechanizmów funkcjonowania zakładów karnych jako jednostek : |. penitencjarnych nowego rodzaju, łączących w sobie cechy tradycyjnego więzie- ” I nia oraz pewnych elementów nowoczesnego podmiotu gospodarczego w rozu- = i mieniu ustawy z dnia 23 grudnia 1988 r. o działalności gospodarczej /Dz. U nr ” 3. 41/1988, poz. 324 z późn. zmian./, lecz także idącą w ślad za tym, odpowiednią , | |. zmianę modelu szkolenia personelu więziennego. O: 1 2. Kształcenie kadr - nowe wyzwania i problemy | | Z przedstawionych powyżej uwag wynika, że proces szkolenia personelu $ więziennego w nowych warunkach społeczno - ekonomicznych musi uwzględ- s niać nowe wyzwania. Wyznaczone one są nie tylko względami czysto meryto- F rycznymi, lecz także pytaniami o zasady szkolenia sui generis. i a Rozwijając ten wątek, warto więc rozważyć dwie zasadnicze kwestie: H - jakiego poziomu personel więzienny szkolić w zakresie zarządzania oraz $ - najakim poziomie to robić? | Oiile odpowiedź na pierwsze z postawionych pytań jest na pozór względ- | niełatwa, otyle odpowiedź na pytanie drugie wiąże się w gruncie rzeczy z proble- BD. mem reformy polskiego modelu kształcenia na poziomie pomaturalnym, zwłasz- cza zaś Cw szkołach wyższych w ogóle. Sformułowania „pozornie łatwa” użyłem powyżej nieprzypadkowo, nie zadecy- 4. dowały więc o tym względy semantyczne. W gruncie rzeczy bowiem mogłoby : + wydawać się, że problem czy szkolić li tylko personel kierowniczy, czy wprowa- i | 15 --- STRONA 76 --- dzać także elementy zarządzania do szkolenia personelu stopnia niższego sprowa- | dzić można do pytania retorycznego. Tymczasem, jeśli przyjrzeć się chociażby po- + bieżnie rozwojowi różnych form kształcenia pomaturalnego, zwłaszcza zaś na po- + ziomie szkół wyższych, to nasuwa się refleksja, że specjalizacje z dziedziny marke- | tingu i zarządzania robią obecnie prawdziwą furorę, co odpowiada zapewne potrze- | bom gospodarki rynkowej, jednak wszystkie one mają charakter ogólny, tak więc trudno odnieść ich programy do potrzeb zarządzania jednostkami penitencjarnymi. — 48. Nie bardzo można jednak, dziwić się, że nie dostrzegają sfery penitencja- — 4 | rystki wyższe szkoły ekonomiczne. Związek ekonomii z zakładem karnym jest 4 bowiem dość abstrakcyjny, chociaż tzw. opinia społeczna dość zgodnie uważa, że i © skazani powinni pracować, w czym zresztą jest ona swoiście niekonsekwentna a w związku z problemem bezrobocia, a więc generalnym brakiem wystarczającej 3 ilości miejsc do pracy, nawet dla osób pozostających na wolności, mających wy- 5 I sokie nieraz kwalifikacje i chcących podjąć zatrudnienie. Znamienne jest jednak to, że problematyki zarządzania zakładami karnymi, a także szerzej instytucjami, Et do których kieruje się osoby wchodzące w konflikt z prawem bądź nieprzystoso- — 3 wane społecznie nie podejmuje się zupełnie w ramach specjalistycznych studiów | s z zakresu resocjalizacji. Być może mylę się, jednak z posiadanych przeze mnie | s informacji wynika, że jak dotychczas brak w ich programach nie tylko probie- — 4 s mów zarządzania jednostkami penitencjarnymi, łecz także specjalizacji i ścieżek — 1 penitencjarnych w ogóle. Ę r: Warto też zwrócić uwagę na fakt, że obecnie istnieje silna tendencja do HE" rozwijania studiów trzystopniowych, tj.: o - na poziomie licencjackim, sa : - magisterskim oraz 3 + - doktoranckim. . | i Na zasadniczy proces kształcenia osób z wyższym wykształceniem skła- dają się tylko 2 pierwsze. Zasadniczo dla większości stanowisk pracowniczych — 4: w różnych działach gospodarki narodowej, oświaty, kultury, itd. uzyskiwane na j a tych poziomach dyplomy są wystarczające. Jeśli jednak odnieść sformułowane — | 1 przed chwilą uwagi do pytania: czy w zakresie zarządzania szkolić personel kie- | rowniczy jednostek penitencjarnych, czy też personel niższego rzędu, przy ; x uwzględnieniu braku odpowiednio zaadaptowanych do potrzeb służby peniten- | « cjarnej programów nauczania z tego zakresu w szkołnictwie powszechnym, to | 4 + odpowiedź, wydawałoby się pozornie prosta, nieoczekiwanie komplikuje się. 3 Raczej oczywistą rzęczą jest, że przyszły dyrektor zakładu karnego powinien mieć — i > dyplom magisterski. Pytanie jednak z jakiej dziedziny? Nawet jeśli przyjąć , że — WE wystarczyłoby tu wykształcenie ogólne z zakresu marketingu .i zarządzania, to jednak pamiętać należy o scharakteryzowanych we wstępie specyficznych celach, | dla których tworzy się zakłady karne. . 3 c 76 | | El; = --- STRONA 77 --- a- | | To, co powiedziano przed chwilą prowadzi do wniosku, że zarządzania 0- ES” zakładem karnym na studiach ogólnych raczej uczyć się nie-da. Być może pew- o- | nym rozwiązaniem byłoby więc tu utworzenie studiów magisterskich w zakre- e- I sie zarządzania jednostką penitencjarną po licencjacie z zakresu resocjalizacji e- 8. ... Trudno zająć w tej kwestii jednoznaczne stanowisko, chociaż dotychczaso- gc we, polskie doświadczenia pokazują, iż do objęcia kierowniczego stanowiska i. potrzeba na ogół również odpowiedniego stażu zawodowego, taki zaś można i- JB odbyć właśnie po uzyskaniu licencjatu. st * W tej sytuacji wiele wskazuje na to, że dobrym rozwiązaniem mogłoby e 1 być kształcenie kadr kierowniczych w ramach studiów podyplomowych, przez an x które to studia rozumie się studia poragisterskie w ramach tzw. kształcenia usta- oj 8; wicznego. Zanim jednak rozwinę szerzej ten wątek, chciałbym zatrzymać się przez - I chwilę na rozwiązaniach przyjętych w innych krajach Europy Zachodniej, zwłasz- k OS cza zaś we Francji, by pokazać, że problem jak kształcić kadry kierownicze staje ih oj 1 na porządku dziennym nie tylko w Polsce. Analiza porównawcza prowadzić przeto - 4 może do ciekawych konkluzji. W sa e | 3. Z doświadczeń francuskich k Ę | Szkolenie personelu penitencjarnego, ogólnie rzecz biorąc, odbywa się | LL we Francji na poziomie pomaturalnym, jeśli nie liczyć niektórych kategorii niż- o 3 szych stanowisk, gdzie wystarcza świadectwo odpowiedniej szkoły zawodowej i 1 - odbycie przepisanego stażu wstępnego /tzw. stage d«adaptation/. Najbardziej jego ŚĆ charakterystyczną cechą jest to, że proces dydaktyczny umiejscawia się w całości 3 1 w szkole resortowej noszącej nazwę Narodowej Szkoły Administracji Peniten- : s cjarnej /ENAP/. Dziedzina penitencjarystki nie jest bowiem dziedziną uniwersy- - U teckąito nawet na poziomie licencj ackim. Zresztą funkcja kształcenia uniwersy- ho | teckiego we Francji jest nieco inna niż w Polsce. Chodzi w nim raczej o wyekspo- a x nowanie intelektualnego aspektu kształcenia, mającego prowadzić do możliwie e wysokiej erudycji ogólnej, przy jednoczesnej rezygnacji z przygotowywania do - ij s wykonywania konkretnych zawodów, Ta ostatnia dziedzina została w tej sytuacji y JU. całkowicie zdominowana przez silnie rozbudowany system pomaturalnych, pó- - + twyższych i wyższych szkół zawodowych, z których poważną część stanowią szko- >) | ły resortowe bądź też subwencjonowane przez poszczególne branże gospodarki . GT i opanowujące je koncerny. ; s Taką właśnie resortową szkołą jest Ecole Nationale dxAdministration Póni- ' QD tentiaire /ENAP/ we Fleury - Mórogis pod Paryżem, finansowana całkowicie yz budżetu Ministerstwa Sprawiedliwości. Organizacja tej szkoły opiera się na 2 , QW zasadniczych sektorach: S$. - sektorze kształcenia, Pr m --- STRONA 78 --- s - sektorze wspomagającym / serwisy : sportowy, audiowizualny, itp. /. ! > 'W ramach tego pierwszego istnieją właściwie tylko 2 zasadnicze cykle szkolenio- IE. we: : ą 1. cykl szkolenia strażników więziennych oraz 3 2. cykl szkolenia personelu służb wychowawczo - probacyjnych.? 1 Z punktu widzenia przedmiotu naszych rozważań najciekawsze jest to, że oba 3 ' cykle posiadają „opcje dyrektorskie” przewidujące szkolenie przyszłych dyrekto- — + | rów różnych struktur administracji penitencjarnej i to zarówno o charakterze za- a mkniętym jak i otwartym. | . Pomysł szkolenia dyrektorów na szczeblu podstawowym, a dokładniej przy- EE" szłych dyrektorów i szefów serwisów zrodził się w oparciu o coraz powszechniej | | ' dostrzeganą potrzebę przełamania wieloletniej tradycji mianowania na stanowi- — ; | ska kierownicze wyłącznie na podstawie i po odbyciu określonego stażu zawodo- E: wego, która zresztą właściwa jest większości systemów zachodnioeuropejskich. | | Obecnie możliwość zostania dyrektorem bez żadnego stażu zawodowego | EE: otworzono więc również dla osób legitymujących się dyplomem uniwersyteckim | | 1 lub ekwiwalentnym pod warunkiem ukończenia odpowiedniego cyklu nauczania | w ENAP. Warunkiem dopuszczenia do tego rodzaju szkolenia jest pomyślne przej- ście egzaminu wstępnego, obejmującego próby: pisemną i ustną.* = Kształcenie przyszłych dyrektorów trwa 24 miesiące i zaprogramowane — + 1 jest tak, aby staże praktyczne przeplatały się z sekwencjami szkolenia teoretycz- — 4 1 : nego, przy czym zaczyna się ono zawsze co najmniej 5 tygodniowym tzw. stażem s zapoznawczym w jednostce penitencjarnej. Jego ewentualne niezaliczenie rów- — j E noznaczne jest ze skreśleniem z listy słuchaczy szkoły. I chyba słusznie, bowiem | jeśli kandydat nie nadaje się ze względów psycho-osobowościowych, fizycznych |; ss bądź zdrowotnych, itp., to lepiej by zrezygnować z niego od razu i dać zwolnione s w ten sposób miejsce osobie z listy rezerwowej. Charakteryzując pokrótce dzie- — dziny szkolenia teoretycznego, warto wskazać, że ogólną regułą jest tu ich dobór — j + na zasadzie interdyscyplinarności oraz łączenia wiedzy naukowej z jej praktycz- | E. nymi aplikacjami do zawodu. Tak więc obok dyscyplin typowo prawniczych, ta- =. kich jak: prawo karne i procedura karna, prawo penitencjarne, prawo publiczne, I" przedmiotów obejmujących problemy zarządzania i finansowania instytucji | ; | © ' Szeroko na temat : P. Stępniak ; Środowisko otwarte jako alternatywa dla więzienia. Z doświad- 3 1 czeń francuskich. Poznań 1997. E ? Służby te swoim charakterem zbliżają się do polskich kuratorów dla dorosłych. W Polsce jednak ą s kuratorów kształci się w ramach uniwersyteckich studiów z zakresu profilaktyki i resocjalizacji , O psychologii, socjologii oraz dziedzin pokrewnych. Po odbyciu studiów zobowiązani są oni do >. odbycia rocznego stażu w sądownictwie oraz złożenia komisyjnego egzaminu kuratorskiego . Ę 3W latach 1995 - 1996 na ] miejsce opcji dyrektorskiej przypadało przeciętnie około 26 kandy- : s datów. 5 Ea s s . s = —— sj --- STRONA 79 --- pO | wogóle, a penitencjarnych w szczególności, zagadnienia budżetowe, ponadto dzie- - $ 1 dzin związanych z kierowaniem zespołami bądź instytucjami, rozwiązywaniem 35. konfliktów w zespołach pracowniczych i na linii podwładny - przełożony, wykła- $$ da się elementy psychologii, socjologii, kryminologii klinicznej oraz inżynierii $$. społecznej. ' 1 Trzeba jeszcze koniecznie dodać, że wykładowcami są zarówno wykła- - 4 |. dowcy akademiccy z terenu całej Francji, często o renomowanych nazwiskach, - 4 + jak również wybitni praktycy. Organizacją zajęć, układaniem ich planów, angażo- o waniem wykładowców, finansowaniem dydaktyki zajmuje się przy tym kilka tzw. - I kierowników szkolenia podporządkowanych tzw. responsable lub dyrektorowi j 3 > /w zależności od rocznika i wielkości kursu, a także aktualnego statusu etatowych - : | pracowników szkoły/. Regułą jest, że większość wykładowców angażowanych - | | jest w oparciu o umowy zlecenia lub o dzieło. | . Odnośnie z kolei do staży praktycznych, mają one na celu zapoznanie:się ) k ze specyfiką i funkcjonowaniem instytucji Administracji Penitencjarnej, a także l | instytucjami współpracujacymi bądź wspomagającymi /np. sądownictwo, Dyrek- l |. cja Prawnej Ochrony Młodzieży, policja, prefektura, itp./. Niektóre z tych staży - I. odbywane są też w instytucjach zagranicznych, na ogół w krajach członkowskich | s Unii Europejskiej /zwłaszcza w Bełgii, Włoszech i Anglii/. Specyfiką tych staży SE. jest to, że pierwsze z nich słuchacz ENAP odbywa jako „szeregowy funkcjona- - *- riusz”, kolejne zaś jako asystent dyrektora bądź nawet p.o. dyrektor. Zawsze jed- l | nak odbywa się to pod okiem odpowiedzialnego za niego patrona. - |. Omawiany rodzaj szkolenia kadr menedżerskich kończy się napisaniem | 1 pracy dyplomowej, tzw. memoire, którą aspirant do stanowiska dyrektorskiego SB: bądź szefa serwisu poświęca z reguły problemom związanym z pełnieniem przy- I szłych funkcji. | Pozytywny wynik obrony tejże pracy, jak również pozytywny ogólny wynik || całego szkolenia dają podstawę do tzw. tytularyzacji dyrektorskiej. Po jej uzyskaniu 3 absolwent szkoły obejmuje od razu stanowisko kierownicze, nie obowiązuje go $ x więc żaden staż. Jest to jednak na początku stanowisko zastępcy dyrektora. | s Aby zachować obiektywizm, czuję się w obowiązku podać na koniec, że |*.. moi francuscy rozmówcy i współpracownicy z misji badawczych, jakie odbywa- Ę | łem w tym kraju, twierdzili jednak często, że jest to rozwiązanie kontrowersyjne. h < Dyrektorzy jednostek penitencjarnych powoływani w taki sposób nie mają bo- 4 | wiem, co oczywiste, większego doświadczenia w pracy, musza dopiero je zdobyć . Sito metodą błędów i korektur. Z drugiej jednak strony dają oni zastrzyk świeżej | krwi”, która z pewnością bardzo jest potrzebna skostniałym już mocno struktu- x : rom Ministerstwa Sprawiedliwości w ogóle, a służby penitencjarnej w szczegól- B ności. | | 9 --- STRONA 80 --- 4. Zarządzanie zakładem karnym jako dziedzina studiów podyplomowych | 4 Wszystko co powiedziano powyżej na temat kształcenia personelu zarzą- E. dzającego zakładami penitencjarnymi w nowej rzeczywistości społecznej, Jaka x kształtuje się w Polsce od roku 1989 r., prowadzi do postawienia zasadniczych + pytań o jego model. Aktualna sytuacja w naszym kraju, w tym zwłaszcza nasila- — ; + " nie się różnych tradycyjnych zjawisk patologii społecznej, przy jednoczesnym — ; s pojawianiu się nowych, bardzo wyraźne zmniejszanie się stopnia społecznego 5: poczucia bezpieczeństwa, wzrastające zagrożenie porządku publicznego, naka- x zują podejmować szybkie i energiczne kroki dla przeciwdziałania tym niekorzyst- —- SI nym zjawiskom. W tym celu Ministerstwo Sprawiedliwości, dokładniej zaś sta- 1 nowiący jego część Centralny Zarząd Służby Więziennej od dłuższego już czasu 3 prówadzą szereg działań, z których jednym z najważniejszych jest kadrowa prze- 3 budowa personelu penitencjarnego. Ma ona na celu nie tylko wymianę jego po- 1 ważnej części, przy jednoczesnym etatowym wzmocnieniu całego korpusu, lecz — | |. także dostosowanie zasad działania służby do standardów europejskich. Wiąże s. się to jednak z koniecznością podniesienia kwalifikacji zawodowych funkcjona- z riuszy w ogóle, szczególnie zaś kadry kierowniczej. pO Mając na uwadze powyższe, Dyrektor Generalny Służby Więziennej ' : x w Warszawie gen. Włodzimierz Markiewicz oraz Rektor Uniwersytetu im. Ada- : E: ma Mickiewicza w Poznaniu prof. dr hab. Stefan Jurga podpisali porozumienie | | 5 o współpracy, w wyniku którego z dniem 2 stycznia 1998 r. powołane zostało s Podyplomowe Studium Penitencjarystyki UAM z siedzibą w Centralnym Ośrod- — UE" ku Szkolenia Kadr Służby Więziennej w Kaliszu. Jego słuchaczami są absol- 5: wenci wyższych uczelni posiadający dypłomy z zakresu resocjalizacji i dzie- dzin pokrewnych, będący obecnie oficerami służby więziennej, zaś ogólnym | 1 celem studium jest zarówno rozszerzenie ich wiedzy teoretycznej z zakresu pe- — JE. nitencjarystyki i nauk wspomagających, jak i wyrobienie w nich praktycznych | 4 : umiejętności radzenia sobie w różnych sytuacjach, z którymi spotkać się mogą = podczas pracy w zakładach karnych. Program studium obejmował początkowo s uruchomienie 2 specjalizacji, tj.: penitencjarnej oraz administracyjnej, od stycznia | | 1999 r. uruchomiono natomiast trzecią specjalizację - zarządzanie zakładem | są karnym. : : a Nabór na tę specjalizację prowadzi komisja mieszana złożona z przedsta- j 3 wicieli Centralnego Zarządu Służby Więziennej oraz Uniwersytetu im. Adama Ż x Mickiewicza w Poznaniu spośród oficerów zatrudnionych w jednostkach peni- Er tencjarnych na stanowiskach kierowniczych. EO Wykładowcami są uznani specjaliści akademiccy z kilku ośrodków uniwersytec- | |. kich kraju oraz wybitni praktycy. Ich angażowaniem oraz organizacją zajęć zaj- 3 s muje się natomiast kilkuosobowy zespół menedżerski. Z tego punktu widzenia — 80 s --- STRONA 81 --- WAR > Ć, 5adB2=a==EĆćĆć=x=nx5======BB e jn Fo ch 0 koncepcja prowadzenia zajęć i kierowania nimi zbliża się więc do przedstawio- 3 nych powyżej rozwiązań francuskich . ą- 3 Ogólnie rzecz biorąc, koncepcja kształcenia przewiduje prowadzenie za- ka |. jęć zarówno w formie wykładów z takich przedmiotów jak podstawy organizacji ch + Fi zarządzania, organizacji i metodyki pracy własnej menedżera, systemy analizy a- o i motywacji ekonomicznej w zakładzie karnym, strategia w zarządzaniu zakła- m 5 . dem karnym i jego majątkiem, psychopedagogiczne aspekty zarządzania, jak ro z i zajęcia o charakterze treningowym, prowadzone w małych grupach, np. z zakre- a. $ . su komputerowego wspomagania decyzji menedżerskich . tt + Dotychczasowe doświadczenia w prowadzenia zajęć w studium, rosnące a- a nim zainteresowanie pozwalają ną postawienie wniosku , że taki prawdopodob- su $$. nie będzie w najbliższych latach kierunek rozwoju szkolenia kierowniczych kadr e- | służby więziennej w naszym kraju. Formuła studiów podyplomowych wydaje się o $ 7 bowiem stosunkowo najbardziej elastyczna, najłatwiejsza do wdrożenia , pozwa- Z s la ponadto na stosunkowo niedrogie tzw. kształcenie ustawiczne. e *€ = - | 1 Ie 4 sa ” o 3 ża - Ss |- z r * O s , a 5 * a > s m. Ą rk i 1 81 --- STRONA 82 --- Wiesław Ambrozik 4 WIĘZI ZAKŁADU KARNEGO ZE ŚRODOWISKIEM * A PROBLEMY ZARZĄDZANIA + Organizacja i zarządzanie jakąkolwiek instytucją społeczną wiąże się naj- | 1 ogólniej rzecz ujmując ż ukształtowaniem w sposób racjonalny, ekonomiczny E 3 i skoordynowany zespołów ludzkich i rzeczy na tę instytucję się składających | b: oraz takie nimi kierowanie, aby osiągnięte zostały z góry zakładane cele tej orga- 3 = nizacji. Wymaga to równosześnie zbudowania odpowiadającego tym celom zhie- . 4: rarchizowanego układu ról, zależności, stosunków i środków kontroli społecznej, = dzięki którym dana instytucja działać będzie w sposób skuteczny, zapewniając 8. zarazem harmonijne współżycie członków tej organizacji, jej wewnętrzny ład 4 i odpowiednie relacje z jej bliższym i dalszym otoczeniem zewnętrznym. | + Również i w przypadku zakładu karnego, jako specyficznej instytucji spo- 5 | łecznej problemy organizacji i zarządzania nabierają szczególnego znaczenia. Już :. bowiem z samego niejako założenia ludzie i rzeczy, jakie składają się na tę insty- | 'tucję nie tylko, że z reguły nie dążą do wspólnych celów, ale najczęściej pozostają : ze sobą w odwiecznej opozycji i konflikcie, co sprawia, że zarządzanie tego typu | instytucją jest niezmiernie trudne i złożone, a często i mało skuteczne. Tym wła- — 3 1 śnie złożonym problemom organizacji i zarządzania więzieniem poświęcone zo- : stało obecne seminarium. : s - Jeśli się wczytać w jego program, to podejmowane w licznych referatach s i komunikatach problemy koncentrują się głównie wokół specyfiki więzienia jako > społeczności uwięzionych i służby więziennej oraz wynikających z tego faktu | przesłanek dla organizacji i zarządzania tą instytucją, ale także wokół modelu — 48 współczesnego więzienia, jego wielkości, struktury i funkcjonowania, ze szcze- = gólnym zwróceniem uwagi na koncepcję tzw. „oddziałów wewnętrznych”, która OF jest już od dawna dyskutowaną w środowisku służby więziennej próbą przystoso- — UEF ' Por. np. J. Szczepański, Elementarne pojęcia socjołogii, W-wa 1970, s. 200-238; S. Czajka, : J. Sztumski, Zarys socjołogii przemysłu, Ossolineum 1987, s. 135-156. EO 82 r --- STRONA 83 --- si: uuu... Oy : Y wania tradycyjnej i przestarzałej struktury i organizacji zakładu karnego do wspó- 5. łczesnych jego funkcji penitencjarnych i resocjalizacyjnych. =. Rozważając jednak problemy organizacji i zarządzania więzieniem, nie | sposób oczywiście koncentrować się tylko na strukturze wewnętrznej i wewnętrz- | AM nym funkcjonowaniu zakładu karnego. Zarządzanie jakąkolwiek instytucją spo- | L. łeczną musi również uwzględniać jej usytuowanie i relacje zewnętrzne, jej po- 9 wiązania z bliższym i dalszym środowiskiem społecznym. Te bowiem relacje | odgrywają również ważną rolę w funkcjonowaniu zarówno poszczególnych ele- |: |. mentów danej organizacji społecznej, jak ijej całości. Z tych też powodów przed- | miotem niniejszych rozważań czynimy problem więzi zakładu karnego ze środo- 35 wiskiemi ich wpływu na zarządzanie, a w efekcie funkcjonowanie tej specyficz- 8: nej instytucji wychowawczej. | - s Mówienie o więziach zakładu karnego ze środowiskiem, a więc o takim - 3. systemie kontaktów, stosunków i współdziałania tej instytucji ze społeczeństwem ; | oraz o towarzyszących im uregulowaniach prawnych i kulturowych, a także zwią- 1 zanych z nimi środkach kontroli? nie jest zagadnieniem prostym. Wiąże się to O | przede wszystkim z tym, że w instytucję więzienia wpisane są funkcje, które . z punktuwidzenia więzi społecznych pozostają ze sobą w zasadniczej sprzeczno- 4 E ści. Izolacyjna funkcja więzienia w swej istocie wskazuje bowiem na koniecz- ; | nośc możliwie szczególnego odseparowania osadzonych od dotychczasowych nm |: środowisk i trybu życia, co w praktyce sprowadza się najczęściej do całkowitej | ich izolacji od całego dotychczasowego środowiska życia. Więzienie w tej swojej ST funkcji stanowi „organizację przymusową, która separuje swoich członków od 0d s społeczeństwa i rygorystycznie wymaga od nich określonych zachowań pod groź- | bą fizycznego przymusu”. Z natury rzeczy ograniczone kontakty osadzonych 4 3 z dotychczasowym środowiskiem życia są ściśle reglamentowane i kontrolowa- | | ne, a często - zwłaszcza w przypadku tzw. więźniów długoterminowych - zupe- O nie zerwaneii to bez możliwości ich zrekonstruowania. S$ . Z kolei funkcja resocjalizacyjna już z samej definicji - jako proces ponownego 39 przystosowania jednostki do życia w podstawowych grupach i instytucjach śro- | | dowiska - zakłada koniecznośc podtrzymywania, konstruowania bądź rekonstru- SE owania więzi społecznych z tymi podstawowymi grupami i źbiorowościami, któ- 35 re równocześnie sprzyjać będą podejmowaniu przez osadzonych ról społecznych 3. pozostających w zgodności ze społecznie akceptowanymi wartościami, wzorami i o i normami zachowań. Dominujący jednak w tradycyjnych, ale i we współcze- . 3. snych koncepcjach penitencjarnych, represyjno-izolacyjny charakter więzienia : 1 * Patrz, J. Szczepański, op. cit., s. 158-239; $. Ossowski, O osobliwościach nauk społecznych, | Warszawa 1983, s. 55-61; B. Maronek, Więzi społeczne a przestępczość młodzież, Gdańsk 1963, W. s.10i1l. | 13. H. Turner, Socjologia. Koncepcje i ich zastosowanie, Poznań 1994, s. 101. I | 83 --- STRONA 84 --- czyni, że wskazana tu funkcja więzienia, w jej nowoczesnym wydaniu, przebija * w praktyce z dużymi oporami. * Więzienie od początków swoich narodzin było instytucją izolującą prze- EO stępców od świata ludzi wolnych, co w konsekwencji prowadziło również do s. tego, że instytucja ta sama izolowała się od społeczeństwa. Siłą więc rzeczy mó- 1 . wienie o uspołeczniających czy readaptacyjnych funkcjach więzienie było czymś s mało realnym, wręcz paradoksalnym. | s Współczesne koncepcje penitencjarne nakazują oczywiście zachowanie 5 tych dwóch podstawowych funkcji więzienia, przy czym równocześnie wyraźniej * wskazują na potrzebe humanizowania całej procedury wykonywania kary pozba- E. wienia wolności, łagodzenia jej negatywnych następstw i lepszego przygotowa- p nia osadzonych do życia na wolności. Osiągnięcie tych celów wydaje się być s możliwe poprzez m. in. to, że zostaną zbudowane pomiędzy więzieniem a społe- s czeństwem odpowiednie związki, które nie tylko zamykać się będą w obrębie 3 | puszczonych na żywioł kontaktów, ale sprowadzone zostaną do „instytucjonalne — Sr go współdziałania” opartego na wspólnych celach, pogłądach co do racjonalności | E i skutecności tego działania.* Jednym słowem jest to wskazywanie na koniecz- : * ność budowania odpowiednich więzi pomiędzy więzieniem a społeczeństwem. — JE Przy czym najbardziej dogodnymi strukturami tegoż społeczeństwa, z którymi ta | x więź winna być utrzymywana są pozostające w bezpośredniej styczności z zakła- Ę dem karnym społeczności lokalne czy regionalne, z całą złożonością swej struk- 1 tury i funkcji. >. Jak jednak z punktu widzenia problemów zarządzania i organizacji zakła- — | | du karnego wspomniane więzi postrzegać i kształtować. Podstawową kwestią wydaje się tu być uświadomienie sobie tego, w jakich płaszczyznach więzi te, su. w przypadku tak specyficznej instytucji jaką jest więzienie, się układają. Foo Jak wiadomo podstawą każdych więzi są stosunki społeczne. W przypad- Ą x ku więzienia owe stosunki widzieć trzeba co najmniej w dwóch często konflikto- — 4 |. wych wobec siebie płaszczyznach. A mianowicie płaszczyźnie stosunków osa- — UE" dzonych ze środowiskiem pozawięziennym oraz w płaszczyźnie stosunków służ- sa by więziennej z tymże środowiskiem.” W przypadku osadzonych stosunki te przy- — 4 A bierają postać kontaktów formalnych, akceptowanych przez istniejące w tym wzglę- PO dzie uregulowania prawne, a obok nich także często postać kontaktów nieformal- | nych, których regulatorem pozostaje cała sfera tzw. podkultury więziennej. 4 W jednym i drugim przypadku więzienie ustanawia odpowiedni system kontroli | HE" 48. Ossowski, op. cit., s. 58-61. ż U 5 Z uwagi na to, że przedmiotem niniejszych rozważań są więzi zakładu karnego ze społeczeń- : s stwem, celowo tutaj porijam płaszczyznę stosunków miedzy osadzonymi a służbą więzienną, — | |. jako stosunki wewnętrzne. Zdaję sobie jednak sprawę, z ich wagi dla całokształtu więzi zakłalu | karnego z jego bliższym i dalszym środowiskiem społecznym. NE 84 --- STRONA 85 --- a | i czujności - tak po stronie wspomnianej płaszczyzny formalnej - oficjalnej, jak | i po stronie płaszczyzny nieformalnej - podkulturowej, który wykrywa i sygnali- . 1 zuje zachowania odbiegające od obowiązujących w tych płaszczyznach norm, > 8. aw przypadku znaczącego ich naruszenia, uruchamia również stosowne sankcje. . s Zarówno w jednej, jak i w drugiej płaszczyźnie kontakty osadzonych ze 4 | środowiskiem pozawięziennym mogą przybierać bardzo szeroki zakres. W przy- s padku płaszczyzny formalnej mogą to być rozmaite i o różnej częstotliwości kon- : | takty z rodziną ale także kontakty wynikające z pracy osadzonych czy ich nauki, | $' zich uczestnictwa w działalności terapeutycznej czy leczniczej, z ich udziału w |" działalności kulturalno-oświatowej, sportowej, społeczno-użytecznej, a także = | wynikające z prowadzonej w więzieniu działalności duszpasterskiej, itp. Wresz- , | + cie mogą to być kontakty z instytucjami wymiaru sprawiedliwosci, ale także ś |. z instytucjami opieki i patronatu nad więźniami, pomocy postpenitencjarnej czy : I z rozmaitymi instytucjami władzy ustawodawczej czy wykonawczej, do których | BU osadzeni mogą zwracać się ze swoimi sprawami i problemami. = W płaszczyźnie stosunków nieformalnych - podkulturowych będą to naj- 38. częściej kontakty utrzymywane ze środowiskiem przestępczym, w którym osa- | | dzeni tkwili na wolności i do którego pragną powrócić, względnie też będziemy | tu mieli do.czynienia z kontaktami już wyżej wymienionymi (najczęściej z rodzi- | ną), które jednak wykraczają poza sferę kontaktów reglamentowanych na mocy 1. obowiązujących uregulowań prawnych. 1 W obszarze charakteryzowanych tu płaszczyzn zaobserwować też można BD. taką oto prawidłowość, że im bardziej dopuszczalne kontakty osadzonych ze śro- 1 dowiskiem pozawięziennym sa regłamentowane, tym bardziej wzrastają na sile | + i znaczeniu kontakty nieoficjalne, dokonujące się w płaszczyźnie i według zasad U tzw. podkultury więziennej. „" Wskazane tu więzi osadzonych ze środowiskiem i ich płaszczyzny, to jak- SS by jedna strona zagadnienia. O związkach zakładu karnego ze społeczeństwem 3 decydują również więzi pracowników - funkcjonariuszy służby więziennej ze śro- |. dowiskiem. Zachodzą one zarówno w płaszczyźnie formalnej - służbowej, jak SE . inieformalnej, pozasłużbowej, związanej z reguły z faktem z zamieszkiwaniem | i życiem pracowników więzienia w konkretnej społeczności lokalnej. Jeśli przy- [- jąć, żeistotą każdej instytucji społecznej są ludzie uwikłani w określone struktury i F. ipowołani do wykonywania odpowiednich czynności, ważnych z punktu widze- $ nia szerszych zbiorowości, to mówiąc o więziach służbowych funkcjonariuszy . | a określonej instytucji z jej otoczeniem, możemy zamiennie wskazywać wprost na 3. więzi tej instytucji z jej środowiskiem. Zatem i w przypadku zakładu karnego ś są wspomniane służbowe kontakty funkcjonariuszy ze środowiskiem pozawięzien- | + nym traktować nałeży jako więzi tej instytucji z odpowiednimi strukturami społe- | : czeństwa. pos! 3 | 85 --- STRONA 86 --- 'Warto przy tej okazji podkreślić, że tradycyjnie w przypadku zakładów |— 3 karnych ta płaszczyzna kontaktów bywa często ograniczona. Jak już na to czę- b ściowo wskazywałem, więzienie jako instytucja spełniająca funkcje izolacyjne, 2 często również i sama izołowała się od swego otoczenia społecznego. Tradycyj- 3 nie bowiem, dla spełnienia się wspomnianych funkcji izolacyjnych, więzienia x . sytuowane były bądź na obrzeżach miast, bądź wręcz w miejscach odległych, | trudno dostępnych i naturalnie odosobnionych. Zarówno ten fakt, jak i często * względy bezpieczeństwa, ale i również względy społeczno-ekonomiczne czyniły 3 z więzień instytucje samowystarczalne i niemal samofinansujące się. To przecież | x i dziś trudno jeszcze przekonać przeciętnego podatnika do konieczności łożenia | EE: na tę instytucję i ludzi tam przebywających. Jeśli do tego wszystkiego dorzucić s tradycyjne koncepcje penitencjarne, gdzie kara miała spełniać głównie funkcje | 4 : odwetu i represji, to naturalną koleją rzeczy było to, że więzienia jako instytucje = również wyizołowywały się społecznie, pozbawiając równocześnie społeczeń- x stwo możliwości kontrolowania tej instytucji. s Ten stan rzeczy musiał rzutować i na charakter pozasłużbowych kontak- 1 tów samych funkcjonariuszy służby więziennej. Zapewne po części względy or- + E ganizacyjne, ale i również polityczne przemawiały za koniecznością osiedlania | ; E się funkcjonariuszy służby więziennej w pobliżu więzień i w tych samych czy we UE" wspólnych z innymi służbami państwowymi (wojsko, policja) osiedlach, blokach — 8: mieszkalnych, osadach itp. To również powodowało, że i więzi pozasłużbowe | wielu pracowników więziennictwa ograniczały się do kontaktów w ramach tej > samej względnie pokrewnej grupy zawodowej. Często zresztą w minionych la- i ą tach te właśnie osiedła czy bloki mieszkalne były na swój sposób stygmatyzowa- > ne i izolowane społecznie. : |: Kolejną barierą w swobodnym kształtowaniu się tych więzi spełniały również | 8%: | rozmaite przywileje zawodowe, jakie przysługiwały służbom mundurowym (w tym — || 3 również słuzbie więziennej), co oczywiście rzutowało również na ich więzi z innymi | E grupami zawodowymi czy społecznymi w miejscu zamieszkania i poza nim. 1 : Obecne czasy stwarzają oczywiście zupełnie inne możliwości dla kszta- 8" Htowania się więzi zakładu karnego ze społeczeństwem i jego rozmaitymi struktu- = rami. Pojawiające się nowe wizje więzienia i towarzyszące im nowe uregulowa- | U" nia prawne dotyczące wykonywania kary pozbawienia wolności nie tylko, że do- 3 strzegają potrzebę przełamania barier zarówno blokujących więzi samego wię- 3 zienia jako instytucji, jak i więzi osadzonych ze społeczeństwem i jego rozmaity- 3 Ę mi strukturami, ale także wskazują równiecześnie na konieczność bardziej czyn- ; | hego udziału samego społeczeństwa w wykonywaniu kary pozbawienia wolno ; O ści. Ten współudział powinen przy tym sprowadzać się nie tylko do stałej kontroli — SE społeczeństwa nad wykonywaniem kary pozbawienia wolności, ale również wią- sA zać się winien z czynnym uczestnictwem rozmaitych sił społecznych w samej 48" 86 | 4 --- STRONA 87 --- i | działalności resocjalizacyjnej więzienia, czy też z rozmaitą działalnością patro- Y 1 nacką i pomocową na rzecz osób osadzonych i ich rodzin czy wreszcie aktualizo- - * wać się winien w dziedzinie szkolenia i dokształcania kadr więziennych, a także » A w obszarze badań naukowych i poszukiwania strukturalnych rozwiązań praw- "4 | nych i pedagogicznych dla całego systemu penitencjarnego.* Jest to wyzwanie do = | którego nasze społeczeństwo - jak się wydaje - jeszcze nie dojrzało, podczas gdy , U ze strony służb więziennych czy penalizacyjnych można mówić, że wola takiego ) 9 współdziałania coraz bardziej się krystalizuje. Od kilku już bowiem lat polskie Y | więziennictwo wyraźnie otwiera się na wszelkie inicjatywy rozmaitych sił spo- 9 łecznych gotowych współuczestniczyć w procesie resocjalizacji skazanych. Rzecz * [tkwi jednak w tym, aby udało się owe inicjatywy rozbudować i uczynić trwałym * elementem systemu resocjalizacyjnego. ” | Ukazane tu płaszczyzny więzi zakładu karnego ze środowiskiem muszą ? oczywiście rzutować na proces kierowania i zarządzania placówką penitencjarną. ą x Wprawdzie więzienie jako instytucja o tzw. organizacji przymusowej, „silnie zhie- 38 rarchizowana z wyraźnym podziałem władzy do kierowania, a jeśli to konieczne = E także do stosowania przymusu”, w istotnym zakresie owe więzi (zwłaszcza osa- | |. dzonych) ściśle określa i stanowi, to jednak nie sposób już dziś, z punktu widze- | 1. nia współczesnych koncepcji resocjalizacyjnych, nie dostrzegać potrzeby szer- | szego wykorzystania tych więzi do prowadzonej w zakładzie karnym działalności wychowawczej. Dlatego też podstawową dyrektywą jaka się w związku z podnie- | BW sionymi tu problemami nasuwa, to przede wszystkim konieczność przełamania |. (bardziej już dziś psychologicznych niż formalno-prawnych) barier izolujących 0 3 więzienie jako instytucję od społeczeństwa. Istnieją bowiem już dziś formalne | x przesłanki ku temu, aby w większym zakresie włączać w proces resocjalizacji " istniejące więzi osadzonych z rodziną, przyjaciółmi, z dotychczasowym miejscem | pracy czy życia, liczniej wykorzystywać kontakty z rozmaitymi instytucjami i or- 3. ganizacjami społecznymi, aby rozbudowywać współdziałanie zakładów karnych 35 ze społecznościami lokalnymi w celu wzajemenego świadczenia sobie usług Si wsparcia, szerzej angażować skazanych na rzecz środowiska lokalnego, w tym ŚĆ zwłaszcza na rzecz osób czy grup wymagających pomocy, wreszcie większą wagę SS. przywiązywać do informowania społeczeństwa o funkcjach współczesnego wię- $$” zienia, prowadzonej w nich działalności resocjalizacyjnej i jej efektach, itp. ą | Temu wszystkiemu towarzyszyć oczywiście muszą liczne kontakty zarówno $ | - samych osadzonych, jak i samego więzienia jako instytucji ze środowiskiem, przy . czym nie mogą one przebiegać w sposb żywiołowy i niekontrolowany. Więzienie : | jako instytucję społeczną charakteryzują przede wszystkim tzw. „więzi stanowio- |. % Par. J. Zagórski, Współdziałanie więziennictwa polskiego ze społeczeństwem, „Przegląd Wię- 385: ziennictwa Polskiego” 1996 mr 12. | | "J.H. Turner, op. cit., s. 101. : * 87 8. --- STRONA 88 --- ne”, ściśle określone czy wręcz z góry zaprogramowane. Dlatego też zwłaszcza 3 wszelkie kontakty i więzi osadzonych ze środowiskiem pozawięziennym muszą ś + również być stanowione z punktu widzenia celów, jakie instytucja ta ina osiągnąć i | wobec każdego z osadzonych, a nie pozostawione spontanicznemu rozwojowi, % sankcjonowanemu jedynie przez subkulturę więzienną. Tyłko bowiem tą drogą f ą możliwym się staje to, aby przezwyciężona została podstawowa sprzeczność jaka a | zarysowuje się pomiędzy funkcją izolacyjną więzienia, a jego fukcją resocjaliza- cyjną. Odpowiednio stanowione i rozbudowywane więzi zakładu karnego ze spo- ś 1 łeczeństwem w zarysowanych tu płaszczyznach wydają się być sposobem aby tę s sprzeczność przezwyciężyć. T. s. p. ESI: s AE 88 = TĄ --- STRONA 89 --- s |. , = | > EV |. WYSTĄPIENIA LGŁOSY DYSKUSYJNE LI | WSEKCJACH | Ę 1 6-7 listopada 1998 r. | a ) - --- STRONA 90 --- Sekcja 1 || PROBLEMY ORGANIZACJI. | I ZARZĄDZANIA JEDNOSTKĄ WIĘZIENNĄ NI i | --- STRONA 91 --- |. Paweł Szczepaniak Ę z * SPRAWOZDANIE Z OBRAD I SEKCJI E x II KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO S sA : : Przewodniczyli obradom: prof. dr hab. Piotr Stępniak i mgr Marek Gajos Ć © . Podstawowe problemy omawiane przez uczestników Sekcji I można Ę | ** w skrócie określić jako próbę ustalenia warunków optymalizacji funkcjonowania "3 instytucji penitencjarnej w kontekście zasadniczych płaszczyzn środowiska za- 48 kładu karnego. | s Wygłoszono sześć referatów problemowych. Ich treści skupiały się wokół 135 | trzech zasadniczych kwestii: pierwsza grupa wystąpień wiązała się z problemami $ zarządzania więzieniami przy użyciu nowoczesnych środków zbierania i prze- SM. twa-rzania danych oraz problemami informatyki i logistycznego zaplecza wię- | + ziennictwa. Druga grupa wystąpień, dotyczyła specyficznych problemów funk- 3 cjonowania małych jednostek penitencjarnych. Trzecia grupa referatów, była po- | 4 święcona szeroko rozumianym problemom zakładu karnego jako organizacji SS. ilnstytucji społecznej. | e. / Wystąpienia rozpoczął M. Gajos z Zakładu Karnego w Wołowie refera- 1 tem: Możliwości i konsekwencje wprowadzenia współczesnych środków technicz- 48 | nych do pracy jednostek penitencjarnych. Prelegent odniósł się m. in. do różno- | s rodnej dokumentacji prowadzonej w zakładzie karnym i wskazał na jej funkcje , 48. (szczególnie archiwizacyjne). Ukazał znikome wartości danych o charakterze sta- 3 tystycznym pozyskiwanych w tradycyjny sposób. Na tym tłe uzasadnił zalety kom- 3 U pleksowej obróbki informacji przy pomocy nowoczesnych środków informatycz- 3 nych. Wystąpienie ilustrował pokazem rozwiązań stosowanych w organizacji ' 1 s i zarządzaniu zakładem karnym w Wołowie. . * Szczególna uwagę zwrócił na zwielokrotnione dzięki technice kompute- | U rowej możliwości czerpania z danych, dynamiczne ich wykorzystanie w organi- E zacji pracy całego zakładu oraz instytucji wymiaru sprawiedliwości, a nawet całe- | 9 --- STRONA 92 --- go systemu penitencjarnego. Marek Gajos wyraził pogląd, że tradycyjny system — JE operowania danymi koncentruje się na osadzonym, co sprawia utratę licznych | 4 są dziedzin danych m. in. dotyczących jego środowiska i aktywności w układach — SE pozawięziennych. 3 Podstawowymi czynnikami wpływającymi na optymalne wprowadzenie |. i funkcjonowanie elektronicznego systemu operowania informacjami, zdaniem Ę ' M. Gajosa, jest strategiczny plan rozwoju informatyki w więziennictwie zawiera- ; 3 jący opis modelu funkcjonowania więziennictwa z wykorzystaniem informatyki z: i elektronicznej obróbki danych. Konieczne przy tym jest zdefiniowanie podsta- — 3 wowych jednostek obliczeniowych, które byłyby. stosowane powszechnie w sys- > temie informatycznym więziennictwa. Gajos proponuje, by takimi jednostkami |. były: skazany, funkcjonariusz, jednostką więzienna, zdarzenie. Te podstawowe s jednostki obliczeniowe są elementami tworzenia baz danych. Istniałyby więc, sto- — SE. sownie do wyżej określonych jednostek, takie bazy danych jak: administracja - Ę gdzie jednostką obliczeniową jest skazany; kadry - gdzie jednostką jest funkcjo- po: z nariusz; gospodarka majątkiem - gdzie jednostką jest „jednostka więziennictwa” + s oraz tzw. automatyka ochronna, w której pódstawową jednostką jest zdarzenie A" | w czasie. Rekordy bazy danych mogą być wykorzystywane przez różne programy — 3" operacyjne, co daje możliwość różnorodnej obróbki tych danych oraz ich wyko- ' | rzystania i prezentacji. W tym kontekście tracą sens podziały na tradycyjne działy : służb. Dła przykładu w jednostkach małych komputer pozwoliłby na łączenie za- s : dań administracyjnych w oparciu o zastosowanie programów użytkowych'opra- 1" cowanych z myślą o działaniu jednostki penitencjarnej. Jedeń pracownik mógłby IE" wykonywać przy jego pomócy niektóre czynności związane z przyjęciemi osadzo- 3" nego, założenia i obsługi jego konta depozytowego, kontroli stanu żywionych, 34H" prowadzenia statystyki, kontrolowania terminów i wykonywania czynności praw- 5; | nych. W efekcie zmieniłaby się struktura zakładu karnego. Stosownie dó podsta- + x wowych funkcji jednostki w zakładzie zatrudnieni byliby: pórsońel administra- SE cyjny, terapeutyczno-wychowawczy i ochronny. Automatyka wpływa na optyma- 4 lizację poszczególnych działów służb: Dla przykładu w działaniach ochronnych 5 a pozwala na szczegółową rejestrację zdarzeń. Kamery sprzężone z systernem reje- | 4 s stracji i obróbki danych pozwoliłyby nie tylko ńa archiwizację danych, ale także U" ńa analizowanie wszelkich aspektów realizowanej funkcji ochronnej (w kontek- 3 ście realizacji planu ochrony i obrony zakładu). s. Drugim zasadniczym polem wykorzystania danych dotyczących funkcjo- U" nowania zakładu, to diagnozowanie i prógnozowanie zachowań osadzonych. 4 Eo Dotychczasowe systemy gromadzenia danych miały charakter statyczny. Reje- 3 strowały fakty, na podstawie których były wyciągane whioski dotyczące diagnozy ME" i prognozy zachowań. Komputeryzacja zaś pozwała na bieżące lecz dynamiczne *. korzystanie z danych (które podlegają ustawicznej aktualizacji), jak również po- 38. | 9 : * --- STRONA 93 --- em 9) | szcrza znacznie dostęp do.różnorodnych danych o osobie, jej relacji z otocze- ch 4 x nierm. Prognozowanie i projektowanie oddziaływań w oparciu o bogaty materiał ch 4 3 diagnostyczny sprzyja indywidualizacji postępowania. ' A Wnioski z wystąpienia układają się w następujące dziedziny: nie 4 HI. Wstrategicznym planie kompleksowej komputeryzacji Służby Więziennej na- mn leży opracować system baz danych, dóbrać do tego programy współdziałające ra- 3 na różnych płaszczyznach baz danych. . ki 4 | *ż. "Warunki dobrej komputeryzacji to nie tylko kompatybilne pod względem osta- ta- GB > "tecznego kształtu sieci oprogramowanie i sprzęt, ale pełen wgląd w kształt s 85. tego systemu. M. Gajos zilustrował to przykładem: „jeśli kładziemy funda- m x menty, trzeba wiedzieć, ile będzie ważył dach”. ve U. Drugiin referentem był Jacek Koziełł z Rejonowego Aresztu Śledczego o- BI. w Łódzi; który przedstawił referat napisany wspólnie z P. Huńterem. Popierając 1- + s wypowiedzi M. Gajosa, zwrócił uwagę na potrzebę kompleksowej analizy pro- o- GU . blemów pracy zakładu karnego. Zaapełówał o jednolitość i progresywne finanso- a” 3 > wanie powstających sieci komputerowych, sukcesywne i planowe dostarczanie ie GC śródków finansowych na rozbudowę tej sieci. Obecnie dochodzi bowiem do tego, wy U żeróżne jednostki w Kraju realizują własne nieskoordynowane zakupy. Powoduje o- FI to'w efekcie występowanie skrajności w sprzęcie: We wnioskach ponadto wska- ły 3 | zał na potrzebę wyodrębnienia struktur organizacyjnych do wprowadzania kom- a- VB . puteryzacji. Dotąd bowiem nie wyodrębniono stanowisk personelu koniecznego a- 35 do obsługi sprzętu. 0 : y BB. > 'Wpodobnym zakresie lokówała się tematyka wystąpienia kolejnego refe- 0- 4 1 renta Jerzego Salaka Akta do kosza? Zwrócił on uwagę na psychologiczne opory h W "Kadry wóbec komputeryzacji oraz potrzebę jej permanentnego szkolenia. Refe- v- s rent zgłosił propozycję, by w tym roku żaangażować informatyków w każdej jed- - JH. nostee. * , 1 z Wyżej zrelacjonowane referaty zamknęły część poświęconą różnym aspek- - | s tom i funkcjom komputeryzacji więziennictwa. Omówiono logistyczne, diagno- h a styczne, prognostyczne i metodyczne aspekty powszechnego wprowadzania in- - GU formatykii wykorzystania komputeryzacji w jednostkach więziennictwa. Zasad- e SV . niczym przesłaniem i wnioskiem dla problemów organizacji i zarządzania wię- - | zieniem było sformułowanie: „ten rządzi, kto ma dobre informacje”. s Drugim zakresem problemów były zagadnienia organizacji i zarządzania - I więzieniem w kontekście różnych aspektów środowiska więziennego, a zwłasz- . $$: czasiłi procesów w nim zachodzących. | - | Jako pierwszy głos zabrał Jerzy Balcerowicz, który wygłosił referat: Spe- y x cyficzne problemy organizacyjne małej jednostki. W treści wystąpienia zostały e JB 'zrelacjóńowane wybrane problemy, z którymi mają do czynienia w praktyce swo- - ś + jego działania, małe jednostki więziennictwa (o pojemności do 200 osadzonych). * 93 --- STRONA 94 --- Referent zwrócił uwagę zebranych na wielofunkcyjność roli i zadań personelu * zatrudnionego w tych jednostkach oraz problemy spotykane w praktyce ich funk- s cjonowania po wprowadzeniu nowej kodyfikacji. * Zostały uwypuklone problemy realizacji kryteriów klasyfikacji osadzo- | | nych. W małych jednostkach brakuje np. dostatecznej liczby pomieszczeń (głów- 4 nie mieszkalnych). Problemem jest zwłaszcza zapewnienie bezpieczeństwa osa- | | . dzonym, co wynika z treści art. 108 kkw. Dotyczy to szczególnie, zdaniem refe- s renta, pory nocnej w zakładzie oraz zabezpieczenia zakładu, przed przenikaniem * na jego teren narkotyków i innych środków chemicznych. Personel wspomnia- s: nych jednostek nie jest właściwie przygotowany do pełnienia różnych ról wynika- 4 3 jących ze specyfiki placówek. ś ą Kolejnym problemem jest realizacja praw osadzonych i obowiązków służby 4 zdrowia więziennej w zakresie ochrony zdrowia osadzonych. Reforma powszech- | | nej służby zdrowia powoduje coraz częstsze odmowy bezpłatnych świadczeń s i pomocy lekarskiej dla osadzonych. Nie planowane w budżecie więziennictwa koszty, np. badań podstawowych i profilaktycznych, mogą spowodować zapaść * lub znaczną niewydolność finansową małych aresztów. W codziennej praktyce r x spotykają się one z odmową bezpłatnych konsultacji lekarskich, istnieją trudności 4 V z realizacją systematycznej opieki lekarskiej nad osadzonymi lekarzy zatrudnio- . fi" nych na częściowych etatach, trudno bowiem wyegzekwować ich dyspozycyj- BE ność. Ponadto. znaczna odległość od szpitali więziennych powoduje utrudnienia x w zwykłym korzystaniu z ich świadczeń i pomocy. s Kolejnym zagadnieniem jest brak obsługi prawnej małych jednostek, gdyż >. nie zatrudniają one doradców prawnych, choć potrzeba taka jest oczywista. . o 'We wnioskach referent postawił tezę, że „mała jednostka to niekoniecznie | 1 małe problemy”, należy więc specyficznie do funkcji i potrzeb odrębnie szkolić | kadry małych zakładów i aresztów. W dyskusji wskazano na możliwość bezpo- — 1" średniego zaradzania wielu problemom zasygnalizowanym w referacie poprzez + a zastosowanie systemów komputerowych. " Na potrzebę kompleksowego analizowania problemów systemu peniten- EE cjarnego i środowiska wychowawczego zakładu karnego zwrócił uwagę kolejny | a uczestnik obrad I sekcji - Paweł Szczepaniak. Jego wystąpienie koncentrowało | 4" się wokół właściwości polskiego systemu penitencjarnego i problemów organiza- — | 1 cji i zarządzania więzieniem w kontekście płaszczyzn środowiska zakładu karne- go: ekologicznej, społecznej i kulturowej. Podstawową tezą, która porządkowała | UE" charakterystykę i analizę problemów było założenie, że wszystkie elementy śro- 8" dowiska zakładu karnego są funkcją celu systemu penitencjarnego. Jeśli zatem — + system zakłada realizację wychowawczego, terapeutycznego i. opiekuńczego od- EE" działywania, to stosownie do tego wszystkie elementy składowe instytucji peni- U tencjarnej powinny być podporządkowane wyżej wymienionym celom. Tak więc 3 | 9 ? --- STRONA 95 --- : ą zarówno organizacja baży, infrastruktury, organizacja procesów i zjawisk .spo- : 1 ' łecznych wcałej bogatej specyfice struktury i funkcji zakładu karnego jako insty- B. tucji i organizacji społecznej, powinny być pochodną przedsiębranych celów i służyć jej sprawnej realizacji, System penitencjarny będzie na tyle efektywny, | !' naile zakładane cele (i wymienione wyżej przesłanki) zostaną spełnione. W tym | | kontekście zostały zasygnalizowane problemy kształtowania środowiska wycho- | 1 wawczego w zakładzie karnym, a także kwestie systemów oddziaływania w za- $8 | kładzie karnym oraz nadzieje i ograniczenia związane z ich realizacją. Ę: Referujący przedstawiając funkcjonowanie środowiska zakładu karnego | $ na podstawie literatury przedmiotu i wyników badań, przedstawił problemy wy- 3 + stępujące w polskim więziennictwie. Wskazał na czynniki i procesy blokujące 8 sprawność działania i osiągania celów systemu. | Mówiąc o rozbieżnościach pomiędzy funkcjami zakładanymi (wychowa- = nie, opieka i terapia) a realizowanymi (represja i izolacja) podkreślił, że rozwią- 5. zaniemjest opracowanie tzw. mikrosystemów oddziaływania dla poszczególnych 3 jednostek, uwzględniających specyfikę danej jednostki takie jak: baza, kadra, | 1 4 populacja, cechy i potrzeby bio-psychospołeczne populacji. Specyfika tego planu | 38 - musi oczywiście odpowiadać również różnorodności typu i rodzaju jednostki, | | systemów wykonywania kary, itp. Takie rozwiązanie byłoby zgodne z nienową i Ę 3 już koncepcją organizowania autorskich więzień i autorskich programów oddzia- | 1. ływania penitencjarnego stosownie do indywidualizacji. m Kolejnym referentem był Krzysztof Jędrzejak, który skupił się na zagad- | | nieniu: Problemy kierowania instytucją totalna na przykładzie jednostki peniten- | | cjarnej. W swoim referacie wskazał na konsekwencje dla procesu kierowania SD: więzieniem wynikające z faktu, że więzienie jest instytucją totalną. Ze względu Ea charakter zakładu karnego istotne okazują się także priorytety w procesie orga- I nizacji i kierowania, przyjmowane przez kadrę kierowniczą jednostek. Znamien- | nejestto, żena owe priorytety składają się nie tylko ustawowe cele wykonywania : s kary. Krzysztof Jędrzejak wskazał również na związki funkcjonalności instytucji $$. z relacjami społecznymi zachodzącymi pomiędzy personelem i osadzonymi. BD W kontekście tych zjawisk i procesów wskazał na różnorodne zagrożenia dla funk- : x cjonowania więzienia. Jednym ze sposobów przełamywania tych problemów upa- SS truje on w edukacji personelu i procesie przygotowania zawodowego kadry do : | zadań wynikających ze specyfiki zakładu karnego. Wokół przedstawionych referatów toczyła się też dyskusja. Uczestnicy > 38 zaakceptowali wnioski sformułowane przez poszczególnych prelegentów. Wska- . zywalirównież nato, że ustawodawca zmieniając kodyfikację karna, przyjął mil- + x cząco założenia, że jej wejście w życie nie pociąga za sobą skutków finansowych. EF Tak więc w ślad za nową kodyfikacją nie poszły niezbędne środki finansowe. | Zebrani wskazywali, że wszystkie poruszone zagadnienia dotyczą szeroko nakre- --- STRONA 96 --- ślonego środowiska zakładu karnego i wyznaczają aktualne problemy jego. funk- * cjonowania. Nowa kodyfikacja karna wnosi $wbimi treściami „nowego ducha”, Ą ale spełnienie tych założeń jest związane z warunkami, w których model ma być * realizowany, Zebrani wskazywali na potrzebę kompleksowego ujmowania pro- | 3 blemów więzienia. . 3 - s Ę EC: s 9% | m . - - m --- STRONA 97 --- : | Jerzy Balcerowicz 4 x SPECYFICZNE PROBLEMY ORGANIZACYJNE . | MAŁEJ JEDNOSTKI = |: Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie problemów organiza- SD. cyjnych, uciążliwych dła małych jednostek, o pojemności nie przekraczającej 200 : 1 osadzonych, a które niekoniecznie muszą występować w dużych zakładach kar- nych. 1 3% Pierwszą swoistą właściwością tego typu jednostek jest brak tak daleko |: są posuniętej specjalizacji, jak w przypadku dużego zakładu karnego: Tu nie ma: ś + „kogoś od paczek”, „kogoś od widzeń”, „kogoś od przyjęć”, „kogoś od obliczeń SU kary”, itd. Pracownicy małej jednostki muszą się wzajemnie uzupełniać, znać całą | | problematykę swojego działu. Niejednokrotnie muszą też być przygotowani do SU podjęcia zadań wykraczających poza swoją specjalność i dział służby. Pewne za- 1 |: gadnienia stanowią dodatkowe obowiązki do innego stanowiska, jak np. prowa- ! dzenie kasy, archiwum, czy kancelarii tajnej. Kadra małej jednostki nie może więc | | być wyspecjalizowana i musi być wszechstronnie wyszkolona. Rodzi to także : © problemy innej natury. Mała obsada działów powoduje, że normalny tok służby wiąże się często z nadgodzinami i trudnością w zapewnieniu odpowiednich za- : | stępstw. Jest.to szczególnie odczuwalne w przypadku działów dwuosobowych S$ - idziałów, które są zobowiązane zapewnić dyżury w dni wolne od pracy, jak dział 3 | penitencjarny. Sytuacja jeszcze bardziej się komplikuje, gdy występują sytuacje 3 losowei liczne zwolnienia lekarskie. s Kolejnym trudnym problemem dla małej jednostki, w szczególności zaś 1. dla aresztów śledczych, które przyjmują wszystkie kategorie osadzonych, jest mała , ś | ilość cel w stosunku do liczby formalnych kryteriów osadzania, wprowadzonych i + przez nowe prawo karne wykonawcze. Przy niekorzystnej strukturze przyjęć, jed- 4 a noczesne ich spełnienie staje się wręcz niemożliwe: Jednostki, których pojem- 3 ność nie przekracza 200, dysponuje z reguły 20 - 30 celami i są zobowiązane nie ś | tylko rozdzielać osadzonych ze względu na wiek i uprzednią karalność, ale także Po 97 --- STRONA 98 --- w obrębie każdej grupy, dokonać rozdziału ze względu na trzy typy zakładów j z karnych. Jeżeli jest to areszt, należy dodatkowo zapewnić oddzielenie skazanych s: od tymczasowo aresztowanych i uwzględnić konieczność izolacji wspólników. s. Nie są to wszystkie kryteria formalne dotyczące osadzenia, a przecież należy też EP uwzględnić kryteria natury ochronno-penitencjamej. Jest to szczególnie ważne s z uwagi na art. 108 kkw i wynikającą z niego odpowiedzialność karną dla funk- * * cjonariuszy z art. 247 kk. Dyrektorzy małych jednostek wolą narazić się na przy- 3 ganę osób kontrolujących, że nie zachowali jakiegoś kryterium formalnego, niż j + doprowadzić do bójki w celi. Sprawę komplikuje dodatkowo zwiększenie się liczby — 8: młodocianych (obecnie nastąpiło podwyższenie progu wieku do 24 lat) oraz za- | 1 strzeżenie, że nie można z nimi osadzić dorosłych pierwszy raz odbywających — x karę. W przypadku aresztów można mówić o jeszcze jednym problemie, który Ę 1 wiąże się z właściwym osadzeniem. Otóż ze względu na niedużą liczbę cel, nie E. można w małym areszcie wydzielić większej liczby ceł przejściowych, w rezulta- 3 są cie czego przy przyjęciu np. czterech wspólników część z nich trafia od razu do | SE: celi ogólnej bez wymaganej kwarantanny. W przypadku wysokich stanów cele — ; | przejściowe tracą często swój charakter. Ę 3 Nieduże jednostki mają również swoje słabości ochronne. Najpoważniej- ” szą znichjest nikłość sił w przypadku nagłego zagrożenia jednostki, szczególnie w porze nocnej, gdy dowódca z częścią zmiany, którą może wprowadzić na od- dział, nie dorównuje liczebnie składowi dużej celi. Wszystko zależy wtedy od | : mobilności całej załogi i ewentualnego wsparcia z zewnątrz. Małe jednostki nie 8: są też w stanie skutecznie przeciwstawić się próbom przemytu narkotyków, które o znają tylko z instrukcji i „z obrazka”. Odczuwa się tutaj dotkliwy brak odpowied- — SM nio przeszkolonego specjalisty, który umiałby wykrywać narkotyki i je rozróżniać. HE: W związku z reformą służby zdrowia, powstawaniem kas chorychi ko- SB. niecznością opłat za usługi medyczne, dyrektorzy małych jednostek stają także | przed problemem zapewnienia osadzonym właściwej opieki medycznej. Jednost- UE" ki oddalone od szpitali więziennych zapewniają jedynie podstawową opiekę me- E dyczną, a realizację badań specjalistycznych i profilaktycznych opierają o współ- 8" pracę ze społeczną służbą zdrowia. Już obecnie szpitale regionalne odmawiają E konsultacji specjalistycznych i domagają się odpłatności za usługi, w tym także |; | za profilaktykę. Z tego powodu osadzeni z naszej jednostki dowożeni są na bada- . 4 3 nia specjalistyczne do szpitala Aresztu Śledczego w Poznaniu odległego blisko 4 4 45 km . Dyrektorzy małych jednostek staną więc przed wyborem czy bardziej 4 + opłacalne będzie dowożenie do szpitali przywięziennych, czy opłacenie usług SE w regionalnej służbie zdrowia? Zaznaczyć tutaj należy, że w budżetach małych | U: jednostek nie planowano dotąd kosztów usług medycznych, ponieważ były one / + nieodpłatne. Brak centralnego rozwiązania tej sprawy może doprowadzić do za- paści finansowej małej jednostki już na początku nowego roku. r 98 PI --- STRONA 99 --- l: . w A Oddzielnym problemem jest kwestia lekarza. Obecnie małe zakłady za- h 3 |: trudniają na pół etatu lekarza ogólnego i stomatologa. Ze względu na niepełny ,. 3 1 wymiar pracy lekarz nie jest osiągałny w każdej sytuacji, gdy wymaga tego po- ż 3 E' trzeba i przepisy. Część jego obowiązków spada wówczas na pielęgniarza, który e |. często zdany jest na własne siły. Małej jednostce potrzebny jest lekarz w pełnym - X F- wymiarze czasu pracy, najlepiej funkcjonariusz, ponieważ jest on dyspozycyjny. - $ | Dyrektorzy małych zakładów nie posiadają pomocy prawnej, gdyż nie Ż | |. dysponują własnymi radcami prawnymi. W rezultacie przy podejmowaniu decy- yS zjio charakterze ekonomicznym uzależnieni są w dużej mierze od jednostki nad- - |. rzędnej, której radca obsługuje także pewną liczbę małych zakładów. = 1 Nieduże jednostki nie dysponują z reguły własną opieką psychologiczną. / M Jest to poważne utrudnienie przy kierowaniu osadzonych do systemu terapeu- : $ | tycznego przez komisję penitencjarną, przy rozpatrywaniu wniosków dyscypli- A a narmych w związku z samoagresją oraz w sprawowaniu opieki nad osadzonymi 3 | młodocianymi, których liczba wzrosła. Mała jednostka zdana jest w tej mierze na, M często nieregularne, wizyty psychologów z dużych zakładów. 7 s Krótki przegląd trudności z jakimi się boryka mała jednostka obrazuje 4 U. więc podstawowe problemy, które są trudne dzisiaj do usunięcia. Wszystko wska- U zuje bowiem na to, że obecny stan prawny oraz stan finansów więziennictwa nie 38 rokują, aby jakiekolwiek posunięcia organizacyjne przyniosły przełom i rozwią- ą x żanie zasygnalizowanych zagadnień. Pozostaje bowiem problem nastawienia: mała 3 jednostka - małe kłopoty. Chociaż jest on trudny do przezwyciężenia w najbliż- 3 szym czasie musi być rozwiązany. B. 4 . 99 | --- STRONA 100 --- Marek Gajos . SE. MOŻLIWOŚCI I KONSEKWENCJE *. WPROWADZENIA WSPÓŁCZESNYCH ŚRODKÓW TECHNICZNYCH 35. DO PRACY JEDNOSTEK PENITENCJARNYCH Ę | Praca na dokumentach była i jest podstawą funkcjonowania administracji = więziennej. Dostosowana jest do tego struktura zarządzania - podział na działy, X E: które mają swoje odpowiedniki na wszystkich szczeblach orgnizacyjnych. Na ogół, — 3 U każdy z działów tworzy autonomiczną dokumentację oraz stara się gromadzić AE dokumenty źródłowe. Między innymi stąd mamy akta osadzonych A, B, C, nie - 4 3 mówiąc o dokumentacji ochronnej i finansowej. Dlatego zdarza się, że zadania — 5 | i cele poszczególnych działów są niespójne, a czynności powtarzane przez róż- — 4 s nych pracowników w zakresie swoich zadań. Sytuacja ta ma uzasadnienie prak- : tyczne, bo pozwala określić odpowiedzialność, a ponadto jest mocno ugruntowa- | + na w tradycji pracy. Jest to system bezpieczny, a równocześnie mało sprawny, $ | ponieważ poszczególne działy mają sprawozdawczość, a wymiana informacji zbyt — 4 = często ma charakter korespondencyjny, gdyż odległość między biurkami - często | - . ze względów ambicjonalnych - jest dla wielu pracowników nie do pokonania. " Symptomatyczne dla takiej sytuacji mogą być te polecenia, w których nić | 3 | określa się zadań, natomiast precyzuje do Jakich prac nie można wykorzystywać | 4 e pracowników poszczególnych działów. 3 x System taki podlega deformacjom biurokratycznym. Przede wszystkim jed- — $ | nak, w obliczu nowych zadań tworzy nowe dokumenty, a w konsekwencji nowe IE" piony i działy (np. zatrudnienia). Reforma, poprzez podział komórek organizacyj- : | nych, może usprawnić realizację części zadań, jednak odbywa się to kosztem za- 4 x ciemnienia obrazu całości, instytucja taka staje się bardziej bezwładna. Jest to | |: Ę, typowy przykład działania prawa Parkinsona. 5 | Informacje zawarte w dokumentach tradycyjnego systemu, są uporządko- — IE" wane w stosunkowo prymitywnej statystyce, co wynika z małej wydajności pracy 3 s ludzi i związanych z tym kosztów. Jest to system statystyczny, ponieważ nie po- — $ | zwala na dynamiczną obróbkę informacji, która by była wykorzystywana na każ- — 8 100 s --- STRONA 101 --- 3 | dym szczebłu zarządzania. Operacje na materiale są okraślone poprzez zakres 3 1 sprawozdania, a każda innowacja - w tym zakrasie - realizowana jest przy opo- S$ rach pracowników. E | Komputery mogą nam pomóc w efektywnej i rzetelnej obróbce informa- 3 cji, ale same nie są lekarstwem na wszystkie problemy zarządzania. Logika biuro- 8 kracji, niezależnie od technik w jakich jest ona sprawowana, w ujęciu modelo- | wym, winna być wynikiem sposobu zbierania informacji i metod korzystania ST znich przy rozwiązywaniu problemów. Problem w tym, że praca na dokumentach ; [' tradycyjnych i elektronicznych wymaga innego podejścia. Aktualnie, znajdując = się w okresie przejściowym pomiędzy tradycyjnym a cyfrowym sposobem pracy, 3 *.. trudno znaleźć złoty środek lubreceptę na funkcjonowanie instytucji. Sprawa ta | : s rozwiąże się sama wraz z upowszechnianiem komputeryzacji. | | +! Komputery nie upraszczają rzeczywistości, lecz jedynie zwielokrotniają i U nasze możliwości i to pod warunkiem, że działają w środowisku, które jest odpo- : £. wiednio uporządkowane i przygotowane do wdrożenia systemów informatycz- : E nych. Dlatego o wiele istotniejsze jest sporządzenie diagnostycznego opisu funk- | |: E cjonowania więziennictwa, niż sam zakup sprzętu i oprogramowania. W opisie 38: > takim powinny zostać sformułowane: cele instytucji, analiza przepływów infor- 9. macji, poziomy (struktura) zarządzania i administrowania oraz organizacja biuro- | EL kracji. Konieczne jest również zdefiniowanie podstawowych jednostek oblicze- | | niowych. Można przyjąć, że jednostkami takimi będą: osadzony, funkcjonariusz, a | jednostka więziennictwa, zdarzenie. W oparciu o te jednostki winny być opraco- SU wane bazy danych. = Przy komputeryzacji Zakładu Karnego w Wołowie przyjęto następujące 3 płaszczyzny pracy, a w konsekwencji przenikające się bazy danych: : | — administracja penitencjarna, gdzie jednostką obliczeniową jest osadzony, | — kadry - gdzie zbierane są informacje o funkcjonariuszach i pracownikach wię- E ziennictwa, 3 3 — gospodarowanie składnikami majątkowymi (podstawą obliczeniową jest tutaj 3 konkretna jednostka więziennictwa), za — automatyka ochronna, gdzie podstawą jest „zdarzenie”, które zostało zrealizo- 35. wane przez konkretne osoby (najczęściej osadzonych i funkcjonariuszy), $$. w konkretnym czasie. | s Rekordy zawarte w tych bazach są wykorzystywane przez różne progra- my, możemy więc mówić o systemie zintegrowanym, gdzie „część zinformatyzo- , :ł wanych funkcji jest realizowana w granicach poszczególnych systemów, a po- 38. ziom integracji określa udział funkcji i przepływy informacyjne realizowane 3 z pominięciem granic poszczególnych systemów (granice rozmyte).”! Ę a ' A, Nowicki (red.), Podstawy informatyki dla ekonomistów, Wrocław 1993. 101 --- STRONA 102 --- Upowszechnianie się systerrów informatycznych musi prowadzić do zmian 4 w biurokracji, sposobie zarządzania oraz, przede wszystkim, w strukturze organi- sł zacyjnej Służby Więziennnej. Niewątpliwie pierwszą konsekwencją będzie po- s dział w administracji na pracowników koncepcyjnych, tj. takich, którzy dokonują | BF operacji w obrębie systemu, i pomocniczych, tj. takich, którzy wprowadzają in- 8 formacje do systemu. Podziały na tradycyjne działy utracą sens, ponieważ wy- — 4" ' mienione powyżej bazy danych integrują informacje w obrębie różnych działów: — 4" ewidencji, finansowego (depozytu), zatrudnienia i penitencjarnego. pO Konsekwentna kamputeryzacja pozwoli na łączenie zadań administracyj- — ; | nych. Nic nie stoi na przeszkodzie, by szczególnie w małych jednostkach, jeden — 8" pracownik dokonywał przyjęcia osadzonego, zakładał i obsługiwał mu konto de- — $ + pozytowe, kontrolował stan żywionych, prowadził statystykę, kontrolował termi- — 38: nowość i wykonywanie czynności prawnych.Generalnie pozwala to na spłaszcze- — nie struktury organizacyjnej i doprowadzenie do jasnego podziału na: wysoko | $ s wykwalifikowany, samodzielny i odpowiedzialny personel administracyjny, pra- $ 1 cowników terapeutyczno-wychowawczy oraz sprawny pion ochrony. ' | A Osobnym zagadnieniem jest konieczność wykorzystania informatyki do — 5 s rozpoznawania środowiska skazanych. Przemiany w środowisku przestępczym, 8 jego integrowanie się ze środowiskiem więziennym, wykorzystywanie nowocze- $ + snej techniki przez przestępców, zagrożenie korupcją, obawa przed zastraszaniem EE" funkcjonariuszy poza zakładem na zlecenie osadzonych w tych zakładach, powo- 4 3 dują, że należy dostosować poziom Służby do stopnia zagrożenia. ; a | Współczesni groźni przestępcy w zakładach penitencjarnych - na ogół - | © zachowują się racjonalnie, tzn. chcą opuścić więzienie tak szybkó, jak to jest : T możliwe i to w jak najlepszym zdrowiu, a pobyt w więzieniu pragną odbyć w miarę wygodnie. Między innymi z tego powodu zachowania agresywne i auto- 1 agresywne stały się niepopularne i'stosunkowo rzadkie, a konflikty ze Służbą 8 Więzienną oceniane przez osadzonych jako pozbawione sensu. =. Obserwując zmiany. w populacji skazanych, uważam, że środowisko co- IE" raz bardziej determinuje zachowania naszych podopiecznych, Oznacza to, że są oni bardziej podatni na oddziaływanie ze strony osób związanych z przestępczo- ; i ścią zorganizowaną. =. Zasada umieszczenia osadzonych w jednostkach znajdujących się w po- SE bliżu miejsca ich zamieszkania, miała na celu ułatwianie kontaktów z najbliższy- BE" mi. Jedną z niezamierzonych konsekwencji powstałych w trakcie jej realizacji stało się również to, że osadzeni znaleźli się w pobliżu swojego środowiska prze- IE" stępczego. Środowisko więzienne staje się przez to prawie tożsame ze środowi- $ skiem przestępczym, ponieważ w tym samym miejscu wspólnie osadzone są oso- : " by, które popełniały przestępstwa oraz funkcjonowały na tym samym terenie. Osoby SE" te doskonale się znają, często są to wspólnicy, przyjaciele, a także wrogowie, s | 102 * --- STRONA 103 --- n_4 1 rywale. Problemy tych ludzi przenoszą się wprost do więzienia i to one okreslają i. S$ / atmosferę tam panującą. „Afery” rozgrywające się w podkulturze więziennej „wy- - 4 | jaśniane” są w zakładach i na wolności, a osoby przebywające na wolności mogą ją | | mieć decydujący wpływ na postawy osadzonych w jednostkach. Sprzyja temu 1 3... również rozwój przestępczości zorganizowanej, struktur mafijnych, które trosz- - 1 czą się o swych członków również w jednostkach penitencjarnych i które również Vy: | mogą być kierowane z więzień i aresztów. PO Można w tej sytuacji obawiać się, że osadzeni w jednostkach więziennic- - SW twa będą zmuszeni w każdej sytyacji, nawet gdy tego nie chcą, uwzględniać opi- n 9 nię środowiska przestępczego, a ponieważ porządek w grupie przywracany jest - =". poprzez terror, strach motywować ich będzie do zachowań zgodnych z oczekiwa- 8 niem tej społeczności. - U. Realizacja zasady indywidualizacji powoduje, że funkcjonariusze kon- o 4 £. centrują się na konkretnym osadzonym i nie widzą kontekstu społecznego - U jego przypadku. Przeważnie mniejszym zainteresowaniem cieszy się grupa, | | w której funkcjonuje podopieczny. Dzieje się tak dlatego, że niezwykle trud- > 3 « no jest wyodrębnić grupę, która by była równocześnie zespołem, za który , 4 |. jest odpowiedzialny wychowawca oraz środowiskiem, które ma wpływ na O c zachowanie osadzonego. * Związki istotne dla osadzonych powstają w trakcie całego ich życia naj- 8 częściej poprzez; więzi rodzinne, znajomości w miejscu zamieszkania, wspólne 19) popełnione przestępstwa, wspólne pobyty w zakładach penitencjarnych, uczest- | EE nictwo w zorganizowanej grupie przestępczej. Aktywność i rola w środowisku = 3 przestępczym na wolności lub drugim życiu w więzieniu, są dla osadzonych naj- SM. ważniejsze. Kojarzenie faktów dotyczących różnych osadzonych jest tym trud- 39 niejsze, im większa jest populacja. Jest to jedną z przyczyn opinii, że duże jed- 1 nostki penitencjarne są nieefektywne, ponieważ procesy, które w nich zachodzą | x są poza kontrolą i percepcją administracji, W praktyce oznacza to, że pracownicy 3; penitencjarni postrzegają populację osadzonych w zakresie powierzonej im gru- : | " py, a opinia o atmosferze w jednostce jest sumą poglądów tych pracowników. s Dia recydywisty środowisko przestępcze jest prawie całym światem, jedy- | 1 nym realnym, poważnym i groźnym punktem odniesienia, dlatego zrozumienie SS - sytuacji osadzonego w sieci powiązań interpersonalnych, w której funkcjonuje, | jest podstawą do ewentualnego podjęcia jakichkolwiek sensownych oddziaływań wychowawczych. , s Aktualnie możliwe jest analizowanie sytuacji środowiskowej skaza- | 4 nech dzięki zastosowaniu systemów komputerowych, w których osadzony 3 jest podstawową jednostką obliczeniową. Wprowadzenie informacji o osadzo- 1 — nym przypomina tu wypełnienie gigantycznego kwestionariusza, do którego dane |. pochodzą z funkcjonującej dotychczas dokumentacji. Warunkiem funkcjonowa- i 103 --- STRONA 104 --- nia całości jest aktualizacja danych o wszystkich osadzonych. Dane są zachowy: — wane w kontekście czasowym, co pozwala na odtworzenia poprzednich stanów. $$: System taki musi funkcjonować, co najmniej, w zakresie podstawowej jednostki 8: organizacyjnej więziennictwa, Zawiera wtedy kompletny opis populacji, będący 1 < sumą cech poszczególnych osadzonych oraz ewidencjonowanych, związanych EE; z nimi zdarzeń. 4 ' Z opisywanego systemu - w zakresie informacji zawartych w bazie da- | | nych - można dowolnie tworzyć interesujące nas zestawienia. Pozwala to, w skali 1 zakładu, pawilonu, oddziału lub grupy cel, sporządzać wykazy wg interesujących i | nas cech i zdarzeń związanych z osadzonymi. Pomiar ten będzie aktualny, kon- 1 kretnie umiejscowiony w czasie, pełny, obiektywny, dający obraz liczbowy. Pro- cedury uzyskania tych danych nie są pracochłonne, zaś skuteczność ich uzyskania. HE" uzależniona jest wyłącznie od umiejętności i inwencji operatora. s W praktyce umożliwia to głównie: +. 1. Wyszukiwania ze zbioru osoby lub osób spełniających interesujące nas kryte- — 4 4 ria, np. wiek, rysopis, karalność, pseudonim, pobyty poza jednostką w konkret- a nym czasie, itp. | | 2. Opisywanie populacji z uwzględnieniem dynamiki zmian w niej zachodzą 85 cych w kontekście czasowym, np. zmiany wiekowe, karalność, liczebności 4 s uczestników podkultury, itp. >. 3. Wnioskowanie o tendencjach i strukturach powiązań, np. poprzez łączenie | osadzonych ze względu na: wspólne miejsce zamieszkania, wspólne dokona- L nie przestępstwa, wspólne pobyty w jednostkach penitencjarnych, celach, miej- | s sce pracy, stosunek do drugiego życia, a nawet wspólne kontakty z osobami 38" z zewnątrz (odwiedzającymi, korespondującymi, itp.). | Ę Współczesna ochrona wykorzystuje w swojej pracy informacje o osa- — 4 | dzonych, a w zarządzaniu zasobami ludzkimi - programy zbudowane na ba- SĘ: zie kadrowej. Umożliwia to, dynamiczną realizację jej planu, tj. taką, gdzie | kojarzy się, a następnie rejestruje wszystkie czynności ochronne wykonywa- 18; ne przez personel. Czynności te są kontrolowane przez dowodzącego poprzez : | system kamer i rejestrowane w całym systemie. Automatyka ochronna po- zwala jednak przede wszystkim na ściślejsze kontrolowanie postępowania SE" osadzonych. | s" Uprawnienia skazanych do korzystania - w zasadzie w nieograniczony sposób - z telefonicznych aparatów samoinkasujących, ułatwia integrację środo- BE" wiska przestępczego z więziennym i praktycznie jest poza kontrolą administracji. | Próbą kontroli - w tym zakresie, jest wykorzystanie komputerowych systemów — SE" rejestracji rozmów: telefonicznych, które pozwalają na cyfrowy zapis rozmów te- 3 iefonicznych oraz rozmów podczas widzeń realizowanych dla skazanych niebez- 8; piecznych. Zapisy te są gigantycznym dowodem multimedialnym, a możliwość 3 E , 104 | --- STRONA 105 --- p % SBE y- i [przeszukiwania i porządkowania zbioru, pozwala na wyciąganie wniosków w sto- w. 3 | sunku do osób w dowolnym kontekście czasowym. ki 3 | Inną wykorzystywaną techniką jest cyfrowa obróbka i rejestracja pracy y i | kamer. Oprócz poprawy bezpieczeństwa jednostki, jest to szczególnie przydatne hh 4 U. w rejestracji przypadków stosowania szczególnych środków bezpieczeństwa. 3 Doświadczenia pokazują, że skazani niebezpieczni po przybyciu jednostki prze- 1 SU .. ważnie dążą do konfrontacji, próby sił, co na ogół zmusza do interwencji oraz li A oddalenie ewentualnych roszczeń osadzonych. h 5. . 1- Ą z Więziennictwo stać na zintegrowanie zinformatyzowanych funkcji w sys- - .j |) tem. Poziom integracji określałby udział funkcji i przepływów informacyjnych. ia | = Decydując się na komputeryzację, należy z dużą pieczołowitością zająć się two- 5 |. rzeniem baz danych więziennictwa. Przed uruchomieniem programów musimy , k*. z góry przewidzieć, jaka będzie maksymalna liczba elementów tam przechowy- = . wanych. Dlatego bezsensowne jest tworzenie zamkniętych programów obejmu- OS | jących tylko jakiś wycinek służby, ponieważ w przyszłości programy te mogą stać : : :*. się przeszkodą w integracji systemu. Logika pracy nakazuje, by konstruując sys- |- tem, modelować go od strony zbierania informacji i metod korzystania z nich, i GS | anie komputeryzować wybrane struktury organizacyjne. Porządek informatyczny Ę |. w obrębie instytucji zajmujących się bezpieczeństwem obywateli jest niezbędny. e 1 Informacje gromadzone przez więziennictwo mają charakter kluczowy przy two- - $ o rzeniu baz danych zawierających informacje osobopoznawcze o osobach przeby- - 1 wających w jednostkach penitencjarnych. Informacje te powinny być wykorzy- i [| stywane przez organy ścigania. By nasza praca była skuteczniejsza, a równocze- 5 śnie bezpieczniejsza niezbędne jest informowanie Służby Więziennej przez poli- - : cję, prokuraturę i sądy o istotnych zagrożeniach. Współczesne oprogramowanie - 4 s pozwala na analizowanie danych tekstowych, możliwe stało się tworzenie wspól- e i a nej dokumentacji multimedialnej. Można więc przyjąć, że rozwój Służby uzależ- - 4 | niony jest od tempa wdrażania współczesnych technik cyfrowych. A Et ' 1 a = 5 = > ś 1 4 , 105 = sza --- STRONA 106 --- Jerzy Salak * AKTA DO KOSZA? 1 O ZALETACH KOMPUTERYZACJI WIĘZIENNICTWA 3 3 Rozkwit w ostatnich latach techniki komputerowej stwarza potencjalnie EE" olbrzymie możliwości usprawnienia pracy w jednostkach penitencjarnych. Część | ; ; jednostek odczuwa już te zmiany, praktycznie wykorzystując komputery w co-_ dziennej pracy, w innych dziewiętnastowieczny irracjonalny strach przed maszy- — SE" nami paraliżuje wszelką nowoczesną myśl techniczną. | Niektóre jednostki w zakresie tworzenia elektronicznego przepływu in- . + NA formacji znajdują się w tak już bliskim XXI wieku, w innych w dalszym ciągu | 1 wychowawcy uginają się pod ciężarem niesionych akt i z trudem wyszukują po- UE : trzebne informacje zapisane gdzieś tam, kiedyś tam i przez kogoś. Takie skrajno- ści w rozwoju techniki komputerowej w jednostkach penitencjarnych wynikają | prawdopodobnie z braku jednomyślnej polityki w tym zakresie, brakiem (do nie- dawna) odpowiednich struktur organizacyjnych, różnymi możliwościami finan- ME" sowymi różnych jednostek, istnieniem odpowiedniej kadry fachowej oraz stosun- x kiem kierownictwa struktur więziennictwa do omawianego problemu. s. Jak wygląda aktualny obieg informacji w jednostkach penitencjarnych? > Jeszcze do niedawna „papier” był, a w niektórych jednostkach jest do dzisiaj, 3% podstawą: funkcjonowania. Myśl o tym, że informacja może być przekazana | 4 |. w inny sposób jest dla wielu ludzi nie do przyjęcia. Tworzy się tony papieru zapi- — $ + sane raz ważnymi, innym razem zbędnymi informacjami i trzyma się je w sza- s fach, sejfach, archiwach. > : Ek Często jeden dział powtarza czynności innego działu, gdyż brak jest moż- 4 x liwości kontroli i przepływu informacji. Często te same informacje powinny znaj- 4 % dować się w różnych miejscach, np. u wychowawcy, w ewidencji i u oddzia- 1" łowego. Jedynym rozwiązaniem w przypadku dokumentów papierowych jest ich 18" powielanie, a przy każdej zmianie danych, nanoszenie ich w kilku różnych miej- © scach. Zmiany te docierają do adresatów w różnym czasie, co może być przyczy- 18" ną wielu nieporozumień. | 3 106 s --- STRONA 107 --- ś | Tworzenie dokumentów w formie papierowej i ich rozpowszechnianie SM | stwarza wiele trudności osobom je tworzącym. Wszyscy wiemy, jak trudno wpro- SME wadza się poprawki do już stworzonych dokumentów. Każdy taki poprawiony | | + dokument trzeba jeszcze raz przepisać i przesłać do zainteresowanych. Ile razy | 45. denerwujemy się, gdy musimy stworzyć bardzo podobny dokument lub wypełnić 35. tabelęo stałych kształtach nowymi danymi liczbowymi. Nie mówię nic o dokony- 35 waniu różnych obliczeń koniecznych w sprawozdaniach lub podsumowaniach. s Czasami wyszukanie pewnych danych, które gdzieś tam były zapisane 1 + zajmuje nam więcej czasu niż korzystanie z nich. Wydaje mi się, że w dzisiej- 3 | szych czasach nikogo nie powinienem przekonywać o kłopotach i trudnościach SM wynikających z korzystania z „papierowego” sposobu gromadzenia i wymiany | informacji, zwłaszcza że pod ręką stoi potężne narzędzie w postaci komputera. s Wydawałoby się, że w takim razie wystarczy zasypać jednostki sprzętem SI komputerowym i wszyscy znajdują się w „siódmym niebie”. Niestety nie. Zakup | E odpowiedniej ilości komputerów jest co prawda trudnym zadaniem dla wielu jed- 1 8 nostek ze względu na brak odpowiednich środków finansowych, ale nie jedynym. 3 | Urządzenie techniczne, nawet na najwyższym poziomie technologicznym pozo- | IE staje niczym, jeżeli człowiek nie tchnie w nie ducha. To właśnie człowiek musi 3 określić w jakim zakresie i do czego może ten komputer wykorzystać. Aby jednak | s: doszło do tego świadomego wyboru muszą być spełnione dwa warunki: : A - komputer musi być wyposażony w jasny i przejrzysty program realizujący kon- są kretną działalność jednostki, pozwalający na rozwiązywanie różnych probłe- : > mów, kontrolujący w pewien sposób sensowność poczynań użytkownika, gro- 3 po madzący w sposób inteligentny informacje, zabezpieczony przed błędami użyt- :. kownika, 4 ©. - człowiek korzystający z komputera musi wyzbyć się strachu przed jego wyko- 3 4 rzystaniem. W świadomości ludzi nowej epoki musi zajść koniecznie zmiana SE jakościowego myślenia, dotyczącego tworzenia i przechowywania informacji. | 3 Należy uświadomić sobie, że wartość danych zapisanych na papierze i na no- = - śniku elektronicznym są sobie równoważne, równocenne. Pamięć komputera = należy traktować tak saino jak zapisany papier. Można dokument stworzyć, | | zmienić, zniszczyć z takimi samymi konsekwencjami, niezależnie od nośnika 3: informacji. " Realizacja pierwszego z waninków leży niestety poza możliwościdmi 38. poszczególnych jednostek. Stworzenie naprawdę dobrego oprogramowania/%ło- , | |: pasowanego do specyficznych warunków więziennictwa wymaga potężnej ma- 35 chiny informatycznej i wiele miesięcy (może lat) pracy nad jednym programem. a 'W dzisiejszych czasach tworzenie poważnego oprogramowania opiera się na pra- : I. cy grupy specjalistów. Wydaje się, że stworzenie takiego zespołu, przy obecnych A zarobkach funkcjonariuszy jest niemożliwe. Dlatego też oprogramowanie dla jed- | o 107 --- STRONA 108 --- nostek więziennictwa powinno być zlecane wyspecjalizowanym firmom softwa- | « rowym, przy zachowaniu odpowiedniego zabezpieczenia się zawartego w warun- 3 + kach umowy. , a Ten sposób realizacji bazy programowej ma wiele zalet. Opracowany zo- 1 r staje jednolity program dla całej służby więziennej. Koszty jego wytworzenia T w pewien sposób są minimalizowane poprzez podział na ilość użytkowanych sta- 8 ' nowisk (jednostek). Nie ma problemów z wymianą danych, informacji oraz ujed- EE noliceniem sposobu kontroli działalności. W przypadku stworzenia sieci kompu- ś s terowej nie ma żadnych kłopotów z przekazywaniem danych do jednostek nad- — ; 1 rzędnych, a nawet zdalnej kontroli. Stosunkowo łatwo można zmieniać i uaktual- | o: niać oprogramowanie. s Realizacja drugiego warunku jest jak najbardziej możliwa poprzez syste- 5. matyczne szkolenia, doskonalenia i pomoc grupy specjalistów w zakresie syste- 1 1 mów komputerowych, obeznanych z różnego rodzaju oprogramowaniem. Naj- 8" wygodniejszym rozwiązaniem byłoby stworzenie w każdej jednostce o odpowied- HE niej wielkości stanowiska informatyka, co już częściowo zostało zrealizowane. = Ich liczba jest jednak niewystarczająca. Znajomość budowy komputera, struktury s używanego oprogramowania jest w wielu jednostkach żenująca. A przecież jedy- 3: nie poprzez dokładną znajomość używanego narzędzia zyskujemy pewność dzia- | j a łania i śmiałość w jego wykorzystaniu. E 3 Patrząc w przyszłość obiegu informacji w jednostkach penitencjarnych — widać wyraźnie dominację elektronicznego nośnika danych. Dotyczy to nie tylko | 4 + samych dokumentów, ale również całego systemu ochrony jednostek sterowa- 3 nych za pomocą komputerów. Samoistnie narzuca się myśl o możliwości wspó- 3 : łpracy pomiędzy jednostkami. Z tą myślą nierozerwalnie wiąże się pojęcie sieci. s Możliwość przesyłania dowolnej. informacji (dane, dokumenty, dźwięki, obrazy) = łączami telefonicznymi lub drogą radiową już w tej chwili nie stanowi żadnego Ę problemu. Po: Jednakże jeżeli ta sieć ma tworzyć rzeczywiście jeden organizm składają- s cy się z wielu jednostek konieczne jest jej zorganizowanie. Podjęcie się tego wy- Ds zwania jest zadaniem wręcz tytanicznym. Niełatwo jest stworzyć sensowną sieć = w jednostce, bardzo trudno byłoby objąć cały okręg, a na pewno w dniu dzisiej- Pos szym niemożliwe jest stworzenie sieci ogólnopolskiej (z wielu powodów). Jed- x nakże obserwując rozwój instytucji w krajach, które uznajemy dzisiaj za wysoko = rozwinięte, można stwierdzić, że taka droga organizowania struktur jest pewnikiem. | Powszechny dostęp do Internetu, poczty elektronicznej, sieci intraneto- po wych, itp. stwarza możliwość prawie nieograniczonego korzystania z informacji s na całym świecie. W przypadku stworzenia sieci komputerowej Służby Więzien- EO nej możliwa byłaby jednolitość działania w skali kraju, uzyskano by łatwość i szybkość wymiany informacji oraz możliwość zdalnej kontroli jednostek. 3 108 |. --- STRONA 109 --- s Podsumowując powyższe rozważania, należałoby stwierdzić; : OS |. Systemy komputerowe mogą być i są wykorzystywane w każdym dziale jed- s nostki SW w bardzo szerokim zakresie - od opracowywania dokumentów O a w kadrach, sekretariacie, poprzez terminarze, ewidencje danych osadzonych, O sprawy finansowe, do sterowania systemem ochrony jednostek. 5 E 2. W celu faktycznego i realnego wykorzystania komputerów w pracy konieczne | = . jest stworzenie specjalistycznego oprogramowania, uwzględniającego doświad- O x czenia funkcjonariuszy, dla- każdego typu działalności w jednostce (finanse, ET ewidencja, działalność kwatermistrzowska, ochronna, penitencjarna, itp.). . 3. 3. Niezbędne jest stworzenie jak największej liczby stanowisk informatyków (ope- =. ratorów sieci) i opracowanie systemu kompleksowego szkolenia funkcjona- OO riuszy korzystających z różnego rodzaju oprogramowania. 9. 4. Wszelkie działania w zakresie tworzenia nowego oprogramowania, rozbudo- = s wy systemów komputerowych, zakupu urządzeń powinny zmierzać w kierun- O SS ku możliwości pracy w sieci. © 5. Systemy komputerowe mogą w znacznym stopniu usprawnić przepływ infor- = 4 macji, wzmocnić. struktury organizacyjne jednostek SW, ale w żadnym razie r ich nie, zastąpią, Nawet najsprawniej działająca sieć komputerowa bez czło- SM. wieka staje się niczym. 3 b: 6. Pomocnym w działaniu jednostek podstawowych byłoby opracowanie strate- : = gicznego planu rozwoju informatyki w całej Służbie Więziennej. sg . EO 109 --- STRONA 110 --- : I sią E. | Krzysztof Jędrzejak : 3 4 * > : , A X I = 8 c si KIEROWANIE WIĘZIENIEM JAKO INSTYTUCJĄ TOTALNĄ Ś Ś 1. Specyfika więzienia i związane z tym elementy kierowania Ę 1 Problem skutecznego realizowania zadań poprzez innych ludzi jest istotą 4 procesu kierowania. Instytucja, organizacja, zespół osiągają zamierzone cele dzięki 4 |. zbiorowemu i wyspecjalizowanemu wysiłkowi. Stojący ina czele organizacji, czy- | li kierownicy, winni powodować wykonanie zadań, a nie je wykonywać. Podsta- RE" wowym celem kierowania jest- umiejętność korzystania z zasobów, zdolności +" i pracowitości innych. O kierowaniu mówi się więc, iż jest to proces! zawierają- JE" cy wiele elementów. Wśród nich do najważniejszych należy zaliczyć umiejętność 4 r" kreowania koncepcji i umiejętności jej realizacji, co z kolei wiąże się konieczno- 0% ścią posiadania odpowiednich predyspozycji organizacyjnych, motywacyjnych, 3 LA kontrolnych i społecznych. Kierowanie zawiera w sobie także element władzy 4 s d czyli możliwość decydowania o aktywności innych oraz odpowiedzialność za skut- + z 9 ki swojego działania oraz podwładnych. Występuje przy tym ścisła zależność mię- 38" e dzy poczynaniami jednostek działających w ramach zespołu i ich efektami a od- "> k powiedzialnością kierownictwa. Dlatego tak ważnym jest wybranie celów (prio- Ę 3 o rytetów) i pobudzenie motywacji, które przesądzają o sukcesie. Nakierowanie " SI z kolei na cel oraz nastawienie na osobę to wybór priorytetów i pobudzenie moty- $ s d wacji. A Kierowanie instytucją totalną - taką jaką jest więzienie - w dużym stopniu $ | jest wyznaczone przez przepisy prawa. Cele wykonania kary pozbawienia wolno- +" a ści czy też tymczasowego aresztowania” oraz ich realizacja stanowią o polityce e penitencjarnej państwa. Z tego też względu zakres dyrektyw i przepisów określa- 3 c jących funkcjonowanie więzienia jest wyjątkowo szeroki. Kierowanie jednostką IE". s __—<Ć<(Ć<——.— > " - ' Por. James A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1994, s. 23. x: = m * Kodeks karny wykonawczy, art. 67, art. 207. |: |. 110 EO --- STRONA 111 --- 3 penitencjarną oznacza kierowanie personelem więziennym oraz osobami pozba- 1. wionymi wolności. : | SI | Personel jest zorganizowany na zasadach paramilitarnych, wyznaczonych hierar- T chizacją stanowisk i stopniami służbowymi. Dyrektor ponoszący jednoosobową | | odpowiedzialność za funkcjonowanie instytucji stoi na szczycie organizacji for- 88 - malnej personelu. Zakres zadań, które instytucja musi zrealizować powoduje ko- 3 nieczność wyodrębnienia komórek organizacyjnych usytuowanych poziomo | w strukturze instytucji - tzw. działów. Działami kierują kierownicy, których moż- 3 na określić kierownikami średniego szczebla Każdy z działów wykonuje zadania 38 określone w szczegółowych przepisach.. Rolą dyrektora jest koordynacja działań 9 i wyznaczanie zdań dla poszczególnych działów. | ą Strukturę organizacyjną jednostki penitencjarnej ilustruje poniższy schemat: 4 | ochrony Ewidencji | |. , | Finansowy | i szkolenia YJMO- |Samodzieł- - 4 E cjarny strzowski prawny ne - i 0% BE Jednostka penitencjarna musi realizować wobec swojej „klienteli” różno- s 1 rakie funkcje. Podstawową jest funkcja izolacyjna - najbardziej typowa dla wię- - . zienia. Znaczenie tej funkcji dodatkowo podkreśla architektura więzienia nasyco- U na takimi elementami jak: kraty, wysokie mury, odkosy, siatki metalowe, ciężkie ; | : drzwi, zamki, itp. Państwo umieszczając ludzi w więzieniu decyduje o ich od- . W. osobnieniu od reszty społeczeństwa i zobowiązuje służbę więzienną do realizacji O tego zadania, | Ę + Więzienie musi być szczelne, błędy w systemie ochrony skutkujące ucieczkami p | osadzonych, grożą poważnymi konsekwencjami dyscyplinarnymi dla tych spo- 3 śród personelu więziennego, którzy do nich dopuścili. i | Skuteczną realizacją funkcji izolacyjnej jest bezpośrednio zainteresowany S. dyrektor więzienia, który ponosi odpowiedzialność za całość funkcjonowania in- oj s stytucji. Najpełniej funkcję tę spełnia dział ochrony, który wykonuje zadania war- | BL townicze i inne zapewniające odpowiedni stan porządku i dyscypliny. Struktura 3 s działu ochrony jest zróżnicowana i odpowiada różnorodności działań, które on SM wykonuje. ' Codzienne funkcjonowanie więzienia wymaga określonej formy organizacyjnej 0 służby ochronnej. Osadzeni muszą być pilnowani bez przerwy. Większość czyn- SM. ności osoby pozbawione wolności wykonują pod nadzorem. Konieczność utrzy- 388 mywania porządku wymaga permanentnej kontroli sprawowanej wobec osadzo- 111 --- STRONA 112 --- nych przez personel. Kontrola ta jest realizowana bez względu na porę doby. Pod- stawowe funkcje ochronne wypełnia grupa funkcjonariuszy działu ochrony odpo- l wiednio podzielonych i przeznaczonych do wyspecjalizowanych zadań. Poziom JE: - umiejętności technicznych wykonawców musi być wysoki. Z uwagi na to, że więk- | szość czynności wykonywanych jest w bezpośredniej styczności z osadzonymi, również umiejętności społeczne muszą być na takim poziomie aby nie powodo- SE * wały konfliktów z osadzonymi. Umiejętności organizacyjne i koncepcyjne wi- nien posiadać zawiadujący tą wyspecjalizowaną grupą personelu więziennego. | Więzienie jest dynamicznym układem życia społecznego ograniczonym Ę do względnie stałych uczestników interakcji społecznych przebiegających w za- BB mkniętej przestrzeni. Należy pamiętać, że mimo ograniczonej aktywności więź- ;4 3 : niów regulamin nakazuje realizację określonych czynności. Kodeksowe upraw- nienia osadzonych skutkują koniecznością przeprowadzania spacerów, widzeń, k. kąpieli, zajęć szkolnych, zajęć sportowych itd. Wytypowani funkcjonariusze są x odpowiedzialni za zgodne z przepisami postępowanie w stosunku do osadzonych 3 w zakresie wspomnianych wyżej czynności. Nie chodzi tutaj tylko o techniczną 8% realizację spaceru czy widzeń, ale przede wszystkim o wykonanie szeregu dzia- 38 łań ochronnych, które mają za zadanie wyeliminować możliwe zagrożenia bez- + pieczeństwa. '$ | Ź Podstawową czynnością ochronną , występującą w kontakcie między osadzony- $ + mi a przedstawicielem personelu, jest przeszukanie czyli po prostu rewizja osobi- sta, Możliwość zrewidowania jest stałą kompetencją personelu więziennego, któ- 4 x rej nie trzeba uzasadniać osobie rewidowanej. Wszelki opór przed przeszuka- HE" niem ze strony osadzonego może być pokonany przez użycie środków przymusu. Wszelkie przejście osadzonych poza oddziałem mieszkalnym odbywają się pod = dozorem w określony przez personel sposób, który zawiera w sobie przede wszyst- SME | kim nakazy i zakazy. Łamanie nakazów pociąga za sobą sankcje np. dyscyplinarne. 38 | Zabezpieczenie wewnętrzne jednostki penitencjarnej jest uzupełnione 3 ochroną zewnętrzną, do realizacji której personel więzienny dysponuje bronią | | | palną. Grupę funkcjonariuszy, którzy w określonym czasie realizują zadania za- Sm | bezpieczające jednostkę, określa się zmianą , na czełe której stoi dowódca zmiany. 4 ą Nie jest on jednak przełożonym wszystkich funkcjonariuszy działu ochrony. Jak 3: | wcześniej wspomniano działem kieruje kierownik, który organizuje całość dzia- 8. | łalności ochronnej, planuje ją i ponosi odpowiedziałność za jej skutki. Kolejną "| istotną jego kompetencją będzie kontrolowanie realizacji czynności ochronnych 85" podległych funkcjonariuszy. Kontrola jest kilku szczeblowa, hierarchiczny układ 3" | stanowisk pozwala sprawować równoległą kontrolę wykonywania zadań funk- EE |] cjonariuszom wyższego szczebla wobec funkcjonariuszy niższego szczebla. O Oprócz zadań związanych z zabezpieczeniem jednostki penitencjarnej dział B. | ochrony wykonuje zadania związane z kontrolą osadzonych poza terenem zakła- JE | s 112 * --- STRONA 113 --- ice | HORNE No e Li = - : du karnego czy aresztu śledczego. Transportowanie osadzonych jest związane „ GU z przemieszczaniem ich do różnych zakładów karnych przeznaczonych dla odpo- n % | wiedniej kategorii osadzonych. Ponieważ przemieszczanie poza terenem wiąże = się z różnymi groźbami takimi jak napad czy próba odbicia, funkcjonariusze wy- i, SE konujący te zadania występują z bronią a jej użycie jest wysoce prawdopodobne. - 4 A Szczelność systemu penitencjarnego jest mierzalna np. liczbą udanych ucieczek, . ś: Każda ucieczka jest interpretowana jako porażka systemu ochrony i pociąga za ś |. sobą negatywne konsekwencje dla personelu. W takim przypadku odpowiedzial- n 48 ność rozkłada się na wielu, dotyczy bezpośrednich wykonawców, jak i nadzorują- - 3 cych. Ponieważ wewnętrzne mechanizmy kontrolne mogą okazać się mało sku- - 3 teczne w zdiagnozowaniu sytuacji, dlatego w przypadku ucieczki często urucha- - | mia się kontrolę zewnętrzną szczebli nadrzędnych. * Funkcja izolacyjna, spełniana przez każde więzienie, jest istotą funkcjo- ą 3 nowaniatej instytucji. Z uwagi na zmieniające się trendy w polityce penitencjar- | €. nej, izolacyjny wymiar więzienia bywa wstydliwie pomijany i mało eksponowa- ; | 4 ny. Nie zmienia to jednak faktu, że to właśnie izolacja i jej konsekwencje nadają e |. życiu społecznemu więzienia specyficznego wymiaru. 4 a Zgodnie z kodeksem karnym wykonawczym nadrzędnym celem wykony- E. wania kary pozbawienia wolności jest przywrócenie skazańca społeczeństwu. = EF Miernikiem owego przywrócenia ma być niepowrotność do przestępstwa. Dla . 3. osiągnięcia tego celu prowadzi się działalność resocjalizacyjną, która poprzez pracę, 4 s naukę, zajęcia kulturalno — oświatowe, kontakt z rodziną itd. ma spowodować = E, przemianę przestępcy w obywatela szanującego normy prawne, W strukturze jed- O nostek penitencjarnych funkcjonują wyspecjalizowane zespoły ludzkie, które or- | A ganizują i realizują zamierzenia wychowawcze wobec osadzonych. Zespoły te to O. tzw. działy penitencjarne w skład, których wchodzą wychowawcy, psychologo- SM. wiej terapeuci. : = Realizacja zadań wychowawczych jest znacznie utrudniona przez warun- $. ki miejsca, w którym ma być osiągana. Totalność więzienia jest podstawową ba- . 3 rierą utrudniającą działalność resocjalizacyjną. Ten stan rzeczy jest powszech- E U. inym odczuciem zarówno personelu jak i więźniów. W takim przypadku zrozu- Ą | miatym jest, iż większość działań wychowawców czy psychologów zmierza do ST. obniżania napięcia emocjonalnego u osadzonych. Prowadzona w tym celu przez A | * pracowników działu penitencjarnego praca osobopoznawcza ma znaczenie przede : x wszystkim instrumentalne i doraźne. Jest zorientowana na kontrolę osadzonego, . Ś | |". przewidywanie jego ewentualnych reakcji a w dalszej perspektywie chroni go SE przed konsekwencjami jego zachowań lub zachowań innych. 1 + Osadzony podczas pobytu w więzieniu podlega ocenom. Podstawowym 3 pytaniem, które w tym miejscu należy zadać jest: czy dobra ocena funkcjonowa- 3. nia człowieka w więzieniu jest pozytywnym rokowaniem co do wolnościowych LI 113 LO --- STRONA 114 --- losów więźnia? Osadzony pozytywnie oceniany jest zwykle osobnikiem spryzo- % nizowanym.* Przystosowanie do nienaturalnych warunków izolacji ma stanowić | |: pomyślną prognozę dla danego osobnika. Jest to oczywiście zawodna rachuba. | ś Wypracowany model pracy działów penitencjarnych przewiduje szeroki wachlarz ; 3 ocen, które następnie mogą wpływać na udzielenie warunkowego przedtermino- | wego zwolnienia, udzielenie przepustki czy przerwy w odbywaniu kary. Dlatego 8 ' ich znaczenie jest istotne dla osoby pozbawionej wolności. Ten stan rzeczy niesie * za sobą również pewne aspekty dyscyplinujące Chęć szybszego opuszczenie wię- — SE": zienia może wywołać zachowania zgodne z regulaminem, lecz pochopnie byłoby = sądzić, że nastąpiła internalizacja norm społecznie akceptowanych. PO s Rozbieżność w ocenie możliwości wychowawczych więzienia i kodeksowych | | | celów wykonania kary bywa powodem licznych frustracji personelu więzienne- : a go, zwłaszcza spośród działu penitencjarnego. Możliwości wychowawcze zakła- UE du izołacyjnego, więc również więzienia, są ograniczone. Przepisy, określające s zasady pracy działów penitencjarnych, jednoznacznie nakazują prowadzenie od- : A działywań wychowawczych. Skazani w pewnych odstępach czasowych są podda- wani okresowym ocenom postępów w resocjalizacji. Miernikami postępów są " takie wskaźniki jak: przestrzeganie porządku i regulaminu, odpowiedni stosunek: x do personelu, aktywne uczestniczenie w zajęciach kulturalno — oświatowych, utrzy- . mywanie kontaktów z osobami najbliższymi, poddanie się leczeniu odwykowe- BE mu itd. Przez pryzmat wyżej wymienionych wskaźników decydują się losy więź- % . nia tzn. możliwość otrzymania warunkowego zwolnienia, przepustki itp. , | Na ile nastąpiły zmiany osobowościowe w sferze systemu wartości usprawiedli- 4 I wiające pozytywną prognozę społeczną? Na tak postawione pytanie odpowiedź jest bardzo trudna. Co najmniej kilka z wymienionych wskaźników może równie dobrze wynikać z faktu przystosowania do warunków izolacji co z respektowania + : norm współżycia społecznego. Świadomość tego stanu rzeczy powoduje demora- ; © lizujący efekt polegający na diagnozowaniu człowieka w oparciu o powierzchowny "m materiał. "m W rutynowo zorganizowanym i funkcjonującym więzieniu jest mało miejsca na | E indywidualizację metod i środków w postępowaniu z osadzonymi, Podstawowy- Ę. mi źródłami informacji są wnioski z obserwacji zachowań, przeprowadzonych 4 :: rozmów i akt osobopoznawczych. Nie bez znaczenia jest również czynnik ilo- EO ściowy, przeciętnie na 1 wychowawcę w zakładzie typu zamkniętego przypada 3 | kilkudziesięciu osadzonych.* Praca wychowawcy więziennego jest wysoce zbiu- 5. rokratyzowana. ". | 3 Pyronizacja - oznacza przystosowanie do warunków izołacji więziennej. 3 s O: 4 J. Malec podaje liczbę 51 osadzonych nai wychowawcę na dzień 31.12.1995; J. Malec, Uwarunkowania 3 i ] efektywności pracy wychowawczej. Biuletyn RPO 1997 nr 32, s. 371. SE 114 E 1 --- STRONA 115 --- K - l PE e" e PRE o Ę a e 3 | Konieczność dokumentowania w zasadzie wszystkiego co wykonuje, jest istotną a | x przeszkodą do prowadzenia podmiotowej działalności wychowawczej. Należy rz ś a pamiętać również o tym, że wychowawca obsługuje prośby osadzonego skiero- = 4 3 wane do dyrektora, kierowników działów, itp. s 8 - Np: osadzony aby pobrać z magazynu odzieżowego część swojego ubioru cywil- . | nego musi sformułować pisemną prośbę do dyrektora. Wychowawca przekazuje | tą prośbę do działu kwatermistrzowskiego, którego pracownik odnotowuje czy : 4 a dana odzież jest w posiadaniu osadzonego, następnie wychowawca opiniuje proś- SM: bę i przedstawia dyrektorowi. Sprawa z pozoru banalna jest dość czasochłonna noi | i absorbująca w zależności od skali zjawiska. 4 a W większości wypadków wychowawcy spełniają bardziej funkcję pracow- - ą | nika socjalnego niż modyfikatora postaw. Z czasem fasada biurokratyzmu staje B | s się wygodnym parawanem, za którym kryją się działania powierzchowne i w grun- s * cie rzeczy pozorowane. Na podstawie materiału empirycznego można naszkico- 4 U wać następujący schemat pracy wychowawcy w więzieniu: ą | 4 730 przybycie do oddziału mieszkalnego i zapoznanie się z sytuacją k | | poprzez analizę dokumentów i rozmowę z oddziałowym, s: : wizytowanie cel mieszkalnych, - | 9% 11% | przyjmowanie zgłaszających się osadzonych, " U 119-129 czynności dokumentacyjne, 7 | . 12 14% | załatwianie” próśb i wniosków osadzonych, 4 + 14% — 15% powiadomienie osadzonych o skutkach ich wniosków, 4 3 odprawa u kierownika działu, BE: przygotowanie akt udających się w transport. : W Ten przykładowo podany harmonogram pracy wychowawcy obrazuje skalę i ja- , Ę | kość zadań, które wychowawca wykonuje. Indywidualizacja postępowania jest 4 zastąpiona zrytualizowanymi formami pracy penitencjarnej. Trzeba dodać, że na- i |. szkicowany plan działań jest wersją uproszczoną, w rzeczywistości wychowawca 38 || zwykle wykonuje wiele innych czynności, które nie mają nic wspólnego z bezpo- | o średnią pracą z osadzonymi. 3. W świetle więc tego, trudno w aktywności wychowawców doszukać się działań | | s mających wpływ na zmianę postaw powierzonych im osadzonych. Sami zresztą | wychowawcy często ten problem przy różnych okazjach podnoszą.* | 4 | Prowadzenie pracy resocjalizacyjnej jest zajęciem wysoce specjalistycznym wy- , : |” magającym odpowiedniego przygotowania z zakresu pedagogiki, psychologii czy 38 socjologii. Jednakże wśród czynnych wychowawców często spotkać można przed- | + stawicieli tak oryginalnych dyscyplin wiedzy jak np. historia, rolnictwo, teologia, 189 matematyka czy rybołówstwo. | | 3. Malec, op. cit. s. 387. | 115 --- STRONA 116 --- Z danych przedstawionych przez Jana Malca* wynika, że wśród zatrud- | nionych wychowawców mniejszość stanowią osoby o kierunkowym przygotowa- HE. niu do pełnionej funkcji. Powoduje to określone konsekwencje. Obok bowiem ; 4% barier organizacyjnych ograniczających osiągniecie wychowawczych celów kary | JE" pojawiają się tkwiące w potencjale wykonawców w tym wypadku polegające na ; . braku specjalistycznego przygotowania. 3 ' W takiej sytuacji wymogi biurokratycznej działalności wobec wychowawców, JE" polegające na obowiązku prowadzenia rożlicznej dokumentacji, stają się bezpiecz- E- ną fasadą za którą można ukryć brak przygotowania specjalistycznego i kompe- tencji. Relacje między działem ochrony a działem penitencjarnym to kolejny czyn- 4 nik mający bezpośredni wpływ na porządek funkcjonalny więzienia, Z uwagi na 4 3: zróżnicowane usytuowanie pracowników tych działów w strukturze organizacyj- 4 a nej więzienia może często dochodzić między nimi do rywalizacji. Ten stan rzeczy JE" bywa często wykorzystywany przez samych dyrektorów, którzy traktują ów stan rywalizacji jako korzystny dla instytucji, lub dła samego stylu kierowania nią. — SE" Niestety z racji odmiennych interesów prezentowanych przez obydwa działy do- — 8 chodzi do częstych konfliktów. E Rozbudowane oddziaływania wychowawcze wymagają z reguły lepszego 8 ochronnego zabezpieczenia. Permanentne braki etatowe w działe ochrony utrudniają * 3 | = sprawną organizację zabezpieczenia osadzonych. Taka.sytuacja rodzi liczne napięcia IE" zwłaszcza w relacjach między. kierownikami działów. Kierownik działu penitencjar- — 4 x nego buduje swoją zawodową pozycję dzięki oryginalnej działalności wychowaw- | | czej, natomiast kierownika działu ochrony ocenia się miedzy innymi przez pryzmat 4 nadzwyczajnych wypadków takich jak próby ucieczki, zakłócenia porządku, niele- galne kontakty, itd. Im aktywność osadzonych poza oddziałem mieszkalnym większa, FO tym groźba realizacji niedozwolonych czynności bardziej prawdopodobna. s. Rolą zawiadującego całością, czyli dyrektora jest więc znalezienie takiego pozio- : s! mu funkcjonalnego, który pozwala uzasadnić. tezę, że zakład karny realizuje ko- | A deksowe zadania wychowawcze oraz zabezpiecza społeczeństwo przed przestęp- $ | cami. Funkcjonariusze działu ochrony i działu penitencjarnego wykonują swoje — 34 a zawodowe obowiązki w bezpośrednim kontakcie z osobami pozbawionymi wol- — 3 x ności. Kontakt ten jest stopniowalny. Oddziałowy wykonuje swoje obowiązki 4 | w stałym kontakcie z osadzonymi. Zadania formułowane wobec wychowawców — 4 + również zakładają jak najszerszy kontakt z osobami pozbawionymi wolności. Natomiast pełniący służbę na wieżyczce wartowniczej lub przy bramie wejścio- JE" wej nie będzie wchodził w tak częste relacje z osadzonymi. Funkcjonariusze in- OE" nych działów również wchodzą w służbowe relacje z więźniami. Organizacją za- 4 b trudnienia zajmuje się dział kwatermistrzowski. ” 6 Taroże, s. 377. po: 116 są --- STRONA 117 --- "AA 1 . 38 Przedstawiciele tego działu dozorują osadzonych podczas pracy. Z tego względu - E obok obowiązków wynikających z realizacji zadań produkcyjnych, funkcjonariu- 1 + sze tego działu wykonują również obowiązki o charakterze ochronnym. Ich wie- / JL dza o osadzonych jest dość wszechstronna, dzięki czemu wywierają oni istotny 1 SĘ wpływ napostawy osadzonych. Niektóre postawy funkcjonariuszy działu kwater- 9. mistrzowskiego są przyczyną konfliktów z działem ochrony. Stosunki przedsta- | YU wicielidziału kwatermistrzowskiego z osadzonymi, powstające w miejscach pra- O cy, prowadzą często do nielegalnych kontaktów. „Ochroniarze” uważają natomiast OO z reguły, że pracownicy pionu kwatermistrzowskiego nie rozumieją izolacyjnych 3 1 aspektów kary, czego dowodem jest miedzy innymi obdarzanie więźniów nieuza- = sadnionym zaufaniem. Różnice te stanowią często źródło poważnych konfliktów. = Inne działy służby występujące w strukturze organizacyjnej, więzienia, 4 | wykonują swoje obowiązki bez stałego kontaktu z osobami pozbawionymi wol- =". TD ności. Nie oznacza to, że nie mają one znaczenia dła zachowań osadzonych. 37 Dział ewidencji zajmujący się obsługą np. pism urzędowych, adresowanych do | osadzonych, musi te pisma doręczać adresatom, natomiast dział finansowy np. | wypłaca pieniądze osadzonym. Nie są to jednak kontakty długotrwałe i nie mają 3 | podmiotowego charakteru, tak jak to jest w przypadku oddziałowego, wycho- | x wawcy czy przełożonego w miejscu pracy , jednak ich wpływ na procesy kiero- x | wania zakładem karnym nie pozostają bez znaczenia. | x 2. Style kierowania w instytucji o charakterze totalnym > Hierarchiczny układ stanowisk wpływa bezpośrednio na sposób kierowa- + nia więzieniem. Jednoosobowa odpowiedzialność kierownika jednostki organi- : I zacyjnej więziennictwa wpływa decydująco na kształt relacji kierownik (zarzą- 3. dzający)- podwładni (wykonawcy). Z uwagi na charakter podejmowanych decy- | ji, które z reguły wymagają szybkiej realizacji, w więzieniu preferuje się style Ę 3 kierowania oparte na samodzielnym podejmowaniu decyzji w oparciu o swoje s : przekonania. Rzadko dochodzi do konsultacji z niższymi pracownikami. Czę- | I. ściej natomiast dochodzi do informowania podwładnych o przesłankach swoich s x decyzji oraz sposobach realizacji. Należy także zaznaczyć, że również w instytu- SME cji totalnej występuje możliwość podejmowania decyzji po konsultacji 1 | iuwzględnieniu sugestii swoich podwładnych, Jednakże taki styl kierowania wy- 35 | stępuje w ograniczonym zakresie. , 4 'W zakresie motywowania do wykonywania zadań operuje się bodźcami, | 3 które oparte o schemat awans — degradacja i stymulują rywalizację. Istotnym 88 elementem są groźby i kary. Poprzez pracę ocenia się człowieka. W przypadku 38. bardzo dobrej i sumiennej realizacji udziela się pochwał. W kontaktach z pod- ZL — władnymi utrzymuje się dystans bez wchodzenia w bliższe relacje. p o s --- STRONA 118 --- | W zakresie koordynacji zadań, w warunkach jednostki penitencjarnej, i kontroluje się na bieżąco ich realizację oraz wskazuje braki i niedociągnięcia. > : Przestrzega się ścisłego podziału zadań i kompetencji. Od wykonawców wymaga | U. się informacji i sprawozdań o realizacji nawet bardzo szczegółowych poleceń. U a Przekazuje się szczegółowe instrukcje, nie dopuszcza się jednak do dyskutowa- 4 % nia na ich temat. + " Sposób sprawowania kierownictwa czyli określony styl kierowania najpe- 3 1 Hniej jest wyrażony w procesach decydowania, mobilizowania i koordynacji. Po- 8 dejmowanie decyzji po konsultacji czy też samodzielne decydowanie jest uzależ- : s nione od struktury organizacyjnej, kontekstu sytuacyjnego, osobowości decyden- 4 | ta, wagi sprawy, której decyzja dotyczy, czynnika czasu, poziomu intelektualnego — + A wykonawców, itp. : 3 'W organizacjach o charakterze paramilitarnym, a taką jest Służba Więzienna, gdzie 3 obowiązuje hierarchiczny układ stanowisk i jednoosobowa odpowiedzialność 3 dominują style oparte na jednoosobowym i samodzielnym decydowaniu. Doty- | , czy to zwłaszcza sytuacji, które wymagają natychmiastowego działania /np. wy- > stępuje bezpośrednie zagrożenie bezpieczeństwa jednostki penitencjarnej/. Nato- — $ * miast problemy, których rozwiązanie nie jest pilne, z uwagi na ich nie bezpośred- | | ni wpływ na rzeczywistość więzienną, mogą być podjęte drogą konsultacji $ E i uwzględnienia sugestii swoich podwładnych. Oznacza to możliwość nie podej- |. mowania przez kierownika decyzji na własną rękę, a jego wpływ na decyzję nie 4 | Jest większy niż każdego innego pracownika. 1 s Skuteczność w działaniu wiąże się bezpośrednio z umiejętnością podej- : 4 mowania optymalnych decyzji. Sposób podejmowania decyzji, oparty na konsul- s tacji czy samodzielnym decydowaniu, nie warunkuje automatycznie skuteczności U a działania . 5 s Umiejętność kierowania jednostką organizacyjną więziennictwa polega na selek- — $ Ja cji problemów, które należy poddać konsułtacji oraz. wydzieleniu tych, których SE" takiej konsultacji poddać nie wolno. W sytuacjach ekstremalnych /np. podczas 1 buntu/, niezbędne są szybkie decyzje, choć i one mogą być poprzedzone opinią T sztabu kryzysowego. Jednakże już podczas bezpośredniej likwidacji, w dynamicz- | 4 nym rozwoju sytuacji, pozostaje autokratyczny przekaz oparty na mechanizmie : a rozkaz — wykonanie. Jeśli natomiast problemem do rozwiązania jest kwestia np. 4 ś nowego modelu oddziaływań wychowawczych, to wtedy wskazaną metodą wy- | 3 pracowania decyzji będzie praca grupy:, bazowanie ha opinii grupy. | | Kierownik jednostki penitencjarnej, z mocy określonych uregulowań prawnych, $ |. może w każdym etapie pracy grupy (zespołu) podjąć decyzję, jednakże odwołu- SE" jąc się do procedir konsultacyjnych musi pamiętać o swojej wiarygodności E EL w oczach zespołu, jednostronne zerwanie przyjętej konwencji może zakłócić ko- p 3 munikację społeczną między.kierownikiem a zespołem. - | | 118 | x _ TWA m --- STRONA 119 --- Ę | Na stył kierowania, obok sposobu podejmowania decyzji, znacząco wpły- Y 5 wa sposób motywowania do wykonywania określonych zadań. Skutecznym mo- a | tywowaniem jest mobilizowanie do dobrej pracy poprzez przykład własny oraz . : a pogłębianie w pracowniku poczucia odpowiedziałlności za róbotę na jego odcin- 5 ku. W takim modelu motywowania kary i nagrody pojawiają się raczej rzadko. SS Innym sposobem motywowania może być komunikowanie wszystkim bezwarun- : | ą kowej akceptacji ze strony kierownika w stosunku do zespołu. Kierownik zacho- - 39: wujesię wtedy tak jakby był jednym z członków zespołu. Nigdy nie wykorzystuje _ SB. swojej pozycji. Wyraża zadowolenie, gdy zespół dobrze pracuje w atmosferze . | 5: przyjacielskiej współpracy, Kolejnym sposobem motywowania do dobrej pracy o |. jest sposób oparty na komunikowaniu wszystkim ich silnych stron, które się ak- JU centujei podkreśla. Zadania przydzielone członkom zespołu zazwyczaj odpowia- : + dają ich zainteresowaniom i preferencjom, co z kolei sprzyja podkreślaniu pozy- : | E: tywnych cech poszczególnych wykonawców. 38 - Ewentualne nagrody są poprzedzone konsultacją z zespołem, który ma znaczący A x wpływ na ich przyznanie. Bp Operowanie bodźcami typu awans — degradacja jest sposobem, który sty- A. muluje rywalizację w grupie — zespole. Osoba kierownika jest wyraźnie wydzie- i 1 s . lona. Między zespołem a kierownikiem występuje dostrzegalny dystans. _ 1 a Bliskim poprzedniemu, sposobem motywowania zespołu, jest skuteczne używa- > [nie kari gróżb. Członkowie zespołu są utrzymywani na dystans, kierownik nie j *. wchodzi w bliższe relacje z pracownikami. Systermowi ocen pracy, towarzyszy , 38 prawie automatycznie ocena człowieka. Udzielane pochwały są związane z su- 3 mienną realizacją poleceń kierownika. O | s Przeciwstawnym, do poprzedniego, będzie motywowanie oparte głównie 158 na nagrodach za osiąganie dobrych wyników i nie pozwalaniu pracownikom na | K. zrażanie się niepowodzeniami. Kierownik występuje często jako osoba, która 4 pomaga w odnajdywaniu i pokonywaniu ich przyczyn. Przyjętą techniką pracy | z personelem jest nakłanianie do doskonalenia swoich umiejętności oraz rozwija- 8 + nia zdolności. Zachętę do pracy wyzwała się poprzez podkreślanie sukcesów ze- | E. społui jego poszczególnych członków. | x W zależności od rodzaju zadania sposób motywowania przyjęty przez kie- O rownika może być różny. W działalności ochronnej motywowanie będzie oparte | SS o schemat awans — degradacja, bowiem niezwykle istotnym będzie tutaj czynnik SM czasu i bezpośredniego wpływu na bezpieczeństwo jednostki więziennej. W ze- F a społach składających się na strukturę jednostki więziennej, gdzie status człon- | ków jest zbliżony a rozwiązywane problemy nie wymagają natychmiastowych rozstrzygnięć, można posłużyć się sposobami motywowania opartymi na wza- ST. jemnym komunikowaniu się i korygowaniu usterek poprzez system rad, pouczeń, ST. wzmocnień itp. 4 1 119 --- STRONA 120 --- Wśród czynników, które będą miały wpływ na sposób motywowania per- | sonelu jednostki więziennej należy wymienić: O. I. Wykształcenie — personel działu penitencjarnego stanowią ludzie z wyższym x wykształceniem, są to oficerowie, kierownik zazwyczaj wywodzi się spośród 3 zespołu, zwykle pracował poprzednio na stanowiskach równorzędnych z tymi, 3 |. którzy teraz są jego podwładnymi. pO . 2. Potrzeby ludzkie i ich hierarchia — zwykle człowiek jest motywowany do za- $ Ę: spokojenia tej potrzeby, którą najsilniej odczuwa w danej chwili. Siła potrze- | | by zależy od sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Zaspokojenie po- 3" trzeb fizjologicznych organizacja osiąga za pomocą płacy wystarczającej do M" nakarmienia, zapewnienia mieszkania oraz ochrony pracownika i jego rodzi- 1 x ny. Środowisko pracy jest środowiskiem społecznym, w którym jego uczest- $ x nicy będą dążyć do zaspokojenia takich potrzeb jak samorealizacji, osiągnięć, s przynależności. Zadaniem kierownika będzie zatem stosowanie rozmaitych x sposobów umożliwiających osiąganie celów organizacji i osobistych. 4 E: 3. Polityka personalna — płace oraz świadczenia socjalne, takie jak urlopy czy -$ | emerytury wywierają pewien wpływ na indywidualną efektywność. Jednakże $ % największe znaczenie polityki personalnej wynika z jej wpływu na chęć pozo- + 1 stania pracowników w organizacji albo odejścia z niej, a także wpływu na % z możliwość przyciągnięcia nowych pracowników. | a = 4. System wynagrodzeń wywiera zwykle największy wpływ na motywację i efek- + EE tywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, awanse, nagrody, pre- | | mie skutecznie stymulują indywidualną efektywność. Nagroda powinna uza- + A sadniać dodatkowy wysiłek potrzebny do zwiększenia efektywności. Musi | 1 jednak temu towarzyszyć świadomość za co jest przyznawana, : | Ę: - 5. Kultura organizacji — zinternalizowane wspólne normy, wartości i poglądy jej 1 | członków mogą podnosić lub obniżać indywidualna efektywność. 3 > 6: Środowisko pracy, które obejmuje postawy oraz działanie współpracowników | a i przełożonych wytwarzające tzw. „klimat” miejsca pracy. Większość pracow- A ników liczy na uznanie i pragnie przyjaźni ze strony kolegów, którzy stanowią $ T realne odniesienie norm i wartości grupy. Z drugiej strony przełożeni poprzez + + własny przykład, szkolenia, pochwały, nagrody, kary, degradacje, awanse itp., 3 s wpływają na motywację i efektywność pracowników i są istotnyni przekaźńi- 4 s kiem kultury organizacji. 3 | 3. Podstawowe zagrożenia dla funkcjonowania więzienia jako instytucji % | totalnej 3 a A Skuteczność instytucji jest warunkowana wieloma czynnikami. Klu- 3 | czową rolę odgrywają tutaj czynniki, które mogą zakłócić jej funkcjono- + | 120 |: x --- STRONA 121 --- ATE i wanie. Do podstawowych wskaźników ewentualnych zakłóceń można za- $ liczyć: : s 1. Zbyt duża intensywność więzi nieformalnych opartych na układach kole- s żeńskich czy wręcz rodzinnych. Jest rzeczą oczywistą, że w ramach funkcjono- + wania danej instytucji dużą rolę odgrywają nieformalne kanały przekazywania | N informacji, korygowania działań oraz więzi nieformalne powstające podczas wza- | jemnych kontaktów przedstawicieli danej instytucji. Jeżeli więzi te są skanalizo- s wane w kierunku zgodnym z podstawowymi celarni instytucji to ich efekt może E 3 być funkcjonalny, pożyteczny dla niej. W przypadku kiedy więzi nieformalne > wykorzystują strukturę formalną po to tylko, aby realizować cele poza instytucjo- EO nalne występuje sytuacja zagrożenia dla sprawnego działania instytucji. Struktura : % nieformalna, w miarę swojego rozwoju, będzie stwarzać trudności i kontrdziała- nie w stosunku do celów instytucji. SM Służba Więzienna nie jest wolna od tego zagrożenia z uwagi choćby na fakt, 1ż 35 w jej szeregach występują dość rozpowszechnione związki rodzinne. Z badań I ankietowych przeprowadzonych w latach 1996, 97 wynika, że na 400 funkcjona- ST. riuszy nowoprzyjętych, 150 — czyli 37% nowo przyjętych — wskazywało na fakt i s pracy w SW kogoś z członków swojej rodziny. Nie jest to czynnik wystarczający : | E. do wystąpienia zjawisk dysfunkcjonalnych lecz z pewnością może stanowić dla SEL nich podstawę. W każdej instytucji funkcjonują nieformalne kanały przekazu in- s formacji mniej lub bardziej rozbudowane grupy nieformalne. Rzeczywistym pro- 35 blemem jest jednak ich wpływ na strukturę formalną. Jeżeli grupa nieformalna i x przeradza się w klikę, czyli układ pionowy, w którym członkowie tej grupy zaj- i "TB mująróżne miejsce w strukturze formalnej organizacji, to wtedy pojawia się moż- 3 + liwość kształtowania polityki kadrowej w oparciu o kryteria poza merytoryczne. | + Przy takim scenariuszu rozwoju.sytuacji może się okazać, że w pewnym momen- 35; cieosoby z grupy nieformalnej zajmują czołowe, eksponowane pozycje w struk- 3 turze formalnej. |: Osiągnięta w ten sposób tożsamość pozycji formalnej i nieformalnej poszczegól- 1. nych osób będzie odpowiednio zinterpretowane przez pozostałych członków in- 3 x stytucji, którzy negatywnie edukowani mogą przejąć sposoby, metody osiągania SU; sukcesu zawodowego na drodze rozwijania związków nieformalnych. Powstała : *. w ten sposób sytuacja jest.demoralizująca i. podważa wiarygodność instytucji, 4 s] w której trudno będzie motywować poprzez odwoływanie się do wartości czy | 31 jakiegokolwiek ethosu. Oficjalna ideologia instytucji, która przecież nie może U jawnie odwoływać się do rzeczywistego prymatu więzi nieformalnych, będzie ' 19. oceniana jako fasada i manipulacja. | a 2. Niedostateczny rozwój więzi o charakterze formalnym może stanowić Źró- | x dło frustracji dla przedstawicieli instytucji, którzy spędzają w niej znaczną część | s swego dnia. Pracownik podczas wykonywania swoich obowiązków podlega dys- r --- STRONA 122 --- cyplinie pracy i innym rygorom porządkowym. Wysiłek związany z pracą powi- 1 * nien być złagodzony odpowiednimi warunkami pracy oraz gratyfikacjami. Struk- |: tura formalna musi dyskretnie lecz stanowczo komunikować swoim członkom, | że interesuje się tym co podwładni wykonują oraz nimi samymi. Wtedy pożywka | x dla destrukcyjnych układów nieformalnych jest znacznie ograniczona. Jednocze- : : śnie stosunki formalne muszą tolerować stosunki nieformałne na odpowiednim =. . poziomie ich występowania jako zaworu bezpieczeństwa dla ewentualnych fru- : | stracji. Procesy dezorganizacji bardzo często mają swoje źródło w powszechnie — $ < odczuwanej, poprzez członków instytucji, niemocy struktury formalnej. Skutecz- na, merytoryczna kontrola, jasne reguły nagradzania, przejrzysta polityka kadro- | 4 | wa, sprawiedliwa ocena podwładnych, odpowiedni stosunek do problemów pod- — 4 ległego personelu to najprostsze elementy sprawnego funkcjonowania struktury s formalnej.W warunkach więzienia każdy spośród personelu występuje jako pod- . władny lub przełożony.Kwestią zasadniczą powinno być utrzymanie funkcjonal- nej równowagi między procedurami kontrolnymi a warunkami pracy skierowany- s mi na rozwiązywanie zadań. Przełożeni są zobowiązani przez przepisy do reali- * zowania czynności kontrolnych, których zakres może być ograniczony lub kom- = pleksowy. Działalność personelu więziennego jest obarczona znacznym zbiuro- 3 kratyzowaniem co ma bezpośredni wpływ na sposoby kontrolowania. Bardzo czę- - 3 sto kontrola jest ograniczona do kontroli prowadzonej dokumentacji. Taki stan +8" rzeczy wytwarza przekonanie o dominującej sile „papieru”, co z kolei ma wpływ | 3 na bezpośrednią organizację pracy. Przedstawiciele personelu więziennego zga- 3 3 szająwiele negatywnych uwag wobec wspomnianych wyżej procedur kontrolnych, a . jednocześnie widzą potrzebę położenia akcentów na relacjach interpersonalnych. Ę 3 3. Zły system selekcji i awansowania oraz brak kompetencji zwierzchników. 3 : Istotnym zadaniem każdej instytucji jest pozyskiwanie kandydatów do pracy, któ- = rzy będą zdolni realizować jej cele. 5 System selekcji, oparty o kryteria merytoryczne, ma za zadanie wyłonić najbar- M dziej predysponowanych. Wszelkie odejście od tego założenia na rzecz nepoty- 4. zmu, koligacji rodzinnych niesie za sobą skutki negatywne dla instytucji. Jeżeli przyjęcie kandydata poprzedzają np. próby o charakterze psychofizycznym, które 3 wefekcie nie są brane pod uwagę, dochodzi wtedy do ugruntowania przekonania. | o fasadowości oficjalnej ideologii i prymatu układów o charakterze nieformal- nym. System awansów posiada istotne znaczenie dla wszystkich przedstawicieli 88" instytucji, którzy nominalnie mogą zmienić swoje miejśce w hierarchii. : | Decyzje awansowe należą do jednych z najbardziej komentowanych w społecze- 8: ństwie instytucji jednocześnie mają-ogromny wpływ na całość jej funkcjonowa- nia i odbiór społeczny. Jeżeli dochodzi do awansowania osób, które są niekompe- HE" tentne należy się liczyć z takimi zagrożeniami jak upowszechnianie się wadli- 3 wych wzorów oraz obniżanie motywacji rzeczywiście kompetentnych. Należy | | 122 * = ZEEERRNRNE "8 a TI --- STRONA 123 --- JM pamiętać, że możliwość awansu jest znaczącą zachętą do osiągania wysokiej efek- . E tywności. Awanse są naj ważniejszym sposobem uznania dlatego muszą być spra- £-- wiedliwe i nie obarczone zarzutami protekcji. 3 Istotną sprawą jest również postępowanie z pominiętymi, którzy często czują się 35) urażeni co może ich skłonić do działań destrukcyjnych. Rzeczowe uzasadnienie SĘ — awansuoraznie traktowanie tej sprawy jako ściśle tajnej ułatwi podwładnym uzna- 3. nie autorytetu osoby wyróżnione. W System awansowania personelu więziennego jest z uwagi na silne akcentowane Ę | podporządkowanie podwładnych przełożonym, wnikliwie oceniany przez środo- Ę | wisko zawodowe. 3 Nierzadko się zdarza, że klucz kompetencyjny jest zastępowany kryteriami poza- | a merytorycznymi. W takim wypadku trudno będzie budować postawy oparte na 37 profesjonalizmie. 5 4. Zły obieg informacji wewnątrz instytucji oraz niewłaściwe przekazywanie 39 informacji na zewnątrz należy uznać za wadę funkcjonowania instytucji. Ę L Niedoinformowanie stanowi pożywkę dla plotek, pomówień czy spekulacji oraz 488. dla osób, które potrafią z tych narzędzi robić niewłaściwy użytek. Każdy przed- 1. stawiciel instytucji mustmieć zapewnioną rzeczową informację o sprawach, któ- 38. redotycząjegoi „firmy”. Oficjalne kanały informacyjne winny być na tyle spraw- 385 'ne aby docierać do pracownika przed plotką lub w ostateczności winny posiadać 9 wiarygodność demaskatorską. Dzięki dobremu obiegowi informacji otrzymuje- 3) my informacje o innych oraz informacje zwrotne od innych, rozbudowujemy swoją 488. wiedzę o całości organizacji, przeciwdziałamy zakłóceniom itd. 5 ix Więzienie jest specyficznym zakładem pracy, w którym dostęp do informacji może s - być utrudniony m.in. przez takie czynniki jak: zmianowy system pracy, konwojo- W. wanie więźniów (praca poza zakładem), wydzielenie miejsc wykonywania obo- 39 wiązków (oddział mieszkalny, hale produkcyjne). SU Ten stan rzeczy nakłada na przełożonych konieczność organizacji obiegu infor- : 1 macji, które docierają do adresatów. Funkcje przekaźników pełnią źródła pisane 3 e takie jak: rozkazy dzienne, zarządzenia wewnętrzne, decyzje, komunikaty, ogło- 5 szenia, itp. Oprócz przekazu pisemnego ważną rolę odgrywają przekazy werbal- | | ne. Sposób przekazu słownego ma niebagatelny wpływ na stosunki interpersonal- 395. ne, które są stałym elementem relacji służbowych. = 5. Nieodpowiedni sposób zarządzania jako nieadekwatne reakcje decyzyjne 3 w stosunku do rozwoju sytuacji. Istotą problemu jest dobór odpowiedniego stylu . 1 +1 zarządzania do określonego układu społecznego. Można przyjąć, że różne style : 3 zarządzania są rozłożone na kontinuum od stylu tzw. autokratycznego do demo- I kratycznego. Należy zdawać sobie sprawę, że w pewnych systemach społecznych 38 czy sytuacjach lepszy będzie np. styl autokratyczny a w innych demokratyczny, Ę | liberalny czy inny. Style zarządzania podlegają relatywizacji wyznaczonej przez * 123 --- STRONA 124 --- takie zmienne jak poziom umysłowy zespołu, rodzaj zadania, czas przeznaczony > na wykonanie zadania, złożoność zadania itp. 4 6. Autonomizacja polegająca na traktowaniu środków organizacyjnych jako | 4 celów samych w sobie. = Organy instytucji często wpadają w pułapkę „funkcjonowania dla siebie”. Za- a pominają o swoich funkcjach służebnych wobec np. personelu, petentów. Roz- > ' budowują swoje struktury powielając wielość zachowań rutynowych, które mają 88 uzasadnić ich istnienie. Dochodzi wtedy zazwyczaj do swoistego rytualizmu, : 1 którego zasadniczą cechą jest traktowanie procedury jako zagadnienia naczel- — : nego spychając na plan dalszy kwestie merytoryczne związane z funkcjonałno- — $ | ścią instytucji. = 7. Nadawanie formalizmu rozumianego jako rozbudowanie przepisów, norm — proceduralnych w nadziei na przewidzenie wszelkich możliwych sytuacji oraz = okreśłeniu sankcji za odchylenia od rygorystycznie respektowanych schematów + ą działania. W tym ujęciu formalizm nie oznacza ścisłego trzymania się norm ale — $ | stanowisko, które rości sobie pretensje do określenia wszystkich aspektów ak- E 4 tywności i funkcjonowania instytucji w kategoriach zakazów, nakazów, zaleceń, 1" wskazówek, wytycznych, sankcji itp, s Takie podejście działa paraliżująco na instytucje i zwykle niszczy indywidualną * % ś aktywność. O 8. Niewłaściwe korzystanie z nagród i kar. pO Instytucja oferuje ze swej strony dwa rodzaje gratyfikacji to znaczy nieformalne 4 A i formalne. *. Do gratyfikacji formalnych należy zaliczyć takie jak awanse, nagrody pieniężne, 3 | odznaczenia itp. Nagrody tego typu, jeżeli są przyznawane sprawiedliwie mają JE: znaczenie motywacyjne. Dlatego bardzo ważną kwestią jest aby były one po- > wszechnie uznawane za słuszne przez pozostałych człońków organizacji. 3 4 Kary są również ważnym elementem utrzymywania funkcjonalności instytucji Ę. 1 i nie należy rezygnować z ich korzystania. Trzeba jednak pamiętać, że kary od- =. straszając wyzwalają znaczną agresję utajoną, dlatego ważnym jest zachowanie 3 E: właściwej proporcji między karami a nagrodami. | 1 Przekonanie o nikłej społecznej wadze zadań jest często efektem frustracji, któ- s: rej źródła tkwią w negatywnej ocenie możliwości osiągania ustalonych celów | 8" wykonywania kary pozbawienia wolności podziełanej przez znaczną część perso- 5 nelu. Wydaje się, że pracownicy więziennictwa głęboko podzielają pogląd, że | 3 przysposobienia do wolności nie można osiągnąć w warunkach izolacji. Rytuali- s zowanie zadań np. poprzez eksponowanie rozlicznej dokumentacji takiej jak ana- r I lizy, oceny, programy oddziaływań jest często postrzegane jako obrona przed DO wymaganiami osób kontrolujących, które z kolei formy pisane uważają za najbar- O dziej wiarygodne. . > s 124 * i --- STRONA 125 --- y +4 s 9. Traktowanie instytucji przez ich przedstawicieli jako środek do realizacji 8 celów poza instytucjonalnych. > 38 Instytucja, która wytwarza motywację tego typu nie może liczyć na wewnętrzne SME | zaangażowanie pracowników w wykonywaniu jej zadań. Pracownicy w tej sytu- OG acji traktują instytucję czysto instrumentalnie. Objawami takiego stanu rzeczy O jest brak poczucia lojalności wewnętrznej, przywiązania do środowiska pracy, brak LOS klimatu wspólnej odpowiedzialności, brak internalizacji wartości instytucji itp. = 10. Przekonanie o nikłej społecznej wadze zadań realizowanych przez instytucje. 4 L: Jeżeli całościowa działalność instytucji zostaje przeorientowania na zagadnienia 5. procedury tym większe zagrożenie dla celów rzeczywistych, dla realizacji któ- SU rych dana instytucja została powołana. Należy przeciwdziałać przeradzaniu się SU. systemu w zrytualizowany a tym samym antyinnowacyjny sposób działania. Do- | s: U strzegamy brak celów działania instytucji, brak korekt jej funkcjonowania w przy- 38 | padku otrzymania informacji zwrotnych przyczyniają się do unicestwienia twór- | * czości i motywacji jej pracowników. E Kierowanie więzieniem jest zadaniem wyspecjalizowanym obejmującym 15 wiele elementów. Zawiera w sobie również panowanie nad specyficzną popułacją SU. jaką stanowią więźniowie. SE: | Na sposób sprawowania kierownictwa wpływają przede wszystkim takie czynni- 35. ki jak: organizacja personelu, więźniowie, prawo, psychofizyczne predyspozycje 25 kierownika i podwładnych. 4 1. Więzienie spełnia wobec swojej „klienteli” rozliczne funkcje, a wśród nich wy- SM: chowawczą, izolacyjną, socjalno — bytową czy ekonomiczną. 3 Kierujący ma za zadanie zabezpieczyć potrzeby osadzonych wynikające z reali- ) 1 zacji poszczególnych funkcji. Głównym jego zadaniem będzie znalezienie funk- SS: cjonalnej równowagi między systemem bezpieczeństwa a oddziaływaniami wy- | chowawczymi. SU. Istotne znaczenie dla realizacji zadań instytucji ma jej personel. Charakter i rodzaj 15 obowiązków stojących przed personelem jest bardzo rozległy i zróżnicowany. | a Więzienie, jak każda instytucja, jest podatna na wiele zagrożeń, które mogą utrudnić 5 jej sprawne działanie. 3 Podstawowe zagrożenia dla funkcjonalnego bytu więzienia wiążą się m.in. z nie- 3 + skutecznym zarządzaniem, złą polityką kadrową, zanikiem łączności między prze- ft. łożonymi a podwładnymi, wadliwą koniunikacją interpersonalną. , $ a Można powiedzieć, że zawiadywanie więzieniem wymaga od kierujących oraz 4 s wykonujących odpowiednich kwalifikacji i umiejętności koncepcyjnych, społecz- SW nychi technicznych. | o Należy zaznaczyć, że poziom opanowania wspomnianych umiejętności powinien 3 być różny w zależności od spełnianej roli w strukturze więzienia. * 125 --- STRONA 126 --- Podczas gdy wykonawcy winni przede wszystkim w maksymalnym stopniu po- 8 siąść umiejętności techniczne, to kierujący w takim stopniu winni posiadać umie- UE: jętności koncepcyjne i społeczne, FO s EO | 3 " SE: 126 KP - = T c EELS: EEE i CEC HE inici: --- STRONA 127 --- 3. Waldemar Kowalski e > = WSPÓŁDZIAŁANIE ARESZTU Z ORGANAMI ŚCIGANIA s I WYMIARU SPRAWIEDLIWOŚCI. =. STAN AKTUALNY I PROPOZYCJE ZMIAN PA Wprowadzenie Ę | . Dynamika zmian zachodzących w świecie przestępczym, a w tym coraz |: | wyższy poziom zorganizowania, unowocześnianie się technik i metod działania, | brutalizacja, itd., zmuszają administrację więzienną do podejmowania nowych j [ wyzwań, wykraczających często poza obowiązki wynikające z przepisów i zarzą- | £ dzeń. Nie oznacza to sprzeczności z nimi. Ma na celu przede wszystkim zacho- i 4 | wanie porządku i bezpieczeństwa w jednostce, przy realizacji celów do jakich 3 . została przeznaczona. W realizacji tych nowych zadań koniecznym stało się rów- Ę s "nież wyjście poza struktury więziennictwa. ś E Przedstawione opracowanie ma przybliżyć rolę i znaczenie - coraz bar- | s dziej postrzeganego jako koniecznego i niezbędnego - wzajemnego współdziała- 4 s nia aresztu z organami ścigania i wymiaru sprawiedliwości. Wykorzystane zosta- SU | ty przede wszystkim doświadczenia Aresztu Śledczego w Gdańsku oraz w pew- E 1 nej części dotyczące jednostek podległych Okręgowemu Inspektoratowi Służby |: x Więziennej w Gdańsku. 3 s Przedstawiony materiał nie wyczerpuje całości zagadnienia. Odnosi się 3 | w znacznej mierze do aspektu ochronnego wykonywania izolacji, a w tym do s x przeciwdziałania i likwidacji wypadków nadzwyczajnych oraz zabezpieczenia |. x prawidłowego toku postępowania karnego. Opracowanie oparte w znacznej mie- 3 b rze na własnych spostrzeżeniach i doświadczeniach, nie wynika z komplekso- 189 - wych badań i ma stanowić wraz z wnioskami tzw. „głos w dyskusji” coraz czę- | 19 ściej poruszanego oficjalnie tematu. "O x Za zaprezentowanymi rozwiązaniami stoi - obok zaangażowanych funk- | *: cjonariuszy Służby Więziennej - szereg otwartych na nowe problemy, pracowni- Ę | ków organów zewnętrznych. Wiele z przedstawionych czynności nie byłoby moż- 127 --- STRONA 128 --- liwych dla prezentującego jednolite poglądy i postawy w tym zakresie kierownic- 4 | twa aresztu bez współpracy i wsparcia OISW w Gdańsku. Ę 1 X. Rola i znaczenie właściwego przepływu informacji 1 s W dobie zmian strukturalnych, jakościowych i ilościowych w obszarze | Ę > przestępczości, dla właściwego zabezpieczenia toku postępowania karnego i prze- 4 11 ciwdziałania wypadkom nadzwyczajnym, szczególnej roli i znaczenia nabiera właściwy przepływ informacji pomiędzy administracją aresztu, a organami ściga- 8" nia i wymiaru sprawiedliwości, i Doświadczenia i wyciągane z nich wnioski zmusiły niejedną jednostkę do zmiany U stanowisk i szukania nowych możliwości w narzuconym z początkiem łat 4 x 90-tych, stanie prawnym. Pozwolę sobie w tym miejscu przypomnieć, że na fali 3 ą eskalacji zbiorowych wystąpień i żądań, zarządzeniem Nr 17/1989/CZZK Mini- stra Sprawiedliwości zlikwidowano pracę operacyjną w więziennictwie. Wraz 4 3 z zaniechaniem tej działalności ograniczono i usztywniono kontakty z organami 8 zewnętrznymi. Dalsze akty prawne w zakresie pozyskiwania informacji pogłębity 1" bariery ograniczające więziennictwo do murów „własnego getta”. Zarządzeniem | | Nr 9 z dnia 1.08.1991 r. Dyrektora CZZK „w sprawie zmiany niektórych zarzą- . DO dzeń dotyczących pracy penitencjarnej oraz zachowań godzących w porządek, 3 bezpieczeństwo i przebieg oddziaływań wychowawczych” narzuca się na wycho- — SE" wawców i oddziałowych m. in. obowiązek znajomości nastrojów wśród osadzo- nych. W piśmie Dyrektora CZZK z dnia 12 maja 1995 r. wskazuje się przy tym,że | $ 3 analiza nastrojów i atmosfery wychowawczej wśród osadzonych powinna opie- 3 Ę rać się m. in na: = - wynikach kompleksowych i problemowych kontroli przeprowadzanych w jed- 3" nostkach, 5. - analizie treści skarg osadzonych, 1 - analizach zaistniałych wypadków nadzwyczajnych, s - dokonywanej ocenie atmosfery wychowawczej, EO - ocenie treści opracowań tematycznych, ". - ocenie bieżących kontaktów i obserwacji środowiska osadzonych, : A - analizie treści odpraw penitencjarno-ochronnych, x - analizie danych uzyskanych z badań przeprowadzonych przy pomocy kwestio- 8" nariuszy do badania nastrojów f'afinosfery wśród osadzonych. u: Nie negując całkowicie takiego podejścia stwierdzić należy, że przedsta- 88 wione możliwości stają się w bieżącej pracy tylko jednym ze źródeł informacji. + | Wadą jest to, że ograniczają się tylko do świata wewnętrznego jednostki peniten- | 4 cjarnej i w wielu przypadkach wnioski mają być wyciągane już po zaistnieniu — "SE" negatywnych zdarzeń (służąc jedynie zapobieganiu podobnym w przyszłości). po 128 : 8 - s --- STRONA 129 --- : - 4 + W dalszym ciągu szereg niejasności budzi również realizacja treści pisma | |" - w aspekcie wyciągania wniosków z bieżących kontaktów ze środowiskiem osa- | i dzonych i z jego obserwacji. Gdyby zapytać funkcjonariuszy jak to mają realizo- E | wać, najczęściej prawdopodobnie odpowiedzą, że poprzez nasłuch, obserwację Ę | irozmowę, Pytanie o bliższe sprecyzowanie technik i metod pozostaje już nieste- e 3 l. ty najczęściej bez odpowiedzi. Codzienna praca pozwala mi na wniosek, że wie- - 3 | dzajesttu znikoma, a szereg prowadzonych czynności podejmowanych jest intu- a E icyjnie. Wprowadzenie w życie nowych-kodeksów i niektórych aktów prawnych - | £ nierozwiązuje w dalszym ciągu wszystkich wątpliwości. Dla przykładu można tu Ę- o przytoczyć zawarte w regulaminach prawo administracji do kontroli nad realizo- , % * wanymi widzeniami i w przypadku skazanych kontroli rozmów telefonicznych, tO Nadzór i kontrola tak istotnych dla administracji zagadnień to również ważne = ". źródło informacji. Niestety brak jest wykładni w zakresie dopuszczalnych metod " i środków, a tym samym wykorzystania środków technicznych do utrwalania zda- , + rzeń (kamery, magnetofony). Oczekiwanie, że efekty w tym względzie przyniesie = Ł.. poruszający się funkcjonariusz, obsługujący znaczną grupę osadzonych - wyko- ą | nujący równocześnie szereg innych czynności służbowych - jest z gruntu rzeczy = s”. biędne. Miałem niedawno okazję zapoznać się z systemem ochronnym jednego | z największych supermarketów w Gdańsku. Przy pomocy rozbudowanej elektro- | E!. niki ruch każdego interesanta pozostaje utrwalony i zakodowany. Istnieje możli- 4 Ę wość odtworzenia zapisu przez dwa lata. Zdaję sobie sprawę, że jest to rozwiąza- E | nie kosztowne dla więziennictwa, ale czy nie konieczne. Najważniejsze staje się Ź 1 określenie możliwości prawnych. Sądzę, że niejedna jednostka mogłaby wiele U | w tym względzie zrobić na bazie posiadanych już środków. E | Obok wyżej wymienionych do podstawowych źródeł informacji o osa- x dzonych, wykorzystywanych przez administrację aresztu, wymienić należy m, in.: A [| - informacje uzyskiwane z postanowienia o tymczasowym aresztowaniu, % " - informacje z wywiadów środowiskowych sporządzonych przez policję i ośrodki MIE pomocy społecznej, 4 3 - dańe uzyskiwane jako odpowiedź na pisma kierowane.o uzupełnienie informa- ś 1 cji o tymczasowo aresztowanych, do policji, sądów i prokuratur, | |. - informacje uzyskiwane z bieżących, bezpośrednich kontaktów w ramach wspó- | | łpracy z niektórymi komórkami policji, UOP i prokuratur, Ę. E - informacje uzyskiwane ze źródeł masowego przekazu, 4 A - informacje uzyskiwane od rodzin osadzonych, otrzymywane pisemnie lub wyni- p kające z bezpośrednich kontaktów z administracją. =. Już ten - może nie w pełni wyczerpujący - wykaz źródeł informacji wska- Ę | zuje jak dużą rolę i znaczenie przywiązuje administracja aresztu do informacji 3 4 uzyskiwanych z zewnątrz. Posiadanie wspomnianej wiedzy warunkuje właściwą ś | organizację przepływu danych między poszczególnymi elementami struktury in- s 129 --- STRONA 130 --- formacyjnej. Wszystkie są ważne i nie można się ograniczyć tylko do poszczegól- | RE" nych z nich. 3. Dla zobrazowania zagadnienia pozwolę sobie przytoczyć kilka przy- * | . kładów. FO 1. Z dokumentacji, w posiadanie której weszła administracja aresztu, w związku | z prowadzeniem jednego z tymczasowo aresztowanych nie wynikało, aby był 8" , on podejrzany o szczególne dokonania i pozycję w świecie przestępczym. -: Ukryty za suchymi cyframi artykułów kodeksu karnego, zawartych w postano- | s wieniu o tymczasowym aresztowaniu, nie wyróżniał się niczym szczególnym. ś Pierwszą informację otrzymano telefonicznie z UOP w Gdańsku już następne- =. go dnia po zatrzymaniu. W krótkim czasie została potwierdzona przez funk- s cjonariuszy KWP. Skierowano formalne pismo do Prokuratury, Wojewódzkiej 3 z zapytaniem. Uzyskana odpowiedź stała się podstawą do zakwalifikowania 5 osadzonego do kategorii niebezpiecznych. Poszukiwany listami gończym w kraju i za granicą był jednym „z mózgów” organizacji przestępczej przemy- 4 I cającej heroinę poprzez Tajlandię do Australii. Posługiwał się fałszywym pasz- $ | portem. Zatrzymany wcześniej na terenie RPA, w krótkim czasie otrzymał po- EE" moc z Europy i po przekupieniu strażników zbiegł z więzienia. 3 ; 2. W AŚ w Wejherowie - w drzwiach kącika sanitarnego w celi - znaleziono | | telefon komórkowy. Informację o telefonie uzyskano z rozpoznania zewnętrz- 1" nego od policji. Jak wykazały późniejsze wspólne ustalenia osadzeni związani | 3" z przestępczością zorganizowaną korzystali z telefonu przez okres co najmniej + x dwóch iniesięcy. W podobnej sprawie (zakwestionowanego telefonu komór- SE kowego w AŚw Starogardzie Gdańskim) pomocne w prowadzonych czynno- | ściach wyjaśniających, okazały się ustalenia uzyskane w kontaktach z policją, | a wynikające z rozpoznania zewnętrznego środowiska przestępczego. Uzyska- $ 4 no informacje dotyczące czasokresu posiadania telefonu, rodzaju nawiązywa- |" nych kontaktów oraz pewnych okoliczności mogących wiązać się z jego prze- 18" myceniem na teren aresztu. 3 3. W 1997 roku w efekcie rozpoznania środowiska przestępczego otrzymano $ U z policji pewne wskazania, że w areszcie może przebywać posługując się fa- 3 + łszywymi danymi personalnymi osadzony, związany w przestępczością zorga- 3 3 nizowaną. Otrzymane stosunkowo skąpe przesłanki, po przeprowadzeniu czyn- | E ności wyjaśniających pozwoliły na ujawnienie ukrywającego się z fałszywym | paszportem wielokrotnego recydywisty (na niepowrocie z przepustki) podej- 3 a rzanego o popełnienie kolejnych przestępstw. | TC Nieocenione pozostają informacje organów zewnętrznych dotyczące osa- 4 s dzonych związanych z przestępczością zorganizowaną. Pozwalają one na ustale- X" nie wzajemnych nieformalnych powiązań między osadzonymi i wynikających + A z nich zagrożeń dla porządku i bezpieczeństwa jednostki. Służą one też niejedno- ; 1 130 * UE =" 7 A --- STRONA 131 --- ś 3 3 "- krotnie podjęciu decyzji o zakwalifikowaniu osadzonego do kategorii niebezpiecz- E [nych lub objęcia go indywidualnym tokiem postępowania. Pozwalają wreszcie na 3 [właściwe zabezpieczenie zagrożonych współosadzonych. Wpływają na decyzje o 3 5: rozmieszczeniu w danej lub innej jednostce. | a Za przykład ostatniego okresu służyć też może, zakwalifikowany do kategorii SU niebezpiecznych, seryjny zabójca na zlecenie, podejrzany m. in. o zabójstwo Ni- | E'. kodema S.- pseudonim Nikoś i Wiesława K. - pseudonim Schwarzeneger. Osa- 308 | dzony ten, wyszkolony w wojskach rosyjskich, zaprawiony w walkach w Afgani- Ę = stanie, posiada na sumieniu: niejedno zabójstwo. Wyjątkowo sprawny, zabawą |. L traktuje rutynowe środki przymusu, z których potrafi się uwolnić w kilka minut; 18 groźny dla służby więziennej, ale wymaga równocześnie ochrony z jej strony. Ze 1 Ę. względu na wiedzę jaką posiada, istnieje realne jako prawdopodobieństwo usiło- | wanie jego zabójstwa również na terenie aresztu. Wszystkie realizowane z jego 3 |. udziałem czynności wymagają szczególnych środków bezpieczeństwa Wymiana : I informacji i spostrzeżeń z organami zewnętrznymi musi być zatem prowadzona 3 b. na bieżąco. E | Pełne rozpoznanie zamiarów, w tych i w wielu innych przypadkach, nie 3 I byłyby możliwe bez ścisłej współpracy z organami ścigania i wymiaru sprawie- Ę: 1% dliwości. Spotkałem się niejednokrotnie ze stwierdzeniem, że „Więzienie to stud- | *' nia informacji bez dna”. Jest w tym wiele prawdy, jak i prawdą jest, że należy © umiejętnie czerpać z niej informacje. Przestrzeganie pewnych zasad w tym przy- : s | padku jest nieodzowne. Pierwsza, to znajomość granicy prawa, druga, to nie wy- Ę 1 rządzanie osadzonemu udzielającemu informacji krzywdy. Przyczyny ewentual- | a . nych nieprawidłowości mogą być różne, a w tym brak wyobraźni i niewłaściwa | postawa funkcjonariuszy, Dużego znaczenia nabiera właściwy dobór funkcjona- | > riuszy, znających przepisy, prawa rządzące podkulturą, potrafiących dochować | s tajemnicy służbowej i zdyscyplinowanych. W działalności wewnętrznej właści- | | wy dobór funkcjonariuszy to zadanie dyrektora jednostki, w szerszym kontekście 4 a współpracy z organami zewnętrznymi to również zadanie Okręgowego Inspekto- : L ratu SW. Będżie o tym również mowa dalej. e Wracając do zagadnienia stwierdzam, że w aresztach jest grupa osadzo- | | nych, którzy z różnych motywów chcą podjąć dialog z policja, UOP lub prokura- | 3 turą, Szukając kontaktu zgłaszają się niejednokrotnie do kierownictwa ochrony 1 z lub dyrektora prosząc o kontakt z osobą godną zaufania. Szukają dojścia do osób E A pewnych i - czego się przede wszystkim boją - nieskorumpowanych oraz nie zwią- : | | zanych z przestępcami. Nie zawsze liczą na korzyści dła siebie i niejednokrotnie 3 chcą przekazać ważne informacje. Rolą administracji jest w tym przypadku prze- 45 | kazanie takiej informacji. W sytuacji skazanego zgodę na ewentualne widzenie | | wyraża dyrektor, w przypadku tymczasowo aresztowanego realizację widzenia 3 A poprzedzić musi zgoda organu dysponującego. | 131 --- STRONA 132 --- Realizowana wymiana informacji to również pomoc organom zewnętrz- — 4 * nym w konkretnie prowadzonych czynnościach. Kilka przykładów: Ę $ 1. W przypadku jednej z grup przestępczości zorganizowanej, pomocnym w usta- — 3 leniu wzajemnych powiązań na wolności, okazało się zebranie sponsorujących 3 pomoc materialną dla nich - nadawców paczek. ś | 2. W jednym z przypadków, związanych ze skazanym, podejrzanym o organiza- = ' cję i przemyt międzynarodowy narkotyków, ważne okazały się informacje AE" o terminach udzielania mu przepustek. W kręgu zainteresowania Policji są za- 1 | wsze informacje o wyjściu na wolność osadzonych związanych z przestępczo- | ścią zorganizowaną. Pozwala to na pewną kontrolę struktur przestępczości. : 3. W kilku przypadkach cenna okazała się pomoć w ustaleniu miejsca pobytu | 4 3 poszukiwanych listami gończymi. Świadczy to niestety o pewnej niedoskona- 3 s łości funkcjonującego systemu prawnego, bo miejscem pobytu okazywał się $ Ę: kilkakrotnie areszt śledczy. W trakcie wymiany informacji na temat jednego | 4 x z niebezpiecznych - zabójcy na zlecenie - uzyskano informację, że postępy ; 1 w sprawie blokuje brak innego podejrzanego, poszukiwanego listem gończym. 3. Skojarzono go szybko z jednym z osadzonych tzw. funkcyjnych - korytarzo- a wym. Okazało się, że przebywa jako podejrzany o niepłacenie alimentów. Po- | s dobny finał miała rozmowa z jedną z sędziów, gdzie poszukiwany do sprawy * 4 z był również w areszcie. Jako podejrzany w innej sprawie przebywał w tym |. 3 | samym oddziale co wspólnik. Sytuacje takie się niestety zdarzają. Kolejny przy- 3 z! padek dotyczy osadzonego, w stosunku do którego jeszcze przez kilka miesię- 4 s cy po zatrzymaniu ukazywały się w prasie zdjęcia. z treścią listu gończego. = 4. Pomocne dla sprawy jednej z większych i groźniejszych grup przestępczości 5 E zorganizowanej okazały się ustalenia, w zakresie posiadanych przez nich w 3 | areszcie depozytów. Okazało się, że są tu dowody rzeczowe ściślę związane p > z popełnionymi przestępstwami. Świadczy to niestety o słabym poziomie SE" przeszukań realizowanych przez doprowadzających policjantów. Potwierdzają 4 s to również inne wypadki, gdy służba więzienna kwestionuje dopiero przy przy- $ 5 jęciu do aresztu przedmioty typu telefony komórkowe, alkohoł i narkotyki. Przed- s mioty te - jak się niejednokrotnie później okazuje - mają ścisły związek z doko- 4 | nanym przestępstwem. Z takim przypadkiem mieliśmy do czynienia kwestionu- ś + jąc ostatnio miotacz gazowy, a wcześniej zakrwawioną butelkę z alkoholem. ; 5. Określoną wartość informacyjną niosą kwestionowane przez administrację $ ś „grypsy”. Kwestionowane u tymczasowo aresztowanych przekazywane zosta- Ę sa ją do organów dysponujących. Informacje o treściach przestępczych zawarte a w nielegalnej korespondencji skazanych przekazywane zostają innym, właści- .3 11 wym ze względu na sprawę organom zewnętrznym - w tym policji i UOP. j | Niejednokrotnie okazywało się, że odbywający karę skazany usiłuje prowa- u dzić i kontrolować działalność przestępczą. = 132 ” EA --- STRONA 133 --- = | Takich przykładów, jakie przedstawiono powyżej można przytaczać wię- : | cej. Przedstawiając rolę wymiany informacji w sprawach drobnych i bardzo waż- OO. nych wskazano jak szerokie to zagadnienie ijak wiele jest sytuacji, gdy jest ona = . potrzebna i niezbędna. Ze względu na aktualność wielu prowadzonych, a przyto- Ę | czonych spraw przedstawiono je tylko sygnalnie, nie wchodząc w szczegóły po- 355. dejmowanych czynności i danych personalnych związanych z nimi osób. 4 a 4 1 HL. Inne formy współdziałania i współpracy z organami zewnętrznymi 4 | Zaprezentowane formy współdziałania i współpracy odnoszą się zasadni- | czo do okresu lat 1995-98. Kierunki wspólnej działalności wytyczał charakter 1 |. poszczególnych spraw. Szukano ich również we wspólnych naradach i odpra- SB | wach, Jak zaznaczono przełomowym stał się 1995 rok, Wówczas to, po porozu- | mieniu się Naczelnika RAŚ w Gdańsku i Komendanta KWP w Gdańsku odbyła | się narada z przedstawicielami tych instytucji. Omówiono m. in. kwestie konwo- A jowania i przeszukiwania osadzonych, kontroli porządku i bezpieczeństwa w te- : © renie przyległym do aresztu, zasad wymiany informacji oraz współpracy a s z poszczególnymi pionami policji. SB. Wymiernym owocem narady jest korzystanie po dzień dzisiejszy z zabezpiecza- | £. nia przez oddział antyterrorystyczny szczególnie zagrożonych konwojów. Szcze- 4 | gólnie korzystnym okazało się nawiązanie współpracy z Wydziałem ds. Narkoty- ków przy KWP w Gdańsku. Na jej bazie już w 1995 roku przeprowadzono dla funkcjonariuszy aresztu szkolenie z zagadnień związanych z narkotykami. Spe- 3 cjalista z KWP przedstawił środki odurzające, sposoby przemytu i prawne uregu- 3 lowania. Nawiązana współpraca - obok wymiany informacji i materiałów doty- 485; czących zagadnienia - zaowocowała również takimi przedsięwzięciami, jak wy- + s korzystanie do przeszukań na terenie aresztu psa wyszkolonego do wykrywania |. narkotyków. 3 1 'W sytuacjach niejednoznacznych (ze względu na otrzymywane wyniki przy kwe- 3. stionowanych substancjach) kilkakrotnie korzystano z badań laboratoryjnych 4 I: w Laboratorium Kryminalistycznym KWP w Gdańsku. Pomoc taką otrzymywa- 38 | norównież z UOP w Gdańsku. : U Będąc przy działalności antynarkotykowej nie można zapomnieć o zorganizowa- | x nej - przy. dużym zaangażowaniu i współpracy Okręgowego inspektoratu Służby M Więziennej w Gdańsku w dniu 30 czerwca 1997 r. w Klinice Chorób Zakaźnych , 2 Akademii Medycznej w Gdańsku - konferencji dla pracowników służb peniten- 488 cjarnych jednostek podległych OISW w Gdańsku. W konferencji udział wzięli EE - przedstawiciele organów zewnętrznych. Oceniono aktualny stan zagadnienia, JMM wypracowano szereg wniosków dla dalszej współpracy. >. Wracając do roku 1996 był on. również ważny dla nawiązania bliższych 7 133 --- STRONA 134 --- kontaktów z Sądem Wojewódzkim w Gdańsku. Istotna była narada z dnia 5 lipca 5: 1995 r. Wśród wypracowanych wniosków znalazły się takie, jak zobowiązanie | 8: kierownictwa działu ochrony do bezpośredniego kontaktu z sąsiadami w sprawie R : osadzonych sprawiających trudności, m. in. w zakresie uczestnictwa w rozpra- — SE: wie. Przyjęto wspólne rozwiązania takich kwestii spornych, jak: treści zaświad- — SE" czeń lekarskich o zdolności do uczestnictwa w rozprawie oraz sposobu doprowa- — IE ' dzenia na rozprawę osadzonych mających problemy z poruszaniem się. Efektem 38 spotkań i narad z 1995 roku było ujęcie w opracowanych na terenie AŚ w Gdań- — 58" sku „Zasadach postępowania z członkami grup zorganizowanej przestępczości” takich obowiązków kierownika ochrony, jak: Ę U: - ścisła współpraca z organami dysponującymi w celu prawidłowego zabezpie- $ są czenia toku prowadzonego postępowania karnego, ' 4 * - obowiązek informowania oficera policji o przypadkach konwojowania poza te- 3 ren jednostki osadzonych związanych z przestępczością zorganizowaną 8 i stwarzających zagrożenie dla porządku i bezpieczeństwa. % Rozwijająca się współpraca z sądami doprowadziła w 1997 roku do wspólnej UE" odprawy administracji aresztu z sędziami Wydziału IV Karnego Sądu Wojewódz- — 1 kiego. Jest to wydział zajmujący się m. in. sprawami przestępczości zorganizo- — SE" wanej i osadzonymi podejrzanymi o zbrodnie typu zabójstwa. W trakcie spotka- — | | nia pokazano sędziom warunki realizacji izolacji w stosunku do tymczasowo aresz- SE towanych. Przyjęto szereg praktycznych wniosków dła postępowania z tymcza- | x sowo aresztowanymi. Dużo miejsca poświęcono formie realizowania widzeń oraz zagadnieniom ochronnym i ewidencyjnym. 8 Równolegle do rozwijającej się współpracy z sądami i policją rozwijała się współpraca z prokuraturą i UOP. Szczególnie cennymi okazały się kontakty | + E. z Wydziałem ds. Przestępczości Zorganizowanej Prokuratury Wojewódzkicj SE" w Gdańsku. W mniejszym zakresie, ale również pozytywnie odbierana jest wspó- — SE" łpraca z UOP. Cenną okazuje się w tym przypadku wymiana informacji w zakre- | s! sie osadzonych związanych z organizacją i przemytem narkotyków oraz związa- IE" nymi z tzw. aferami gospodarczymi. x s Ukoronowaniem wszystkich odpraw. i wspólnych spotkań stała się zorga- — 4 nizowana przez OISW w Gdańsku w dniu 29 czerwca 1998 r. na terenie Aresztu | E: Śledczego w Gdańsku konferencja poświęcona problemom przestępczości zorga- s x nizowanej i przeciwdziałania przestępczości związanej z narkotykami w warun- — kach izolacji więziennej gdańskich jednostek penitencjarnych. Konferencję zor- ; s ganizowano zgodnie z poleceniem Dyrektora Generalnego SW wydanym nakon- IE" ferencji zorganizowanej na szczeblu centralnym w dniach 26 - 27 maja 1998 r. | w ODK MS w Popowie, poświęconej problematyce przestępczości grup zorgani- + E zowanych w warunkach izolacji więziennej. Podczas konferencji gdańskiej obok — ; 5 oceny aktualnego stanu problemów - wypracowano szereg konkretnych sposo- | A 134 LI = AR --- STRONA 135 --- ża jaj śki ic: = _———— 5 3 bów i zasad postępowania w odniesieniu do skuteczności izołowania przestęp- | ców i przeciwdziałania zagrożeniom z ich strony. W konferencji udział wzięli 8 funkcjonariusze SW z OISW w Gdańskuii jednostek podległych oraz przedstawi- O ciele KWP w Gdańsku, Prokuratury Wojewódzkiej w Gdańsku, Sądu Wojewódz- 1. kiego w Gdańsku, Morskiego Oddziału Straży Granicznej w Gdańsku oraz Dełe- 4 F gatury UOP w Gdańsku. Jednym z wymienionych efektów konferencji było for- 195 malne usankcjonowanie i wytypowanie zgodnie z decyzjami dyrektorów w po- 3 Ę szczególnych jednostkach funkcjonariuszy, którzy zostali zobligowani do bieżą- 0 ; cego nadzoru i stałej koordynacji działań w zakresie przeciwdziałania narkoty- 3 kom oraz zbierania informacji dotyczących osadzonych związanych z przestęp- 138) czością zorganizowaną. W trakcie konferencji wypracowano wnioski i podjęto | 5 decyzje w sprawie usprawnienia przepływu informacji oraz płynniejszego proce- SS. su decyzyjnego w zakresie rozmieszczania wspólników przestępstw w jednost- s | kach podległych OISW w Gdańsku. Kilka z wypracowanych wniosków przesła- 3 no do CZSW w Warszawie. Spotkania tego typu pozwalają na bliższe poznanie SM się, zacieśnienie kontaktów. i stwarzają podstawy dla partnerstwa. Partnerstwo 389 w omawianym zagadnieniu staje się jednym z najistotniejszych warunków dla Ę x efektywności. Wnioski wypracowane w trakcie narad, odpraw i konferencji, znaj- 3 ? dują przełożenie w bliższych i późniejszych bieżących kontaktach. = Współpraca z organami zewnętrznymi to również wspólne ćwiczenia. ST. Z wielu wspólnie realizowanych przedsięwzięć, za przykład pozwalam sobie przy- | 5 toczyć organizowane na terenie AŚ w Gdańsku ćwiczenia ochronno-obronne. Prze- SM ćwiczone zostały już m. in. takie zagadnienia jak wybuch gazu, podłożenie mate- 3 riału wybuchowego w budynku administracji, wzięcie zakładnika (funkcj onariu- 188 sza) przez dwóch osadzonych. W ćwiczeniach obok AŚ w Gdańsku w mniejszym 8. lub większym stopniu angażowane były: Komenda Wojewódzka Policji, Komen- A: da Rejonowa Policji, Straż Pożarna i Miejski Inspektorat Obrony Cywilnej. 35. Wówiczeniach wykorzystano m. in, wyspecjalizowany oddział antyterrorystycz- 4 5 ny policji (w tym pirotechników z najnowocześniejszym sprzętem), wyspecjali- | s zowane jednostki pożarnicze (w tym z psami do wyszukiwania osób zagruzowa- s f' nych). Szeroko prowadzone działania pozwoliły na ocenę stopnia realizacji wcze- Ą FL. śniej wypracowanych w ćwiczeniach wniosków oraz przyjęcie do realizacji no- 3 | wych. Wśród istotnych wymienić należy plan przeszkolenia grupy funkcjonariu- U szy przez specjalistów z KWP w zakresie podstawowych zagadnień związanych Oz likwidacją zagrożenia, jakim jest podłożenie ładunku wybuchowego. Mimo 4. sprawnie przeprowadzonego ćwiczenia wykazano braki w wiedzy i przepisach, : | jakimi dysponuje SW. Za najistotniejszy jednak wniosek należy uznać to, że wspól- ŚM: nie prowadzone odlatówiczenia pozwalają osiągnąć coraz bardziej wskazany dla | I realizacji zagrożeń poziom współpracy. x W tej części opracowania wskazano kolejne elementy tworzenia wzajem- 3 | 135 1 --- STRONA 136 --- nego współdziałania aresztu z organami ścigania i wymiaru sprawiedliwości. Ze dE" względu na ograniczenia dla przedstawionego materiału wybrano te przykłady, 3 3 które postrzegane są jako istotne w doświadczeniach Aresztu Śledczego: Wybra- EE no zwłaszcza te, które miały oddać atmosferę i postawy towarzyszące podejmo- UE. wanej współpracy. Stwierdzić należy, że zrobiono już dużo, jednak ciągle poja- -E' wiające się nowe zagrożenia i problemy - przy już istniejących - wymagają dal- szych ciągłych działań. Pomóc temu może realizacja kilku (z wypracowanych | 5" z trakcie opracowania) wniosków. >”. Wnioski: Ę |. 1. Kontynuowanie wspólnych spotkań, narad, odpraw i konferencji z udziałem Ę |. przedstawicieli Służby Więziennej i organów zewnętrznych wymiaru sprawie- e dliwości. Wypracowywanie wspólnych kierunków działań, ocena aktualnego | 4 A stanu, planowanie wspólnych przedsięwzięć. Systematyczne doskonalenie — współpracy w ramach współnie prowadzonych ćwiczeń. 3 1 2. Kontynuacja wspólnych szkoleń m. in. w zakresie: 3 « przeciwdziałania zjawiskom związanym z przestępczością zorganizowaną, 4 o « właściwego wykonywania izolacji i zabezpieczenia prawidłowego toku postę- ' A powania karnego realizowanego w aspekcie współpracy z organami dysponu- — 4 |. jącymi tymczasowo aresztowanymi, . = e przeciwdziałania negatywnym zjawiskom związanym z zagrożeniami środka- — SB: mi odurzającymi, w tym narkotykami, | |. e przeciwdziałania aktom terrorystycznym typu: podłożenie materiału wybucho- — + wego, wzięcie zakładnika, itp. " j : 3 e doskonalenie technik i metod rozpoznania środowiska osadzonych, |. s 3. Daisze udrażnianie i regulacja zasad przepływu informacji o osadzonych stwa- Ę |: rzających zagrożenia pomiędzy administracją jednostek penitencjarnych, a wła- 3 ściwymi organami zewnętrznymi, | | 4. Opracowanie dokumentu precyzującego i aktualizującego możliwości w za- >. kresie dostępnych technik i metod rozpoznania atmosfery oraz nastrojów wśród | 4 s: osadzonych (z uwzględnieniem kontekstu zbierania i zapisu informacji). Szer — 4 x sze ujęcie zagadnienia w cyklu szkoleniowym funkcjonariuszy COSSW =. w Kaliszu i w ramach szkoleń wewnętrznych w jednostkach, po 5. Opracowanie aktualnej instrukcji regulującej cele i zadania współdziałania ad- | 4 5 ministracji jednostki penitencjarnej z organami ścigania i wymiaru sprawiedli- — | wości; regulującej tryb wymiany informacji, zasady, techniki i metody wspó- 8" łdziałania oraz obowiązki dla poszczególnych pionów służb i stanowisk, = 136 | --- STRONA 137 --- | Paweł Szczepaniak . 3 s =. NIEKTÓRE ASPEKTY WPŁYWU EKOLOGICZNYCH, SPOŁECZNYCH I KULTUROWYCH CZYNNIKÓW : i NA ORGANIZACJĘ I ZARZĄDZANIE WIĘZIENIEM 35 Wstęp Ę: 1 Podstawowym problemem niniejszego opracowania są implikacje cech 39. środowiska zakładu karnego dla organizacji i zarządzania tą instytucją. Znaczenie G89-: pojęć: organizacja i zarządzanie przyjmuję z uwzględnieniem treści nadanej im 3 w Europejskich Regułach Więziennych, które stanowią standard i „bodziec dla I. administracji więziennych do rozwijania polityki oraz działań praktycznych i za- SU. rządzania opartych na istotnych współczesnych zasadach celowości i słuszno- | sA ści”! Przeto organizacja i zarządzanie w niniejszym opracowaniu odnoszone są | 1 do standardów postępowania z więźniami w kontekście systemu penitencjarne- 3: go? Przedmiotem analizy stanie się środowisko zakładu karnego w płaszczyznach: 195 przyrodniczej, społecznej i kulturowej; ukształtowane wedle obowiązujących ak- 3 E. tów normatywnych oraz polityki karnej i penitencjarnej. Analiza będzie obejmo- SS wała różne związki między nimi oraz powiązania z innymi czynnikami. Należy SD | wskazać, że proponowane w literaturze przedmiotu podziały płaszczyzn środo- U wiska mają charakter porządkujący i w znacznej mierze umowny, zależnie od SS przyjętej perspektywy analizy, bowiem w praktyce życia społecznego związki 395) pomiędzy poszczególnymi podstawami życia i płaszczyznami środowiska są tak 3 [i silne, że biologiczne, typologiczne i kulturowe podstawy życia ludzi często są E | ' Europejskie Reguły Więzienne, Zalecenie nr R (87) Komitetu Ministrów Rady Europy z dnia 12 0. lutego 1987, Strasbourg 1987, Wstęp, pkt. b. X sy * Przez system penitencjarny rozumiem „całokształt przepisów z instytucji prawa penitencjarnego Ś l: oraz urządzeń zakładów karnych zmierzających według określonego sposobu i metody do osią- o gnięcia uzasadnionego celu wykonania kary pozbawienia wolności”. J. Śliwowski, Krytyka i obro- |. na kary. Rozważania penitencjarne, Warszawa 1978; por. L. Rabinowicz, Podstawy nauki a wię- i s zienniciwie, Warszawa 1933. * 137 --- STRONA 138 --- redukowane do „ducha I materii”, a typołogiczne odrębności „zacierają się”. Ujaw- + nione problemy i wnioski są podstawą do sformułowania kilku propozycji zmie- : rzających do optymalizowania warunków funkcjonowania więzienia. Zasadnicza 3 E ; teza przyjmowana w artykule jest następująca: Z definicji systemu penitencjarne- 8: go wynika, że składowe elementy mają służyć zasadniczym celom tego systemu- w przypadku zakładu karnego - cełom wykonywania kary pozbawienia wolności. + Oznacza to, że baza, kadra, przepisy prawa i inne elementy określone w definicji | $ 1 systemu penitencjarnego są funkcją jego cełów, stąd organizacja i zarządzanie — ME więzieniem powinno być funkcją celu, dła którego on został powołany i o tyle | s system jest efektywny o ile spełnia zadania instytucji. W odniesieniu do celów | HL. wykonania kary realizowanych w polskich więzieniach oznacza to, że organiza- — SE: cja i zarządzanie mają służyć szeroko rozumianemu oddziaływaniu terapeutycz- s nemu, wychowawczemu i opiekuńczemu. | | Niektóre właściwości zakładu karnego jako środowiska i ich wpływ na_— % Ą jego organizację i zarządzanie 4 3 " Analizując organizację i zarządzanie zakładami karnymi należy ukazać ich 4 s specyfikę w kontekście systemu penitencjarnego oraz płaszczyzn środowiska. Ę A. Krukowski podaje, że „zakład karny może być traktowany bądź jako instytucja — U. czy organizacja, bądź jako system społeczny (lub układ systemów)”. Nie wdając — się w szczegółową analizę cech systemu penitencjarnego, w aspekcie organizacji — 3 Ę i zarządzania możemy wyróżnić w nim aktywne i pasywne składniki.* Składniki = aktywne systemu penitencjarnego [prawo, aparat wymiaru sprawiedliwości, inne | - | urzędy polityczne, rynek pracy, opinia publiczna, polityka oraz (choć w mniejszym | 4 s stopniu) nauka] - wywierające silny wpływ na pozostałe elementy - same ulegają 3 małym wpływom i modyfikacjom. Pasywne składniki (więźniowie i ich rodziny) SE" mocno poddają się wpływom, same jednak mają znikomy wpływ na system (w zniko- — 3 x mym stopniu wpływają na organizację i zarządzanie instytucją, co stanowi błokadę — 8" dla zarządzania opartego na aktywności wszystkich uczestników instytucji). LO Dynamika całego systemu karnego odzwierciedla się w subsystemie za- 4 4 kładów karnych i ich wpływie na społeczność tej instytucji. Zarządzanie więzie- SE niami jak widać, wikła pensjonariuszy w role wykonawcze (by nie powiedzieć | przedmiotowe). Dobrze ilustruje to przykład podany przez W. Gratza. Porównuje 4 | on sytuację więźnia do osoby sparaliżowanej, zdanej na pomoc swojego brata. 4 s Podobnie „sparaliżowany” jest więzień odbywający karę pozbawienia wolności: : 3 A. Krukowski, Socjologia zakładu karnego. Podstawowe pojęcia. (w:) B. Hołyst (red.), Proble- | my współczesnej penitencjarystyki w Polsce, 1984, s. 44 i nast. EO * W. Gratz, Die soziałe Dynamik des Strafvollzuges und des Fortbildungszentrum Stravolizug. 4 „Zeitschrift fir Strafvollzug und Straffalligenhilfe” 2993 nr 6, s. 326-332. EA 138 * s --- STRONA 139 --- | EM l Eli: - | 3 | Jest zamknięty w pomieszczeniu, którego sam nie może opuścić. Może jeść tylko 3 te potrawy, które są mu dostarczone przez zakład. Komunikuje się z ograniczo- ś s nym kręgiem osób, wedle określonych regul. Może posiadać tylko urzędowo do- |. zwolone przedmioty. Ę | 'W odróżnieniu od przykładu literackiego - w zakładzie zamiast brata |. |: występuje przedstawiciel władzy - często negatywnie postrzeganej. Nastawienie E: | owego przedstawiciela władzy wobec więźnia i możliwości jego rehabilitacji jest : | sceptyczne. Urzędnikowi płacą za to, by spełniał zadania nałożone mu przez pań- | stwo, anie zato, by spełniał życzenia więźnia. Wspomniane cechy więźnia decy- 5; dującjego organizacjii zarządzaniu (charakterystycznym dla instytucji totalnych), | SU co implikuje liczne problemy zakładu karnego oraz niską efektywność wycho- | I wawczą więzienia. Przedstawię je w kontekście płaszczyzn (adekwatnych do 38 płaszczyzn środowiska), a szczególnie: przyrodniczej, społecznej, kulturowej.* s. Środowisko przyrodnicze zakładu karnego jest drastycznie zubożone w EO :. stosunku do pozawięziennego środowiska naturalnego.” Dotyczy to czynników 9 gcofizycznych i biogeograficznych oraz elementów przyrody: ożywionej (fauna SU. iflora) i nieożywionej (infrastruktura).* Przypisy prawa penitencjarnego milczą | s : na temat wyposażenia więzień w elementy przyrodnicze, m. in. fauny a zwłaszcza 1 © flory, mimo iż są one nieodłącznym elementem środowiska. Oznacza to, że wa- s | runki zarządzania więzieniem w tej płaszczyźnie napotykają na barierę, Znajduje Ż | to odzwierciedlenie w wyglądzie i funkcjonowaniu zakładu karnego jako instytu- 38 cji. W ten sposób zostają wyłączone niejako z procesu organizacji i zarządzamia 5 *. te elementy środowiska, które stanowią przyrodnicze podstawy życia. Powoduje " a to szereg konsekwencji w płaszczyźnie społecznej i kulturowej. Powierzchnia ' SS. więzienia jest ograniczona i dodatkowo okolona wysokim murem. Tworzy on 3 |. granicę pomiędzy spreparowanymi: miejscem i treścią izolacji a przestrzenią świata 4 s 5 Płaszczyzny rzeczywistości społecznej będą tutaj rozumiane jako kategorie porządkujące cechy E s - patrz A. Gaberle, Patologia społeczna, Warszawa 1993, s. 63; por. J. Szczepański, Elementarne 3 Ę pojęcia socjologii, Warszawa 1972, s. 202-203. E + ŚM. Ciosek, Człowiek w obliczu izolacji więziennej, Gdańsk 1996, s. 257. Autor ten do wymiarów - = środowiska więziennego (za T. Tomaszewskim, 1987) zalicza aspekt stymulacyjny, społeczny SME i funkcjonalny. są sę *J. Sikora, Znaczenie barw w życiu człowieka w warunkach izolacji więziennej. „Przegląd Peni- $ s tencjarny i Kryminologiczny” 1971; B. Waligóra, Deprywacja potrzeb u osób pozbawionych wol- GE ności (w:) B. Hołyst, op. cit. s. 56-64. Pojęcia „ekologia” będę używał w znaczeniu nadawanym SU przezekologię społeczną (dyscyplina z pogranicza biologii, socjologii i geografii badająca związ- |: | ki między układem danych zjawisk a ich społecznym charakterem) i ekologię człowieka, która I. bada wpływy czynników środowiska na człowieka. Ę. | * B, Waligóra, op. cit., s. 59-60 stwierdza, że „O bazie materialnej można powiedzieć, że jest . SU |. wyjątkowo skromna i prymitywna. Przestrzeń jaka pozostaje do dyspozycji skazanych jest nad s wyraz ograniczona. Na małej powierzchni żyje stosunkowo dużo ludzi”. a 139 EE --- STRONA 140 --- wolnego. Takie warunki posiada ok. 70% polskich zakładów, gdyż są to zakłady 3 typu zamkniętego. Wyraźnie negatywnie zmodyfikowane warunki, w których + odbywa się izolacja, a szczególnie zmniejszona ilość i jakość bodźców odbiera- nych przez zmysły uwięzionych, ma charakter deprywacyjny, przy czym idzie | 8 o różne rodzaje deprywacji:” sensoryczną, informacyjną, motoryczną; deprywa- A cję potrzeb (szczególnie biologicznych, ale także społecznych, kulturowych iin- U" nych). Należy dodać, że na ograniczonej przestrzeni ekologicznej i społecznej dochodzi do ustawicznego stykania się niemal fizycznego pomiędzy osadzonymi | $ t. i personelem i swoistego mieszania się i wpływu różnych czynników. Skutkuje to | SE pozytywnie ujednoliceniem mikroflory oraz adaptacją osadzonych do tak okre- 3 SĄ ślonych warunków - co jest dostrzegane w medycynie (łatwiejsze leczenie niektó- — Sl" rych zakażeń, większa odporność skazanych na zakażenia).'* Częściej jednak uka- 3 s zywane są negatywne skutki tej ciągłej styczności w postaci utrzymującej się agresji X" i napięcia. pomiędzy osobnikami pozostającymi w takich zależnościach. Ć: 1 Wraz z przestrzenią przyrodniczą (i co za tym idzie - społeczną) zmienia — 4 s się w różnym zakresie dystans fizyczny, a także społeczny i psychologiczny oraz UE zakres swobody uwięzionych. Więzienie jako instytucja zmusza człowieka do | SH" funkcjonowania (mimo woli) w tzw. dystansie intymnym rozciągającym się poni- — żej 1 metra. Dzieje się to zarówno w sensie fizycznym (np. konieczność poddania SR" się przeszukaniu osobistemu przez funkcjonariuszy, zamieszkiwanie na małej | | powierzchni celi i korzystanie ze wspólnych sprzętów i urządzeń; jak i przez to | 8" również w prywatnym intymnym dystansie psychologicznym i społecznym). In- 4" tymność jest wyłączona także poprzez fakt ustawicznej kontroli i obserwacji re- alizowanej przez personel, bądź przez innych osadzonych (skazani pozostają pra- 3 A wie cały czas w sytuacji ekspozycji społecznej, np. przebywają znaczną część — 38: doby we wspólnych wieloosobowych celach, miejscach pracy i przy innych czyn- — SE" nościach, nawet w łaźni, na spacerze, itd.), powoduje to narastanie różnych sytu- — 3 * acji trudnych i zakłócenie normalnego funkcjonowania psychofizycznego i spo- 8" łecznego." = Zjawiska opisane wyżej zachodzą w konkretnych warunkach materialnych + + i są m. in. ich pochodną, stąd kilka słów o warunkach materialnych wykonania | SE" kary. Szczególną rolę odgrywa baza więziennictwa w spełnianiu podstawowych | SE". celów instytucji. Według oceny służb kwatermistrzowskich więziennictwa 110 3 4 * Szerzej B. Waligóra, ap. cit. | | ' Por. J. Sikora, Obraz emocjonalności więźniów w świetle badań psychologicznych, biologicz- — 3 Ę nych i fizjołogiczno-lekarskich, Warszawa 1973, s. 157. o "' Opisu i wyjaśnienia zjawiska przeludnienia środowiska zakładu karnego i jego skutków na ba- : | zie „modelu wymagań interakcji społecznej” dokonał M. Ciosek, Z problematyki przeludnienia - za więziennego. „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny” 1989, nr 17. Ę 5 140 * HE. E E: --- STRONA 141 --- SZAN _— . 3 jednostek wymaga od lat modernizacji i remontów. Dziesięć jednostek wyma- =" |. gało całkowitego odtworzenia ze względu na zły stan techniczny, nieopłacalność : . modernizacji, brak możliwości rozbudowy zaplecza gospodarczego.” Zaledwie 1/4 jednostek daje możliwości modernizacji w kierunku określonym wymagania- JAMIE misocjalnymi i standardami międzynarodowymi. Pewna część budynków to obiek- |. ty zabytkowe i niemożliwe jest naruszanie ich stanu. Okres powstania (96 jedno- : | stek powstało przed pierwszą wojną światową) oraz ich pierwotne przeznaczenie s (najczęściej obiekty klasztorne) w znacznej mierze niekorzystnie wpływają na 1 | obecne ich funkcjonowanie oraz perspektywy spełniania funkcji właściwych dla jednostek penitencjarnych. Przyjmując, że względny stan techniczny prezentują | | jednostki wybudowane po drugiej wojnie światowej - okazuje się, że okoła 2/3 PO5 |; całejbazy więziennictwa wymaga modernizacji i proporcjonalny odsetek popula- 8: cji osadzonych przebywał lub przebywa w warunkach nie gwarantujących opty- ż s malnego poziomu socjalno-bytowego. Rodzi się problem: jak zarządzać i organi- U. zować funkcjonowanie więzień, które materialnie nie odpowiadają elementarnym 35 warunkom oddziaływań o charakterze opiekuńczym, wychowawczym i terapeu- 3 | tycznym? Jak spełniać wszelkie cele i funkcje instytucji w warunkach niedosto- SI: sowanych do ich pełnej realizacji? Dla oddziaływań wychowawczych, terapeu- 3 | tycznych konieczne są bowiem określone pomieszczenia wyznaczone potrzeba- | mi tych oddziaływań oraz cechami psycho-fizyczno-społecznymi klientów. Nie * |. wdając się w szczegółowe charakterystyki skazanych większość ż nich - jako lu- AMIE dzie - wymagają dostępu do takich obiektów, jak: bezpieczne miejsca noclegowe, 335: sanitariaty, miejsca specjalnego zapłecza (kuchnie, pralnie, itp.), miejsca do na- ca uki i spędzania czasu wolnego, rekreacji, terapii, pracy, leczenia i zaspokajania SM potrzeb towarzyskich, religijnych i innych. Na nieodzowny aspekt zorganizowa- * = nej infrastruktury zakładu karnego zwracają uwagę szczególnie przedstawiciele Ę F psychologiii pedagogiki ekologicznej. Ingrid Michelitsch-Traeger'* podkreśla to 1355; dobitnie pisząc o warunkach skutecznie realizowanej terapii społecznej w REN: | |. „Na wstępie, są naturalnie podstawową rzeczą budynki, urządzenia infrastruktu- 3 |: ra i organiżacyjna strona np. pomieszczenia dzienne dla grupy, biura dła perso- | | nelu terapeutycznego, kuchnia, pralnia, prysznic, Pomieszczenia dla mieszkań- NE: :2 Omówienie bazy więziennictwa w świetle badania RPO: P. Sobota, Warunki byfu osadzonych. : Stan i węzłowe problemy polskiego więziennictwa, Część I, Biuletyn RPO, Materiały, Z. Nr 28, ZKE Warszawa 1995, s. 229; por. Raport o stanie więziennictwa - perspektywy kontynuowania re- O form, Warszawa 1995, s. 11. : Ę | I” Według pracowników RPO ni podstawie lustracji 80 jednostek w stosunku do 53 spośród nich z można orzec, że stan 23 jest zły, 12 dostateczny, 16 dobry, a 3 jednostki zróżnicowany (dobre i złe SE obiekty tego samego zakładu) - patrz: P. Sobota, op. cit. s. 232. 4 | 41. Michelitsch-Traeger, Sozialtherapeutisch ausgerichteter Wohngruppenvolizug - oder was man 3 i. wissen muss, wen man eine Wohngruppe'implementieren will, „Zeitschrift fir Strafvollzug und U Straffalligenhilfe 1991, nr 5. 7 141 --- STRONA 142 --- |. ców grupy powinny być otwarte poprzez większą część dnia, a uczestnicy mają — sM: samodzielnie zadbać o ich wygląd, jak również samodzielnie gotować, piec, prać, — $% a itp., co wiąże się z zachowaniem czystości. Bez spełnienia tych warunków nie są — JE: możliwe konieczne wzajemne interakcje, które stanowią bazę dla operowania pro- — Ą 3 cesem grupowym i są podstawą wpływu wychowawczego”. Zalecenia te pojawia- ją się Jako podstawowe czynniki organizacji wszelkich systemów pozytywnego + oddziaływania na osadzonych. Więziennictwo w obecnym stanie nie gwarantuje — 08" skazanym bezpieczeństwa osobistego, dostępu do środków kultury w zakresie Ę wynikającym z ich potrzeb a co najwyżej minimum socjalne. Rzadko oddziały E x mieszkalne posiadają inne pomieszczenia niż małe świetlice dla kilkunastu osa- — 4 4 dzonych. W sytuacji, gdy nie jesteśmy w stanie zapewnić odpowiedniej ilości | | takich pomieszczeń i obiektów - konieczne jest nowe spojrzenie na funkcjonal- ność tych, którymi dysponuje więziennictwo i optymalizowanie warunków, choć- | IB" by poprzez dostosowanie istniejącego wyposażenia do spełniania różnych funk- | E cji. Dobrym przykładem projektowania więzień uwzględniającego elementarne UE" potrzeby człowieka jest niedawno oddany zakład w Radomiu. s I Kolejnym ważnym zagadnieniem związanym z bazą więziennictwa jest 3 E zaludnienie jednostek więziennych. Trzeba zaznaczyć, że na zmniejszenie liczby : osadzonych w okresie przed 1989 r. w dużej mierze miały wpływ zmiany norm * . SE" mieszkalnych oraz polityka amnestyjna (można powiedzieć, że w znacznej mie- % A rze liczbą osadzonych w polskich jednostkach penitencjarnych sterowano zmie- 4 s niając pojemności zakładów lub/i ogłaszając amnestie w sytuacji przekroczenia — SE: limitu miejsc). Do 1972 r. we wszystkich jednostkach obowiązywała norma 8 m” 8: na osobę, Dopiero regulamin z 1989 r.'* stosownie do standardów międzynarodo- — | % wych wprowadził normatyw powierzchni minimalnej. W polskich warunkach JE" przyjęto 3 m (dla skazanych i tymczasowo aresztowanych mężczyzn), a 4 m* dla Z kobiet. Zmiana ta była zasadnicza, gdyż do czasu wspomnianej regułacji spotyka- 5 liśmy się z sytuacją, że większość jednostek posiadając znaczną kubaturę (po- | + 1 mieszczenia wąskie lecz wysokie) spełniała wymagania norm; jednakże w prak- — + s tyce powodowało to znaczne zagęszczenie skazanych na małej powierzchni przy | | zachowanych normach zaludnienia. / a Szczegółową analizę wskaźników zaludnienia w polskich jednostkach O penitencjarnych po wprowadzeniu regułaminu w 1989 r. przeprowadzili m. in. — ś pracownicy Biura Rzecznika Praw Obywatelskich oraz A. Rejzner'* na podsta- — 3 1 wie swoich badań. Cytowany autor podaje, że dwadzieścia zakładów zapewniało ". osadzonym nieco więcej powierzchni od minimum określonego regulaminem: od 4 1 '5 $ 13, Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 2 maja 1989 r. (Dz. U. Nr 31, poz. 166 i 1 z 29 maja 1989 r.). ś ż 6 A, Rejzner, Kultura fizyczna w polskim systemie penitencjarnym, Warszawa 1995, s. 66, 63-65 E 3 oraz tabela na s. 65. , . 142 * --- STRONA 143 --- | ko łakkia me : | 3,6 do 4,2 m” na osadzonego. Faktyczna powierzchnia pozostająca do dyspozycji SD || skazanego jest jednak znacznie mniejsza niż przewidują to normy, gdyż od teore- | tycznych 3 m” należy odjąć powierzchnię zajmowaną przez sprzęty kwaterunko- 3 1 we (stół, taboret, prycza - ok. 2 m). Ostatecznie statystyczny skazany ma do dys- 5; pozycji od ok. 0,5 do Im” wolnej powierzchni celi. EO Ważnym zagadnieniem jest również wyposażenie cel mieszkalnych oraz 388; dostęp do urządzeń służących utrzymaniu higieny. Zarówno wi elkość, usytuowa- 1 x nie okien jak również techniczne urządzenia (kraty, siatki, blendy) wyraźnie ogra- i" niczają ruch powietrza, jak.i ilość światła naturalnego dochodzącego do cel. Że $ a względu na słabe natężenie światła, elektryczne oświetlenie jest używane także 3 w porze dziennej.” JS | Jeśli chodzi o urządzenia sanitarne i służące utrzymaniu higieny sytuacja przed- 1 a stawia się następująco. W znacznej liczbie zakładów i ceł znajduje się tylko do- i 5. pływ zimnej wody (umywalka) oraz wydzielony kącik sanitarny (wc). Niespełna | IO lat temu w 20 zakładach karnych i aresztach śledczych w ogóle lub w części SS. nie było w celach instalacji sanitarnych, w 5 zakładach nie było centralnego ogrze- * 3 wania.'* Raz w tygodniu skazani korzystają z ciepłej kąpieli w łaźni zakładowej. " Wyżywienie osadzonych również było przedmiotem skarg skazanych.'” I Nie przewiduje się organizowania kącików kuchennych, mimo wprowadzenia SM. zgody na korzystanie z własnego wyżywienia (także dla tymczasowo aresztowa- 1 nych). Nie stosuje się powszechnie bezpośredniego sposobu dokonywania zaku- SS — pów nawetw kantynach więziennych. Ogólna ocena warunków bytowych na pod- : » stawie omówionych badań przeprowadzonych przez badaczy akademickich oraz | 1 pracowników RPO sprowadza się do zdania: „Ogólnie biorąc, sytuacja w zakre- U sie warunków bytowych osadzonych w polskich jednostkach penitencjarnych jest 3 6 zła. Dość wspomnieć, że kilkanaście zakładów i aresztów śledczych nie zapewnia ME skazanym i tymczasowo aresztowanym nawet kanalizacji w celach. W wielu na- 38; stępnych jednostkach cele są wprawdzie skanalizowane, ale sposób zabudowy SM kącików sanitarnych nie zapewnia minimum intymności przy korzystaniu z nich, SM zaś stan urządzeń jest fatalny. Większość budynków, instalacji, urządzeń i sprzę- | |. tówjest skrajnie wyeksploatowana. Bytowanie ludzi w takich warunkach urąga SS: ich godności, ich prawa są praktycznie nieustannie naruszane”. Słowa te były 3 x opublikowane w 1995 roku. Ich autor stwierdza ponadto, że „Niewątpliwie SM... w latach 1989-1995 w warunkach bytu osadzonych w polskich jednostkach peni- | s '? Wśród 45 jednostek badanych przez pracowników RPO w 14 jednostkach okna nie gwaranto- s. wały należytego dopływu światła. Za dobre uznano oświetlenie w 24 jednostkach, podobnie =" w zakresie dopływu świeżego powietrza - patrz P. Sobota, op. cit. s. 238-239. SM. '*P. Sobota, op. cit. s. 237. : s 9 M. Bramska, Wyżywienie skazanych (w:) B. Hołyst, op. cit. s. 247-261. | 143 --- STRONA 144 --- tencjarnych nastąpiła globalnie znacząca poprawa?" - w stosunku do okresu 4. poprzedniego (dopisek: P. Sz.). >. Podobne problemy występują w zakresie infrastruktury umożliwiającej — 3 uprawianie sportu, zachowanie i rozwój sił psychicznych i fizycznych. A. Rejzner — SIE" oceniając na podstawie szerokich badań warunki do uprawiania sportu i rekreacji | $ fizycznej, czyli kultury fizycznej w zakładach karnych, stwierdza, że „są one bar- 4 1 dzo złe. Poprzez pryzmat bazy, warunków stwarzanych przez resort widać wieło- — 3 1 letnie zaniedbania w tej dziedzinie”. W odniesieniu do aresztów śledczych au- EE" tor ten stwierdza, że „stan bazy w aresztach śledczych dła potrzeb kultury fizycz- — SAME. nej jest kompromitujący”.2 Jeśli idzie o Jokalizację oraz otoczenie jednostek penitencjarnych - niemal | 1/2 jednostek znajduje się w małych ośrodkach miejskich (do 5 tys. mieszkań- s ców) lub na odiudziu. Okoliczności te mają zasadniczy wpływ na funkcjonowa- s. nie tych jednostek z kilku powodów. Jednym z nich jest kwestia otoczenia łokal- — % x nego zakładu, infrastruktury cywilizacyjnej oraz roli i współdziałania zakładu | + 1 z elementami środowiska społecznego i kulturalnego. Kolejnym zagadnieniem są — 4 | względy komunikacyjne (dotarcie do zakładu, jak również możliwość przemiesz- s czenia się z zakładu do ośrodków takich, jak: miejsca pracy skazanych, szkoły, 3 o ośrodki kultury i rekreacji, itd.). Zakładów, których położenie jest na tyle korzyst- I" ne, że umożliwia dostęp do takich miejsc, jak teatr, kino, ośrodek kultury, biblio- 8" teka, szkoły, klub sportowy, różnorodne miejsca pracy, itp. jest zaledwie 25%. Zakłady te znajdują się w miejscowościach o liczbie mieszkańców do 200 tys. 3" Ok. 10% zakładów znajduje się w rejonie kulturowo ubogim. Pozostałe zakłady — + posiadają w najbliższym otoczeniu tylko szkołę, kino, kawiarnię lub restaurację. 3 A. Rejzner stan ten określa jako „upośledzenie kulturalne”.?* EO Analogicznie rzecz się przedstawia w zakresie dostępu dó urządzeń sportowo-re- e" kreacyjnych; w pobliżu 1/3 zakładów nie znajduje się basen czy boisko sportowe. 8: Jeśli idzie o elementy płaszczyzny kulturowej środowiska zakładu karne- BE" go, to autorka „Chłodu penitencjarnego” - S. Buffard, wyraża przekonanie, że 3 ą więzienie stanowi bardzo ważną problematykę kulturalną. Przy czym równocze- ą śnie głosi, iż więzienia są i zawsze będą ciemną plamą na ludzkiej kulturze, hańbą E ą współczesnej cywilizacji.* Znamienne jest to, że w literaturze trudno odnaleźć 3 44 opracowania dotyczące pozytywnych wzajemnych związków kultury z charakte- : . rem więzienia. s 2 P. Sobota, op. cit. s. 245-246. 1 4 2! A. Rejzner, op. cit. s. 71-75, zwłaszcza tabela 74, a | 2 Tamże, s, 177. | s 2 A. Rejzner, op. cit. s. 61. 3 x 2 Cyt. za J. ŚJiwowski, Tendencje abolicjonistyczne, op. cit. s. 18. | 1 144 1 --- STRONA 145 --- a=". jaki M: Ji; EL RR c s % Wśród różnych funkcji zakładu karnego”, nie opisano aspektu kultury ani 35 w funkcji socjalno-bytowej ani w funkcji resocjałizacyjnej (za wyjątkiem krytyki | [braku wartości humanistycznych w procesie wykonania kary). W polskojęzycz- 9 nych opracowaniach dominują poglądy podobne do cytowanych wyżej: „Więzie- 39 nie w żadnym stopniu nie zaspokaja potrzeb.estetycznych. Monotonia'i ubóstwo Ę = barw w otoczeniu skazanego, szarość ubiorów, itp. nie wpływają mobiliżująco na 3 aktywność i samopoczucie skazanych /.../. materialne warunki życia łączą się z | ©" deprywacją wielu potrzeb kulturowych równocześnie”..W bardziej rygorystycz- nym tonie wypowiada się M. Porowski: „Skoro sensem kary jest ochrona warto- | | ści humanistycznych, to-ona sama nie może przerodzić się w ich antytezę”.-Tyna- | czasem w tradycyjnym modelu więzienia, treści kary mają charakter deprywacyj- JE nyijakotakiestoją w opozycji do programu udostępniania i poszerzania wartości U | kulturowych. P. Wierzbicki: mówi o tym następująco: „Czynniki deprywacyjne 3 |. skwiące w karże pozbawienia wolności nie sprzyjają rozwojowi uczuć społecz- 309); nych iestetycznych”.” : > Znamienne jest; że mimo podstawowej roli cywilizacji i operowania kul- SU turą w procesie oddziaływań wychowawczych oraz roli rekreacji i żajęć wycho- 1 wawczychw zachowaniu zdrowia psychofizycznego,”* nie obserwujemy stosow- 38 nie dużej liczby opracowań dotyczących wykorzystania kultury jako środka od- JM działywań penitencjarnych..Pewne ożywienie. w tym zakresie można spotkać po 3 | roku: 1989, chociaż działania te stanowią raczej o symptomatyce niż powszechnej [praktyce działania” Kultura jest funkcją środowiska wychowawczego (a w nim a oferty cywilizacyjnej realizowanej przez system penitencjarny) oraz cech osób 35 izbiorowości skazanych; a także wpływu jaki wywiera na tę społeczność perso- | | nel zakładu, przeto częściej w literaturze wspomina się o podkulturze niż o kultu- 3 rze w więzieniu. W obiegowych, określeniach więzienie jest nazywane „szkołą 9 zbrodni”. .. 4 s * M. Porowski, Funkcje administracji penitencjarnej, (w:) B. Hołyst, op. cit: s. 138-151. | I *B, Waligóra, op. cit. s. 60. | | 2'P, Wierzbicki, op, cit. s. /28. powołuje się na J. Sikorę, Środowisko więzienne a problemy 4 |: resocjalizacji. „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny” 1997 nr 2. 3 a % A, Roykiewicz, Psychologiczne funkcje czasu wolnego (w:)K. Dąbrowski (red.), Zdrowie psy- E E chiczne, Warszawa 1981; A. Lewicki, Psychologia kliniczna, Warszawa 1972, s. 404-405; E | K. Lubański, Czas wolny w procesie resocjalizacji, „Ruch Pedagogiczny” 1989 ir 1; S$. Czajka, 35 Z problemów czasti wolnego, Warszawa 1979, ) 3 EE 2 K. Mazur, Wpływ kultury na proces reedukacji w warunkach więziennych, B. Hołyst, op. cit, 3 EE s. 435-442. Patrz także J: Zagórski, Formy współdziałania ze spółeczeństwem w' polskiej praktyce FE penitencjarnej, j. w. s. 517-524, autor podaje, że „Liberalizacja postępowania z więźniami należy : s do podstawowych tendencji w praktyce penitencjarnej ostatnich lat. Jednak równocześnie realizo- ą s wane są - z różnym skutkiem - inne założenia, decydujące o kształcie obecnej praktyki więzien- o nej”, s. 517. | 1 145 --- STRONA 146 --- A: Nie mniejsze problemy wiążą się z procesami i zjawiskami społecznymi. 8% Zasadnicze grupy występujące w zakładzie karnym, to: personel (funkcjonariusze + i pracownicy cywilni) oraz osadzeni. Zbiorowości te komunikują się i pozostają i z we wszystkich możliwych rodzajach interakcji i więzi (fizycznej, psychicznej * i społecznej) oraz załeżności w ramach struktur, zarówno formalnej jak i niefor- — | 3 malnej. Podstawowym zadaniem personelu jest realizowanie zasadniczych celów |— 5 1 instytucji” i utrzymanie porządku w instytucji. W instytucjach o charakterze nie- AE dobrowolnym wywołuje to poważne napięcia na styku z podopiecznymi. 4 | Instytucje społeczne oparte na formalnych przesłankach, rzadko opierają PO się biurokratycznemu modelowi działania takiej instytucji. Tu wyłania się ko- 8" lejny problem związany z zarządzaniem: cele i zadania instytucji a dysfunkcje związane z charakterem zakładu karnego. Wskażę na najczęściej wymieniane pro- | | cesy i zjawiska, które stanowią.problemy w zarządzaniu więzieniem. Cechy cha- 3 o rakterystyczne dla więzienia opisywane wyżej biorą się stąd, że jest ono tzw. in- SE" stytucją totalną. Podstawową cechą takiej instytucji jest fakt pozostawania więk- — SE" szej liczby osób w podobnej sytuacji, Są one „wyłączone ze społeczeństwa” i | 3 przez określony czas muszą prowadzić wspólne formalnie uregulowane życie. 48; Dużej liczbie mieszkańców przeciwstawiona jest mała liczba personelu. Władza 3 a jest przydzielona wyłącznie personelowi i stąd może dochodzić do jej nadużyć. ' 4 A Decyzje dotyczące losu mieszkańców są omawianie i podejmowane bezich udziału. 8" Najczęściej realizowany autokratyczny styl kierowania wyzwala gwałtowne re- SE akcje uczestników interakcji. Kontakty ze światem zewnętrznym są kontrolowa- SE" ne. Powstaje społeczna izołacja instytucji.” : W warunkach opisanych wyżej nie tylko zarządzanie, lecz również popra- 1 E wianie efektywności działania instytucji jest nader trudne. Usprawnianie najczę- o. ściej jest realizowane na drodze kontroli oraz rozbudowywania norm prawnych 3 oraz poleceń. Dochodzi do uruchomienia kolejnych zjawisk blokujących sprawne O: funkcjonowanie instytucji takich jak przesterowanie instytucji.** Przesterowanie $ 4 sprzyja patologizacji. Wraz z dysfunkcją instytucji może pojawić się zbyt niski a" 3% Cele wynikające z przepisów prawa penitencjarnego oraz cele określone ustawą o Służbie Wię- — 4 4 ziennej. Tu chodzi o cele szeroko rozumianej instytucji. Wg J. Szczepańskiego, op. cit. s. 202-203, — 4 a zadaniami są: 1) regulacja zachowań, 2) zapewnienie ciągłości życia społecznego, 3) umocnienie | p wewnętrznej spójności zbiorowości (dróg realizacji osobistych aspiracji). E 3 3! J, Kurnal, Biurokracja i biurokratyzm w teorii organizacji i zarządzania, (w:) J. Kurnal (red.), — $ 1 O sprawności i niesprawności organizacji. Szkice o biurokracji i biurokratyzmie. Warszawa 1982, Ę. s. 25-26. E 3% *E. Goffman, Asyle Uber die Soziale Situation psychiatrischer Patienten und anderer Jnsassen, | a Frankfurt a/M. 1972; por. H. J. Schneider, op. cit. s. 125 i nast. 3 z 33 PB. Moczydłowski, Więziennictwo - od systemu totalitarnego do demokratycznego, „Przegląd a E Więziennictwa Polskiego” 1994, nr 8. 8 3 34 A. Gaberle, op. cit. s. 205. : | Ę 146 =" --- STRONA 147 --- | | lub zbyt wysoki stopień integracji instytucji społecznej oraz identyfikacji perso- 7 nelu. Wyżej określone procesy są lokowane wśród czynników sprzyjających wy- 39. paleniu zawodowemu.” Członkowie personelu wstępują do instytucji społecznej | 1 (za wyjątkiem przymusowych) z myślą o zaspokajaniu swoich potrzeb i osobi- 1 stychcelów. Na rzecz instytucji są skłonni dać tyle, ile sprzyja realizacji własnych 4 *. celów.” Spoistość instytucji rzadko zbliża się do całkowitej integracji. Jeśli jed- 3 || nak personel nie ma możliwości zaspokoić swoich potrzeb, ani nie może lub nie 3 1 chce opuścić instytucji, prowadzi grę polegającą na pozyskiwaniu maksimum zysku | x z pracy przy minimum wkładu własnego i wysiłku.” Opisywane jest przy tym | — zjawisko dezintegracji instytucji - zaspokajanie cełów własnych bez angażowa- ś A nia się w oficjalne cele instytucji. Sytuacja taka tworzy także okoliczności, które | | A. Gaberle nazywa „gotowością przestępczą”.* Przykłady korupcji wśród funk- U . cjonariuszy opisywane są od prawie dwustu lat.” | i „Przywrócenie władzy moralnej” stawiał w pierwszym rzędzie prioryte- AM tów działania po 1989 r. dyrektor CZZK P. Moczydłowski.** Z kolei silna identy- R: fikacja celów osobistych personelu z oficjalnymi celami instytucji prowadzi do | % skrajnego konformizmu wobec wymagań tej instytucji. Pojawia się przy tym pre- $ | sja grupowa w kierunku uniformizacji poglądów i podporządkowywania jedno- ŚMIE: stek tej grupie.*! Z czasem następuje deindywidualizacja (zanik uświadamianej Z odrębności), która to prowadzi do przekonania, że każdy członek grupy działa ś”. słusznie, choćby otoczenie spoza instytucji zachowania takie potępiało.* Prawi- x | dłowości te są szczególnie groźne, zwłaszcza jeśli idzie o instytucje o charakterze a |. totalnym (gdyż instytucja może doprowadzić w efekcie do takich skutków, jak Ę s deindywidualizacja podopiecznych oraz dehumanizacja w działaniu personelu).* | s 35 I. Nawój, Niektóre zagadnienia doboru do roli zawodowej funkcjonariusza więziennego i kie- x | rowanie jego rozwajem.(w:) Nabór i szkolenie funkcjonariuszy służby więziennej w polskim sys- | E- temie penitencjarnym. Diagnoza, ocena, prognoza, COSSW 1995, s. 45-59 i 56-57. Ę Ej J. Kurnal, Integracja i dezintegracja w organizacjach zakładów pracy. „Problemy organizacji” | © 1963 mr I; pop. M. Hirszowicz, Wstęp do socjologii organizacji, Warszawa 1967, s. 142-159, p. |. atakżeJ. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania. : | Warszawa 1982, s. 132. $ 1 3? J, Kurnal, op. cit. s. 69-70. 3 | 38 Ą. Gaberle, op. cit. s. 199. | < 39 J. U. Niemcewicz, O więzieniach, s. 56; patrz także C. Blanchfield, Hard time for guards as well E FE: asinmates, Crime and Punishment” 1985 nr 13. SM: *'P. Moczydłowski, op. cit. Ą. x 41 PH, Zimbardo, FE. Ruch, Psychologia i życie, Warszawa 1988, s. 602-604. | E 4 A, Podgórecki, Patologia działania instytucji. (w:) A. Podgórecki (red.), Zagadnienia patologii" 9 t społecznej, Warszawa 1976, s. 182-188. | 4 4 PH. Zimbardo, F. Ruch, op. cit. s. 614-620. | 147 --- STRONA 148 --- Zjawisko nadzłożoności instytucji społecznej** grozi instytucjom (dotyczy także | zakładów karnych) o rozbudowanej strukturze i znacznej ilości wyspecjalizowa- 8: nych komórek oraz scentralizowanemu zarządzaniu - co rodzi poczucie żagubie- + : nia i utraty orientacji w całokształcie funkcjonowania instytucji oraz utratę kon- UE troli nad sytuacją; W tej sytuacji członkowie identyfikują się nie tyle z instytucją, — $ | co z małą grupą, w której bezpośrednio funkcjonują (np. dział służby, a jeśli idzie 8 o strukturę nieformalna - dobraną najczęściej na zasadzie wspólnoty zaintereso- R wań).**. Członkowie tak zawiązanych grup wykazują tendencje do realizowania — 40" interesów działu lub: grupy nieformalnej - a mniej zasadniczych celów instytu- — $ 3 cji.** W zakładach karnych występuje to w relacjach pomiędzy niektórymi działa- — "Si" rai (ochrona-penitencjarny): Dodatkową funkcją małej grupy jest łagodzenie na- cisku wywieranego na nią (i inne zbiorowości) objęte działaniem instytucji oraz — 5 :. : ochrona przed ewentualnymi sankcjami ze strony kierownictwa. Przykładami ta- . kich problemów były przypadki występowania kadry do CZZK o zmianę dyrekto- — $ 1 ra jednostki lub innych osób kierujących: " Wyżej zasygnalizowane procesy i zjawiska mają zastosowanie w odnie- AE: sieniu do zakładu karnego i to zarówno w stosunku do personelu jaki do osadzo- — | nych.*” Obydwie żbiorowości wszakże stykają się w ramach tej samej instytucji | 3 totalnej, która obejmuje swymi wpływami zbiorowości w jej obrębie. Przenikanie |. się tych dwóch światów oficjalnego/formalnego i nieoficjalnego/spontanicznego 1 1 odbywa się w. ramach procesów wyżej omówionych: Zakład karny jest strukturą, 18" w której z założenia dominują styczności i więzi formalne (wypływa to z faktu; że 1 | E. zakład jest instytucją prawa), jednakże z różną siłą występują w:nim zjawiska SE: nieformalne; nieoficjałne: 1; | * W instytucjach o charakterze totalnym mamy do czynienia z istnieniem — 5 Ę szeroko rozumianej przemocy, także jako formy sprawowania władzy i zarządza- nia. Przy czym, jak twierdzi H. J. Schneider „przyczyny stosowania przemocy — 3 w zakładach karnych mogą tkwić zarówno w osobowości więźniów, jaki wsamej — 1 instytucji”. Na szczególną uwagę zasługuje pogląd o wiązaniu. przemocy z cha- 3 3 rakterem instytucji i podkreślaniu, że to właśnie „przemoc w instytucji jestbowo- — ZO: dowana przez samą instytucję (np. przez jej organizację i nietody pracy) /../ co 1 | * Nadzłożoność i przesterowanie oraz inne wymienione procesy są funkcją instytucji totalnej; E. 3 s Goffman, op. cit. s. 15-16. . 3 Ę 453. Szmatka, Małe struktury społeczne. Wstęp do mikrosocjologii strukturalnej, Warszawa 1989, : 3 s. 222; tegoż autora, Jednostka a społeczeństwo. O zależności zjawisk indywidualnych od społecz- 3 E nych, Warszawa 1980, s. 124-152. . | 1, Śliwowski, op. cit. s. 65; P. Szczepaniak, Nowe spojrzenie na ochronę zakładu karnego. 3 | Rukawodztwo po obuczieniu satrudnikow isprawitielnych uczieriezdenii, Mołdowy, OBWE, Biu- ś a ró'ds, Demokratycznych Instytucji i Praw Człowieka, Polskie Stowarzyszenie Edukacji Prawnej, | Warszawa 1997, s. 229-237. =. E * A. Krukowski, op. cit. s. 45 i nast. E a 148 *. + A --- STRONA 149 --- > | U szkodzi nie tylko samej instytucji”.** Przemoc i agresja występują w zakładzie 4 | karnym w ióżnych postaciach i mają charakter dość powszechny, czego dowodzą - 39 coraz liczniejsze badaniai opracowania poświęconej tej tematyce.” = [EO 'W znaczącej liczbie opracowań agresję w więzieniu tłumaczy się wystę- = 1 powaniem czynników frustrujących, bądź szerzej - stresogennych - nia bazie teorii = | frustracja - agresja.” Wydaje się to jednak dość uproszczone. Pojawiają się now- = [sze próby wyjaśnień. Przemoc rozumiana jako funkcja”! władzy jest immanent- $ : nie związana z charakterem Więzienia: To m. in. w rodzaju sankcji karnej uwi- SD daczniasię prze-moc władzy. Źródła władzy państwowej instytucji nad jednostką Ę 1 tkwiąrównież w autorytecie instytucji państwowej, racjonalizacji jej działań oraz 99 możliwościach: zaspokojenia przez tę władzę/instyticję potrzeb pensjonariuszy. i pO W instytucjach o charakterze totalnym przemoc nabiera jednak dodatko- i U. wego wymiaru, który należy opisywać w kategoriach patołogicznych. Wykazują : |. to badania P. H. Zimbardo (et al.). Zagadnienie to było także przedmiotem opra- 3 |. 'cowań w naszym kraju. W. Rostkowski informuje, że przemoc jest stosowana SW jako metoda oddziaływania wobec wychowanków w placówkach resocjalizacyj- SU. nych? Dodatkowym aspektem i skutkiem istnienia przemocy (szeroko rozumia- 15; nej - nie wyłącznie jako nośnik agresji) i zarządzania na niej opartego jest odkry- SME. cie żjawiśka wyuczonej beźradności. Pisze o tym również Schneider: W zacho- 3 E HI Schneider, Przemoc w instytucji, (w:) B. Hołyst (red.), Przemoc w Życiu codziennym, 3 a Warszawa 1996, s. 129, Autor ten dodaje, iż „W zakładzie karnym często pojawia się subkultura s E przemocy, w której stosowanie przemocy jest tolerowane, oczekiwańe a nawet popierane”, por. Ę HS: K, Krajewski, Kryminologia konsensualiiu czy konfliktowa? Spór o koncepcję. „Ruch Prawniczy, 3 | Ekonomiczny i Socjologiczny” 1987; nr 3. Ą | * M. Kossewski, Agresywni "przestępcy, Warszawa 1979, oraz tegoż autora, Człowiek w sytuacji MME || pokusy i upokorzenia, Warszawa 1985; patrz także D. Wątła, Agresja it przestępców oraz jej E E. niektóre korelaty poznawcze, uczuciowe i reaktywne, niepublikowana praca magisterska w UŁ Ę x. podkier. prof: ). Szałańskiego. - 3 E 5>.D; Wstła; jw.; por, H:J. $chneider, óp. cit. s. 129:„Fizyczne i seksualne akty przemocy popełnia DS się by osiągnąć wyższy status w „subkulturze przemocy”, wynika to prawdopodobnie z faktu od- E l: czuwania zagrożenia męskości. w. izolacji więziennej”. ; . " Ą + W polskojęzycznej Hiteraturze przemoc: jest definiowana jako „siła przeważająca czyjąś siłę, 33 fizyczna przewagó riad kimś; narzucóna tezprawnie władza, panowańie, czyny bezprawne, doko- 3 L: - nane zużyciem siły, gwałt”, S. Skorupka (et al.), Mały słównik języka polskiego, Warszawa 1990, 4 si 651; odmiennie przemoc jest definiowana w języku angielskim: „jest własnością siły (force). |. | Siła jest gwałtowna (violent), jeśli gwałci (viólates), tzn. tamie, niszczy to, w stosunkir do czego E A jest zastosowana: Jest aktem przemocy uderzyć mojego sąsiada, aktem jedynie siły tak pokiero- s E wać nim, by beż szwanku '(aninjured), ale wbiew swej woli, opuścił pomieszczenie”, R: Scrutóń, z. a Dietionery of Politictl Thought; London; kyt. za A. Zybertowicz, Przemoc i poznanie, Toruń GE 1995; 5. 368-369, | " 3 U W. RostkóWski, Geneza i mechanizmy przemocy instytucjonalnej w placówkach dla nieletnich s A w Polsce, „Opieka Wychowanie Terapia” 1995 nr'3; por. także A, Podgórecki, op. cit. s: 182-188 : a oraz P, H. Zimbardo, F: Ruch, op. cit. s. 602-604. ' + 149 ES --- STRONA 150 --- waniu się mieszkańców instytucji stosującej przemoc istotną rolę odgrywa wy- 3 | uczona bezsilność /.../ Na podstawie wcześniejszych doświadczeń człowiek na- 3 a uczył się tego, że jego działania nie mają żadnego wpływu na zmianę otoczenia — XM: wypełnionego w stosunku do niego chęcią i odrazą”. Z takim treningiem utożsa- + miają pobyty w więzieniu Schneider, Zimbardo.” Dla bywalca problemem jest - JE zachowanie własnej odrębności i „ja”. Przeżywa on kryzys identyfikacji i samo- — oceny.5* r Próby zachowania odrębności pozostają w sprzeczności z podstawowym założeniem instytucji totalnych (o niezróżnicowanym traktowaniu pensjonariu- 1" szy). Konflikty te są podsycane ustawicznym podejrzewaniem przez personel 8; o zamiar dokonania ucieczki lub kolaborację pomiędzy więźniami. Wytwarzają UE: się stereotypy postrzegania więźniów jako „złych”, niepoprawnych, mających nad- 3" mierne wymagania a personelu jako złośliwego, nieużytego skłonnego do stoso- — SE wania szykan, itp.” Nacisk społeczny jest zwielokrotniony ustawiczną kontrolą — ze strony strażników. Na tym tle wyłania się zagadnienie nieformalnych zjawisk X 1 i procesów społecznych nazywanych drugim życiem” lub podkulturą. Zagadnie- 3 E nie to zostało szeroko omówione w literaturze i trudno byłoby w tym miejscu EE" zreferować wszelkie opcje i poglądy.” Jedno warto wskazać, że podkultura im- ż 1 plikuje dla zarządzania więzieniem, a instytucjonalne czynniki warunkujące zja- 3 11 wiska podkulturowe - to ciągłe mało dostrzegać zagadnienia. Tak rzecz opisuje 4 | 5% M.E. P. Seligman, Erlerhte Hilflosigkeit, Minch 1983; por. P. H. Zimbardo, Psychologie, , | | | Berlin-Heidelberg-NY-Łondon-Paris-Tokio 1992, s. 253. . A * J. Górski, Podkułtura więzienna a problem resocjalizacji, (w:) B, Hołyst, op. cit. s. 64 i nast. A 3% 1 zwłaszcza s. 75-76 i omówiony tam psychospołeczny mechanizm wiązania się z podkuiturą wię- | .$ | zienną, . Ę 35 A. Gabele, op. cit. s. 209-210, 3 3 56 A. Gabele twierdzi, że „represyjność i sztywność systemu wywołuje reakcje obronne prowadzą- — :3 5 s: ce do powstania nieformalnych grup działających wbrew interesowi firmy”, op. cit. s. 206, patrz — 4 | zjawisko anomii. | : s *? Patrz monografia S. Harbordt, Die Subkultur des Gefangnisses. Eine Sociołogische studie zur | resozialisierung. Stuttgart 1967. Na obraz podkultury decydujący wpływ ma formuła wykonywa- A nia kary a nie jej długość czy kategorie osadzonych. W badaniach D, Clemmera (7he Prison _— E. Community, New York 1940, s, 297-298) i G. M. Sykesa (The. Society of Captives, Princetown — 3 sa 1958), charakterystyczne jest to, że (Clemmer) opisywał, iż „więźniowie są społecznymi analfabe- — $ l: tami” co wskazuje na kontekst nieprzystosowania społecznego w genezie podkultury. Należy przy — + E- tym pamiętać, że negatywizm administracji wobec grup podkułturowych wzmaga tylko mechani- — Ę zmy odrzucania i wywołuje reakcję ze strony „potępianych” uczestników podkułtury w postaci | 4 Ę mechanizmu „odrzucenia odrzucających”. Mechanizm ten opisał A. K. Cohen, 1955. Podobnie | 3 Ę: utrzymuje A. Podgórecki, Drugie życie - hipoteza wyjaśniająca, „Etyka” 1971 nr 8, gdzie ukazuje | 4 + . powstawanie podkultury jako reakcję na opresję w jakiej znalazła się grupa; P. Zakrzewski, Współ- | s działanie w przestępstwie młodocianych i dorosłych z nieletnimi, Kraków 1960, s. 48; patrz także | 4 | A. Gaberle, op. cit. s. 168 i omówiona tam teoria „jakby-grupy” (near-group). W Polsce bogatą — x 150 A --- STRONA 151 --- 1 | H. Kaufmann: „Podkultura więzienna jest związana ze strukturą organizacyjną - 9 zakładu, polityką kierownictwa, składem i wiekiem populacji ze szczególnym b uwzględnieniem danego środowiska i przeżytych doświadczeń. Celem jej jest wy- - 3. tworzenie możliwości przetrwania”. W odniesieniu do zarządzania autor stwier- = x dza wprost, że „sty! wykonania kary prowadzi tylko do wzmocnienia takich po- O * staw skazanych jakie prawidłowy system penitencjarny powinien likwidować”. A. Trzeba wskazać, że zjawiska podkulturowe dotyczą w podobnym stopniu O | także personelu, chociaż nieco inne czynniki je warunkują Składa się na to m. in.: s l stereotypowe, negatywne wyobrażenie o pensjonariuszach wymagaj ących stoso- | Ć sA wania tzw. silnej ręki. Uniformizacja pensjonariuszy sprzyja przedmiotowemu LO ich traktowaniu. Mechanizmy obronne własnego ja powodują, że każda czynność | 48. wyrządzająca dolegliwość pensjonariuszom wymaga przekonania o tym, że jest 3. się funkcjonariuszem w porządku. Przez to ujawnia się paradoks: funkcjonariusz 2 zobowiązany do szanowania godności zadaje cierpienie, ale usprawiedliwia je | tym, że adresat (więzień) jest zły"! i na to zasługuje. Tak więc wyrządzanie dole- 3 a gliwości jest realizowane dla wyższych (zracjonalizowanych) celów.*! 3 | Dostrzeżono również, że zarządzanie charakterystyczne dla instytucji to- SU talnych obejmuje personel, który jest traktowany na podobieństwo osadzonych. H | Idzie zwłaszcza o formacje paramilitarne. Tendencja ta została omówiona w arty- 1 kule pod znamiennym tytułem „Ciężkie czasy dla strażników jak dla osadzonych”*? Ę Ę ukazującym problemy zakładu karnego w okresie kształtowania współczesnych SME | systemów penitencjarnych (okres XVIII i XIX stulecia). Mimo, że od tamtego 4 1 okresu minęło 100 lat i nastąpiły radykalne zmiany w obliczu współczesnych sys- A temów penitencjarnych, a nawet zmieniła się filozofia penitencjarna - sygnalizo- | wane problemy trapią systemy penitencjarne wielu krajów. W kontekście czynni- | | biografię dotyczącą podkultury (liczy 228 pozycji) opracował J. Korecki, Bibliografia podkultury, : * | Warszawa 1989, na prawach rękopisu; patrz także: Podkultura więzienna w zakładach karnych SU idresztach śledczych. Materiały (referaty, sprawozdania z konferencji) COSSW, Kalisz -Warsza- wa 1994, s. 206. 3 E 5% Tamże, s. 28 i nast. 3 4 * E. Goffman, op. cit.; por. H. Kaufmann, op. cit. s, 22-52. 3 34 SW, Krysztofiak, Sposób użycia słowa 'zły” jako źródło działań totalitarnych. Referat wygłoszo- Ę. |" ny na Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej: Filozofia Prawa a Tworzenie i Stosowanie Prawa, 3 s Instytut Wymiaru Sprawiedliwości, Ośrodek Terenowy przy Sądzie Wojewódzkim w Katowicach, | 11-12.06.1991, maszynopis. s | 0! A, Gaberle, op. cit. s. 211; E. Aronson, Człowiek istota społeczna, Warszawa 1978, s. 175-183; 8 | P.H. Zimbardo, F. Ruch, op. cit. s. 602-604. 5 -*C.Blanchfield, Hard time for guards as wełl as inmates, „Crime nad Punishment” 1985, nr 10. 3 x 6 M, Kosewski, Ludzie w sytuacjach pokusy i upokorzenia, Warszawa 1985, s. 11 i 44; por. tegoż : : autora Dylematy instytucjonalnej resocjalizacji a podtrzymywanie godnościowej regulacji zacho- 3 © wania, referat wygłoszony na konferencji w Kaliszu w dniach 17-19.10:1994 (na prawach rękopisu). 4 151 s --- STRONA 152 --- ków omówionych powyżej. fenomen podkultury był również związany ze zjawi- 4 | skiem anomii. Zostało one wykorzystane do wyjaśnienia niektórych procesów — 3 i zjawisk występujących w zakładzie. karnym. M. Kosewski”*. wskazuje na to zja- s wisko w kontekście sytuacji upokorzenia: „praktyka postępowania resocjaliza- i Ę cyjnego oparta o tradycje i istniejący regulamin zakłada to automatycznie /.../ A przyznając każdemu pracownikowi zakładu w relacjach ze skazanymi rołę moral- ś | nego "mistrza , w której trudno mu się zmieścić. Pozostaje z niej tylko jeden ele- ME: ment - poczucie moralnej i społecznej wyższości - i pokusa wykorzystania tego $ | dla ułatwienia sobie codziennego zawodowego funkcjonowania”.* s. Drugą przyczyną takiej pokusy, według Kosewskiego, jest brak etosu | s" / zawodowego funkcjonariusza służby więziennej tudzież wynikającego zeń po- czucia dumy zawodowej. Autor „Agresywnych przestępców”. oraz „Ludzi w sytuacjach pokusy i upokorzenia” konstatuje, swe. rozważania następująco: : x „Opisana relacja wyższy-niższy tworzona jest systemowo wytwarzając swoisty 3 godnościowy stres wszystkim skazanym i stanowi istotę tego, co nazywam wię- — 3) : ; zienną sytuacją upokorzenia”.Kosewski utrzymuje, że - system podsuwa uspra- $ | wiedliwienia (choćby takie, że skazany jest niebezpieczny, zły” i wymaga „sto- 4 | sownego” traktowania) i powiada, że „człowiek, który w stanie anomii osobo- — 3 wościowej opuszcza zakład karny, nie jest zdolny do właściwej regulacji swego | | postępowania w. sytuacjach pokusy”.** Oznacza to, że efektywność oddziały- + 1 wań resocjalizacyjnych: w warunkach instytucji totalnej staje pod znakiem za- 4 t. pytania. Dla uzyskania pozytywnych efektów resocjalizacji w warunkach za- 4 o kładu kamego konieczne jest oddziaływanie zarówno na cechy szeroko rozu- U mianego środowiska (w kompleksie jego płaszczyzn), jakim jest zakład karny, 3 ? a szczególnie na. zbiorowości w nim funkcjonujące, czyli, personel i osadzo- 4 * nych, nie wyłączając bazy czy również szeroko rozumianej..polityki karnej i ; | penitencjarnej państwa. : | |. "Omówione aspekty środowiska zakładu karnego nie są traktowane łącznie + a w przepisach prawa penitencjarnego i przez ter fakt utrudnione jest zarządzanie ; i zakładem jako środowiskiem wychowawczym. W kodeksie karnym wykonaw- 5 ą czym nie spotykamy rozwinięcia pojęcia „środowisko wychowawcze” ani dele- 4 | gacji ustawowej do uregulowania tej materii w przepisach rangi podstawowej. + x Pojawia się óno jednak w przepisach regulujących pracę penitencjarną. Przepisy 3 x te stanowią obowiązek kształtowania środowiska wychowawczego w więzieniu * a jako element pracy penitencjarnej. Nie należy jednak utożsamiać tego kształto- 4 s wania z rolą środowiska w ujęciu pedagogicznym: gdzie -„środowisko.wycho- 3 U: wawcze jest to część otoczenia człowieka i świata, w.jakim on żyje, która tworzy ą k © patrz. str. 151 ' | : 1 * M. Kosewski, jw. s. 155. : HE a 55 Tamże, s. 157. , , ) są 1 | 4 s 152 ; E --- STRONA 153 --- l: ir poz p M — układ czynników ekologicznych oddziałujących w sposób bezpośredni lub pośredni |) najednostkę, tak że zostają osiągnięte określone skutki wychowawcze”, E Ę Tak więc na środowisko wychowawcze składają się w różnych częściach 3 . wszystkie płaszczyzny środowiska, z tym, że zasadniczą rolę odgrywają stosunki | a i relacje społeczne (jeśli emitują one wpływy wychowawcze). Słowem, środowi- | 1 sko jest wychowawczym o tyle, o ile wywiera wpływ wychowawczy.” Na pod- 4 t stawie obowiązujących przepisów prawa penitencjarnego „kształtowanie środo- 3 | s wiska wychowawczego”** spostrzegamy, że unormowania prawne zawężają wpły- 38 wy środowiska do płaszczyzny społecznej i pomijają szczególną sferę przyrodni- 30 czą która również wpływa na osobowości osądzonych i może sprzyjać rehabilita- SM | cji wrównym stopniu jak mikroklimat w miejscowości sanatoryjnej (wedłe zasa- 185 dy, „ze bytowe warunki określają świadomość” i że „w zdrowym ciele panuje 7. zdrowy dych”). Przepisy nie wprowadzają operowania dynamika grupy jako me- < a todą kształtowania środowiska. W ten sposób kształtowanie środowiska ostało + + się jednym z wąsko rozumianych środków oddziaływania, a nie warunkiem ko- | niecznymi dostatecznym tego procesu.” : « Całościowe obejmowanie problemów środowiska zakładu w procesie or- 3 s : ganizacji zarządzania jest nieodzowne, jeśli chcemy zakład karny widzieć jako z | optymalne środowisko służące celom wychowawczym. To zakład karny ponosi 3 I odpowiedzialność za wszelkie wpływy, jakie są wywierane na wychowanka 1 w tych warunkach w procesie wykonania kary. Najistotniejszy przy tym wydaje się | + być problem proporcji wpływów rzeczywiście dostarczanych i faktycznie oddziału- E. x jących na osadzonych. Skazani są poddawani wpływom zarówno środowiska orga- U nizowanego przez zakład, jak i wpływów spontanicznych, podkulturowych. 4 Które środowisko ma większe szanse sterować zmianami osobowości ska- 188. zanych? Aby chociaż wstępnie odpowiedzieć na to pytanie przeanalizujmy po- 18 tencjalne możliwości każdego z nich, ale zrelatywizowane do określonego wy- 3 | cinka czasu (dla przykładu w ciągu doby = 24 godzin). Bilans przedstawia się SU następująco: skazany ma prawo do 8 godzin snu (realizuje to we wspólnej celi, 3 Ę wokresie zmniejszonej kontroli ze strony personelu). Pozostaje 16 godzin. Z tej |: części 8 godz. Skazany spędza w pracy lub szkole (zakładamy, że jest to czas + : E 66 M. Przetacznikowa, op. cit., s. 419; podobnie R. Wroczyński, Środowisko. Imstytucje wycho- A Ę | wawcze f oświatowe. (w:) B. Suchodolski (red.), Pedagogika, Warszawa 1982, s. 195 | o s? M. Przetacznikowa, op. cit. s, 421; por. A. Gurycka, op. cit, s. 62. Ź : 6 $ 17 zarz. Nr 49/75 Ministra Sprawiedliwości z dnia 18 sierpnia 1975 W sprawie zakresu SS: i organizacji pracy penitencjarnej w zakładach karnych i aresztach śledczych. : Ę 6 Ę, Mazurkiewicz, Teoretyczne podstawy diagnostyki pedagogicznej, (W:) l. Lepalczyk, J. Ban- 3 E- dura (red.) Elementy diagnostyki pedagogicznej, Warszawa 1987, s. 40-41, które wyróżnia: 1) SME: środowisko materialne (rzeczy łącznie z przyrodą) - patrz płaszczyzna ekologiczna środowiska, 2) 3 : wzory osobowe (ludzie), patrz płaszczyzna społeczna środowiska, 3) organizacja życia w płaców- 5 Ę a ce (system wychowawczy, organizacja i zarządzanie). s. : 153 --- STRONA 154 --- : | najefektywniej wykorzystany przez instytucję z udziałem wyszkolonej kadry, reali- 88 zującej określony program dydaktyczno-wychowawczy). Z pozostałych 8 godzin- U: 1 godz. skazany spędza na spacerze (w towarzystwie innych skazanych w sposób +4 4 : zakładający minimum kontaktów społecznych - należy zaliczyć go na poczet wpły- wów nieformalnych), pozostały czas skazany w zasadzie spędza w celi (za wyjąt- EE: kiem okazjonalnych wyjść na świetlicę, na widzenie, mszę, itp.). Łatwo policzyć, | że stosunek potencjalnego wpływu instytucji i grup nieformalnych jest jak 1:2 na_ 3 niekorzyść wychowawczego środowiska zakładowego. Proporcje te nie napawają s optymizmem. W stosunku do osadzonych zachodzą zarówno oddziaływania pozy- BE tywne (wychowawcze), jak i zachowania destrukcyjne w stosunku do zakładanych 8" przez instytucje celów (w literaturze najczęściej jest to określane demoralizacją), 48 a także efekty indyferentne.” Przy czym należy zaznaczyć, że wpływy niepożądane $ | H mogą pochodzić także od instytucji (zwłaszcza takiej) o charakterze totalnym. Rów- 1 nocześnie nie są wykluczone pozytywne wpływy pochodzące od osadzonych - bo- — $ |: wiem nie sposób zakładać wyłącznie dermoralizujących kontaktów, Oczywiście na- |) leży zakładać osiągnięcie zasadniczych cełów wykonywania kary pozbawienia 4 . wolności. Rodzi się jednak powątpiewanie: jak to jest możliwe, że ustawodawca SE: : oraz doktryna prawna zakładają osiągnięcie pozytywnych efektów wychowawczych 3" w środowisku, które posiada cechy zgoła odmienne? : 1» Na zakres i głębokość skutków oddziaływania tak określonego środowi- SE" ska wychowawczego zakładu karnego wpływa, jak widać, kompleks czynników. WE: egzo i endogennych. Syndrom izolacji lub odosobnienia pojawia się, zdaniem 4 sA wielu badaczy, po 4-6 latach pobytu.” Skutki działania środowiska zakładu roz- E kładają się we wszystkich płaszczyznach i dziedzinach aktywności człowieka uwię- 3 : zionego: biologicznej, psychicznej i społecznej i rozciągają się także na płaszczy- ME" zny środowiska pozostawiając ślady nie tylko w sferach życia skazanych, lecz SMB" często także ich bliskich osób. Dokumentują to liczne badania krajowe,”? a także SE" zagraniczne. Badaniami udokumentowano zaburzenia emocjonalne, znamiona ura- | zowości psychicznej. Stwierdzono także anomalie neurologiczne formy samo- 4 o "M. Ciosek, Jzołacja więzienna. Wybrane aspekty izolacji więziennej w percepcji więźniów — 4 x i personelu, Gdańsk 1993, s. 33; B. Hołyst, Bariery resocjalizacji penalnej. (w:) B. Hołyst, op. cit. s. 36-38. . s "E. Janiszewska-Talago, Wykonywanie kar długoterminowych pozbawienia wolności, Warszawa 3 a 1980 i cytowana tam literatura (zwłaszcza P. Bonister, P. Albrecht, 3. Veet). Ls ” M. Bałandynowicz, op. cit., M. Porowski Społeczne inicjatywy na rzecz więźniów, Warszawa * 1991 i wydanie drugie, rozszerzonej tej pracy kamień i chleb (studium z dziedziny profilaktyki o. społecznej), Warszawa 1993; H. Wantuła, Kara pozbawienia wolności w praktyce i ocenie spo- sł a łecznej, Kraków 1982; S. Szelhaus, Młodociani recydywiści. Społeczne czynniki procesu wykole- > Jenia, Warszawa 1969; 1. Sikora, op. cit.; M. Ciosek, op. cit.; S. Batawia, Wstęp do nauki o prze- — % + stępcy. Zagadnienia skłonności przestępczych, Łódź 1931; E. Janiszewska-Talago, Wykonywanie — 3 s kar długoterminowego pozbawienia wolności, Warszawa 1976; A. Rzepliński, Rodziny więźniów 4 154 SE. --- STRONA 155 --- , SS; agresji (zwłaszcza będącej wynikiem załamania psychicznego), związek pomię- "OG dzy pobytem w środowisku więziennym, a występowaniem ekscesów seksual- O nych, * próby i dokonane zamachy”* samobójcze, ucieczki z więzienia.” b pO Badacze środowiska więziennego ukazują również związki izolacji z in- Y- | nymi przestępstwami i wiktymizacją osadzonych. O problemach oddziaływania U | w sytuacji uwięzienia na osobników o nieprawidłowych osobowościach donosiła % j LJ. Sikora. M. Ciosek stwierdził dezorganizację stylu zachowania, zaburzenia a + x - psychosomatyczne, odurzanie się alkoholików, zaniedbywanie obowiązków ro- R O. dzinnych i zawodowych.” Istnienie tylu negatywnych cech i skutków izolacji 4 E więziennej było podstawą określenia kary pozbawienia wolności jako środka osta- h 3 | tecznego (ultima ratio). Zasada ta została również wprowadzona do polskiej ko- , | 3 dyfikacji i z tego również powodu należy radykalnie zmodyfikować warunki wy- e Ę |. konywania kary w polskich więzieniach. "4 I Dla wsparcia tej tezy chciałbym powiedzieć, że przyczyn zasadniczej roz- 3 E. bieżności pomiędzy deklaracjami zawartymi w aktach normatywnych t doktry- : |. nie, a ukształtowaną praktyką organizowania środowiska zakładu karnego, odpo- 13 IE. wiedzi należy szukać - jak sądzę - w zamysłach i projektach organizowania syste- : 3 a inów penitencjarnych. U podstaw tego założenia leży przekonanie o pragmatycz- a a nym i politycznym charakterze decyzji dotyczących charakteru systemu peniten- 5 E* cjarnego (i całej polityki karnej a nawet społecznej państwa). Potwierdzeniem , Ę | długoterminowych, Wrocław 1981; J. Wąsik, Kara dożywotniego więzienia w Polsce, Warszawa Ę A 1993; I. Rzeplińska, B. Pastwa, Poczucie osamotnienia a sposób funkcjonowania skazanych recy- EE ©): dywistów w warunkach izolacji więziennej, „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny 19907 s H- 1991 nr 18. 8 7 B. Zajone, Aspołeczne zachowanie młodocianych przesiępców w okresie odbywania kary po- 3 8 zbawienia wolności, „Zdrowie Psychiczne” 1970 nr 3-4. |: s ' B, Hotyst, Główne kierunki badań we współczesnej penitencjarystyce (w:) B. Hołyst (red.), op. 5 cit. s. 83-87; T. Kolarczyk, Zapobieganie samobójstwom osób pozbawionych wolności. „Przegląd Więziennictwa Polskiego” 1993 nr 4-5; patrz każe A, Spielmann, Prison suicydes in the Grand sę s Duchy of Luxembourg, „Prison information Bulletin, CE 1988 mr 11. 3 x 5 E. Hansen, Niektóre kryminologiczne i karnoprawne aspekty przestępczości więźniów, (w:) B. 4 s Hołyst (red.), op. cit. s. 80-99; por. J. Nawój, Zapobieganie ucieczkom skazanych z miejsca za- E. E trudnienia poza terenem zakładów karnych (w:) op. cit. s. 304-339. 3 : 6 J, Sikora, Opieka posipenitencjarna nad byłymi więźniami psychopatami, charakteropatami : K: i ciężkimi neurotykami, Warszawa 1964. WE TM. Ciosek, op. cit. s. 264-265, tab. I. x A, Bałandynowicz, Probacja. Wychowanie do wołności, Warszawa 1996, s. 41-75. Badania a Ę kryminologiczne wskazują, że w okresie ostatniego dwudziestolecia liczba popełnianych prze- Ę s stępstw wzrosła dwukrotnie. Faktyczna jednak ilość przebywających w zakładach karnych jest p © bardzo różna w poszczególnych krajach i w dużej mierze zależna od tradycji panującej w danym s a społeczeństwie. Ten fakt sprawia, że możliwe jest reformowanie systemu penitencjarnego i mode- =. lowanie pojemności zakładów. Nasuwa się także wniosek, że liczba skazanych przebywających Ę: w więzieniach jest zależna od decyzji politycznych i pragmatycznych. Lo 155 * --- STRONA 156 --- tej tezy jest znamienny przykład rozwiązań przyjętych w okresie kształtowania SE: się jednego z pierwszych współczesnych systemów penitencjarnych - odmiany auburnskiej systemu cełkowego. Osamotnienie celkowe, fakt pozbawienia wol- | a ności jako kara oraz produkcyjne zajęcia z czasem nazwano „Starą więzienną | s dyscypliną”. Formuła ta została poddana wnikliwej analizie przez H. B. Gilla**. 3 | Z materiałów źródłowych wynika, że w okresie kształtowania się ostatecznej for- s muły systemu auburnskiego, jego ówczesny naczelnik Elan Lynds ok. 1825 roku | $ |. (a więc po dobudowaniu nowego, lewego skrzydła w okresie 1818-1821 i zakoń- 4 a czeniu sławetnego eksperymentu trwającego w latach 1821-1923), ustalił w Au- 8" burn dyscyplinę, która wpłynęła na ukształtowanie się sposobów wykonania kary w USA i całej niemal Europie. I choć może nie on był jedynym jej twórcą, faktten | | ma znaczenie symboliczne. Dyscyplina ta jako przesłanka zarządzania trwała | i była powszechnie uznawana przez personel więzień na świecie jeszcze przez | : okres ponad stu lat po jej wprowadzeniu i można powiedzieć, że odcisnęła nad | 3 1 wyraz mocne piętno na obliczu współczesnych systemów penitencjarnych. Skut- | 4 5 kidecyzjii posunięć owego naczelnika odczuwamy po dziś dzień. Podstawowym 4 | jego założeniem było przekonanie, że dopóty więźniowie nie poddają się oddzia- — 4 1 ływaniom korygującym, dopóki nie złamie się ich ducha. Ta hipoteza podobnie | + Ę: jak i niżej opisane zasady przetrwały nie tylko w USA do czasów dzisiejszych. 3 o Aby zachować w więzieniu pożądany reżim i dyscyplinę konieczne jest;*' | 3 e Ciężka praca - choćby przenoszenie ciężarów z jednego końca placu na jego SE drugi koniec lub tzw. "ciężkie działo” (tego typu praktyki opisywał m. in. FE. '% 3% Dostojewski we Wspomnieniach z domu umarłych - dop. mój, P. Sz). 1 a * Deprywacja - czyni ułegłym i zmusza do proszenia o wszystko, a ponadto E że odbywa się to w spartańskich warunkach dodatkowo uzupełnionych medyta- 4 + cją religijną. |: : * Monotonia - czyli jak najmniej urozmaicenia oraz wszechogarniająca rutyna 3 codzienna. : s Ę e Uniformizacja - dotyczy to jednolitego traktowania całej masy ludzi skupio- 3 3! nych w więzieniu oraz wyrażać się ma w podobieństwie wszelkich czynności 1 s w zakresie jedzenia, rekreacji bądź kąpieli; słowem zminimalizowanie indy- + 8 widualizacji. | 1 e Funkcjonowanie w masie - jako zasada sprzyjająca zgnieceniu indywidualno- / s ści. + 3 * Degradacja - szeroko rozumiane obniżanie wartości osadzonych w celu kom- + A ” C. Blanchfield, op. cit. 3 za 59 H. B. Gill, New prison discipline, *Federal probation” 1970, nr 2 (34), s. 138. s E *' Używam współczesnych określeń znanych w literaturze, aby zidentyfikować wiele opisanych 1 w tej części pracy zjawisk i procesów oraz wykazać słuszność przyjętych hipotez o pragmatycz- . s nym i politycznym podłożu oblicza więzienia. E sł 156 = --- STRONA 157 --- s pletnego zagubienia przez nich poczucia tożsamości. Stąd więźniowie byli =. osadzani w niewielkich "klatkach", ubierani w liche uniformy oraz pozosta- sz wieni sobie. Kontakty ze strażnikami ograniczały się do 6-krotnych w ciągu w: dnia oficjalnych kontaktów ze strażnikiem. ś Ę: e Podporządkowanie - czyli zasady, zasady, zasady - immanentnie związane | z pobytem w więzieniu reguły. E | e Kary cielesne oraz dolegliwość fizyczna - wyrażająca się m. in. w stosowaniu "T «słodkiego pudełka«, ciemnicy (rodzaj ciasnego pomieszczenia, dop. mój, p P. Sz), kar polegających na głodzeniu, stosowaniu biczowania; poza niemal 3 codziennym używaniem siły i przemocy. % 3 e Ograniczenie komunikacji interpersonalnej - stosowano regułę milczenia, SE: absolutną ciszę, a porozumiewanie odbywało się przy użyciu umownych ge- c. stów. Ponadto stosowano samotnie osadzenie w pojedynczej celi i ograniczo- | | no do minimum kontakty z osobami z zewnątrz (listy, wizyty i inne kontakty). JE | *Izolacja- osadzenie sarnotne w celi w ciągu dnia (poza nocą) w wymiarze do 16 OI godzin, co miało wzmagać deprywację psychofizyczną. 3 4 e Rekreacja - po pierwsze żadnej rekreacji, a jeśli to realizowana w późnych m7 godzinach na dziedzińcu lub spacerniku. SB | e Nieodpowiedzialność (czyli ograniczenie własnej odpowiedzialności, dop. niój, = P. Sz.) - skazani byli pozbawieni socjalnej, cywilnej, ekonomicznej i osobistej pO odpowiedzialności oraz wszelkiej prywatności. SS. Bez trudu można odnaleźć w wyżej opisanych założeniach takie procesy, jak: Ę |: przystosowanie! , proces pryzonizacji”” („Więzień uczy się specyficznych dla śro- 395 dowiska więziennego postaw i sposobów zachowania, rytuałów i zwyczajów do- tyczących jedzenia, ubierania, pracy czy odpoczynku, języka i sposobu zorgani- | zowania zakładu karnego'”**), proces stygmatyzacji*, proces standaryzacji lub E |. uniformizacji, oraz depersonalizacji. 3 s Powyższe ustalenia konsekwentnie realizowane w praktyce zapobiegały AM jakimkolwiek próbom rozwiązywania problemów skazanych przez personel, SM. akontakty sprowadzane były do mechanicznego wykonywania szabionowych ry- : F. tualnych czynności. Zasady te realizowane przez kadrę wywodzącą się z formacji SU paramilitarnej lub wręcz składającą się z żołnierzy miały doprowadzić do wdro- 19 żenia dyscypliny rozumianej jako rękojmia karności.** Tak ukształtowany ustrój 3 4 82 Szerzej M. Ciosek, op. cit. s. 33-38. "Owo przystosowanie ma charakter ochronny lub regresyj- ny, co wiąże się z obniżeniem aspiracji życiowych i pogodzenie się z ograniczeniami”, s. 156, | | 8 D. Clemmer, The prison community, Nowy York 1940. 1 + 34 M, Ciosek, op. cit,.; por. J. Sliwowski, op. cit, s. 19. 4d * W oparciu o teorie naznaczenia E. Lammerta, Hunan deviace, social problems and social s: control. „Social patology” New York 1951. 3 T 36 C, Blanchfield, op. cit. pI 157 --- STRONA 158 --- penitencjarny skutecznie wdrażał do roli więźnia, człowieka napiętnowanego. Jest BB zrozumiałe, że wywołał efekty jakie zakładał. Stąd prawdopodobnie dzisiaj mo- : żemy opisywać te wszystkie procesy i zjawiska, które chcemy kojarzyć z istotą 8: więzienia. Zanim ten system został nazwany największą aberracją XX wieku mi- 4 nęło z górą 100 lat, i trudno powiedzieć, czy jeszcze dzisiaj nie jest obeeny _ w sercach i umysłach niektórych penitencjarystów. | | Wnikliwa obserwacja i analiza, a z czasem naukowe opracowanie stoso- — 4" wanej praktyki uwięzienia wedle koncepcji Lynds'a spowodowało w Ameryce | > zdecydowany opór i falę reform w więziennictwie, a w celu uniknięcia negatyw- — : Ę nych skutków uwięzienia opracowano w oparciu o aksjologiczne założenia praw | 8" człowieka i merytoryczne rozwiązania zreformowanych i sprawdzonych w prak- EE" tyce modeli postępowania penitencjarnego - Wzorcowe Reguły Minimalne doty- — 4 + czące postępowania z więźniami. Procesy i zjawiska opisywane w literaturze jako | skutki uwięzienia lub wynik wpływu środowiska więziennego nie są do końca | | 1 *naturalnym' zjawiskiem, nie poddającym się modyfikacjom. Można nawet zary- 4 zykować stwierdzenie, że zależność czynników omawianych jako odwieczna funk- 1 E cja więzienia niekoniecznie ma charakter obiektywny, a raczej umowny i jest $ 4 wynikiem decyzji z kategorii politycznych i pragmatycznych, czyli więzienie zo- 8 stała takim ukształtowane, jako rodzaj instytucji społecznej. Jako takie, miało . %$ spełniać określone funkcje na usługach państwa. Precyzyjnie zależności te opisał 8x m. in, M. Foucault w „Nadzorować i karać”. 3 a Więzienie może być jednak ukształtowane wedle zgoła innych zasadico 1" za tym idzie wywołać stosowanie do nich inne efekty - nie tak drastyczne jak | + |. opisane dotąd. Przekonuje o tym tradycja wielu systemów penitencjarnych Za- 8" chodniej Europy, jak i niektóre przykłady w naszym kraju.” Wraca jednak pyta- — nie: jak to jest możliwe, że mimo postępu społecznego, mimo gruntownych zmian — $ ą (wręcz rewolucyjnych) w dziedzinie penologii, penitencjarystyki i praktyki wy- EE konania kary, trwają w formie prawie niezmiennej od niemal dwustu lat procesy | 8: i zjawiska w znacznej mierze ukształtowane decyzjami w innych realiach spo- 18" łecznych? Na to pytanie udzielił odpowiedzi L. Rabinowicz: „Cela przetrwała | | x *' Pozytywne efekty zarejestrowano w zakładzie karnym otwartym w Opolu, działaj ącym w opar- | | A ciu o wzorce ERW, omówienie: Nasz Głos”, miesięcznik wyd. przez COSSW w Kaliszu, 1994 nr | Ę 9 - ten numer w całości poświęcony idei zakładu karnego otwartego w polskim systemie peniten- s s cjarnym. Zwłaszcza artykuł wstępny: Model zakładu karnego otwartego, patrz także B. Jarzebow- X ska-Baziak, Traktowanie penitencjarne recydywistów w warunkach systemu regresywnego, (w:) SE B. Hołyst, op. cit. s. 411-418 (autorka omawia wyniki eksperymentu w zakresie społecznej re- = adaptacji recydywistów i prób przełamywania osobowości karcernejy; patrz katże M. Bielawska, 3 Tą J. Nowakowska, Skuteczność leczenia odwykowego programu «Atlantis w Rejonowym Areszcie 8 s Sledczym w Warszawie, Księga Pamiątkowa Pierwszego Polskiego Kongresu Penitencjarnego w 1 + Sprawie Zapobiegania Przestępczości i Postępowania z Więźniami, Komitet organizacyjny kon- = gresu, Kalisz 1996. . UE" 158 s --- STRONA 159 --- | $ są nawet wówczas, gdy te prądy /.../ straciły na sile i gdy powiały nowe prądy /.../ ma | P | przełomie XIX i XX wieku. Stało się to dlatego, że zjawisko wtórne często unieza- - M . leżnia się od swej podstawy. Nadbudowa staje się istotnością niezależną, kiero- , 4 | wana własnymi prawami rozwoju; szczególnie gdy zjawisko jest tak potężne s | i skomplikowane jak ustrój penitencjarny. Nic w tym zresztą dziwnego, że mury = | więzienne stały się niewrażliwe na wiejące dokoła podmuchy prądów duchowych; © ©: czyź zbyt często nie są one powłoką nieprzeniknioną. Wszak stwierdzono, że na 39 /— murach domów karnych zatrzymują się nawet mikroby tyfusu lub dżumy; dlacze- = 1 góż więc nie miałby się zatrzymać powiew solidaryzmu?” = Propozycje modyfikacji w zakresie organizacji i zarządzania więzieniem Ę 4 : 'W praktyce zarządzania więzieniami ustawicznie istnieje problem, który 1 © jest dostrzegany także w systemach wychowania: „stale występujące rozbieżno- 35 ści między szeroko pojętymi celami wychowania i kształcenia, jakie zakładają twórcy i organizatorzy różnych systemów oświatowo-wychowawczych a celami, SME jakie systemy te realizują w rzeczywistości, niepokoi jednak to, że /.../ rozbieżność | ta bywa niekiedy tak wielka, iż można wręcz utrzymywać, że dany system wycho- : 3 wania realizuje zgoła inne cele niż te, które pierwotnie założono”*. Analiza sku- | Lo teczności zarządzania polskimi jednostkami systemu penitencjarnego w pełni M. potwierdza ten fakt. Osiągnięcie zadowalających skutków działania tak określo- Ć V nej instytucji zależy w głównej mierze od ukształtowania kontaktu pomiędzy jej 3. klientem a samą instytucją, Przy czym żywię przekonanie, że nie da się zmienić 39. człowieka wbrew jego woli. " s Nowelizacja kodeksu karnego wykonawczego w 1998 r. wprowadza nor- 1 mę zachowania podrniotowej roli osadzonego i gwarancje jego praw ludzkich 35 w procesie wykonania kary. Fakt ten implikuje oddziaływania oraz zarządzania | |. instytucją więzienia w sposób, o którym mowa w ERW i do którego nawołuję 39 w niniejszym opracowaniu. Wprowadzone systemy wykonania kary, mimo, że 138 wprost nie odwołują się do systemów wychowania są dobrą okazją do faktyczne- |. 4 go zrealizowania postulatów nauk społecznych w warunkach zakładu karnego, | | bowiem deklarują znaczną dyferencję postępowania i przez to wiąże się z nimi 1. — znaczne nadzieje na indywidualizację oddziaływań oferowanych skazanym. Prak-' |: tyka oddziaływania penitencjarnego, jak się wydaje, w mniejszym zakresie bę- 388 dziejednak wypływała zdeklaracji ustawodawcy, a w większym zakresie z bieżą- 1 | cej polityki państwa i realnych warunków wykonywania kary pozbawienia wol- 1 | 38 |, Rabinowicz, op. cit. s. 157-158. 3 E * A, Lewin, System wychowania a twórczość pedagogiczna, Warszawa 1983, s. 11; J. Szczepań- AE: ski, op. cit. s. 11; A. Gurycka, op. cit, s. 250; por, także T. Parsons, op. cit. | | 159 --- STRONA 160 --- ności (na co złożą się cechy bazy, umiejętności kadry, stosowane metody i środki, 8" całokształt przepisów wykonawczych, itd.). > Znamienne jest to, że mirao odwoływania się do funkcji wychowawczej | SE. więzienia oraz wprowadzenia systemów wykonania kary, dotąd nie są uregulo- wane prawem żadne systemy oddziaływań wychowawczych (ustawodawca wy- — 4 + mienia tylko systemy wykonywania kary w ramach oddziaływań penitencjarnych ! na osadzonych). Potwierdzają to liczne oficjalne raporty podające we wnioskach, 48 że w praktyce „realizowane w zakładach systemy są to w zasadzie tzw. komple- — | mentarne systemy resocjalizacyjne”” Wiadomo, że systemy nierzadko przyjnu- ją charakter wariantów, a istnienie sprawnego systemu wychowania resocjaliza- — : + cyjnego leży w sferze potrzeb i projektów.” W ostatnich latach ponadto obserwu- > jemy tendencje do zwiększania rygoryzmu polityki karnej (co zwiększy tylko skutki | +8: wyżej wymienione). Z badań poświęconych analizie systemów wychowania 5 w placówkach resocjalizacyjnych o charakterze izołacyjnym niezbicie wynika, że : o realizowany jest w nich system represyjno-dyscyplinarny. Jego stosowanie oka- — 3 o zuje się nieskuteczne, a nawet powoduje skutki odwrotne od zakładanych, które 488" można utożsamić z błędami wychowawczymi. Dotyczy to także polskiego syste- 3 | mu penitencjarnego. 1: S. Jedlewski powiadał, że „czynnikami prowadzącymi do opanowania 1 1 zakładu przez reżym dyscyplinarny są: brak selekcji, izolacja, stłoczenie i nieod- — ME: powiednia kadra wychowawcza””. Analogiczne wnioski podaje Z. Lorek na _ SE" podstawie swoich badań. Wniosek jest poszerzony o stwierdzenie postaw rygory- " stycznych właściwych dla kadry placówek resocjalizacyjnych.” Analogiczne wnio- 4 Ś ski wynikają z badań M. Wołowicz. „Z wielką przykrością po 30 latach od ukaza- : 4 nia się pierwszej z wymienionych prac S. Jedlewskiego należy na podstawie pro- ” wadzonych tu badań, nazwać rzecz po imieniu - w zakładach poprawczych dla — X 1 chłopców istnieje nadał system dyscyplinarno-izolacyjny, bez względu na to czy ZEE: chcą się do tego przyznać czy nie kierownictwa tych zakładów. Nie wystarczy — $ s nazywać system inaczej lub nie nazywać go wcale”. po % Stan zakładów poprawczych - opracowanie zbiorowe. Problemy resocjalizacji nieletnich w za- | 5 kładach poprawczych. Materiały sympozjum naukowego w Chojnicach , Warszawa1986. | E: TW. Rostkowski, Projekt zmian systemowych, Warszawa 1991, S/R.IV.0142/35/91 Ministerstwa Ć E Sprawiedliwości, Departament Sądów i Notariatu, Wydział dla Nieletnich i Ośrodków Diagno- =. stycznych. y x * 5. Jedlewski, Analiza pedagogiczna systemu dyscyplinarno-izolacyjnego w resocjalizacji nie- E sł . łemich. Procesy dezintegracji osobowości młodzieży i ich przezwyciężanie, Wrocław 1966, s. 20. ca a ” Z. Lorek, Wychowankowie i wychowanie w zakładach poprawczych w opiniach pracowników ż s tych placówek, „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny” 1982 nr 2. DL © *'M. Wołowicz, Charakterystyka młodocianych i młodych więźniów byłych wychowanków zakła- s E dów poprawczych, (w:) bp. cit. , s. 22. s 160 * 2 4 --- STRONA 161 --- EE , * © pwrooskodobneswnioski piyngio baliań PoMdriwekiego'natbreżymbri więzień 3. nym oraz z badań T. Szymańowskiegoni:D. łórśkiego!iwadeprakryawykuy- j | | -wariaikacy, pozyamienia owolnościoJednym zeisposobbwnaragozywisłe popra- O więhie cfokojwnościwychowawaśej ipolskipjgorsyistewiu peniercjankego(3hk _ | isgdzbyjćst oadbalńlej byówalanki oddzidłyśoódiatnói ogni zonykck zły ęrzykaj- , $$ mniej zgodne ze standardami. pęnitękojasystykktoczekistaniaminżaktowycho- = LI cjestienadatuoiajsl osówweżynadeoresowkikoicyjnoeśiśeowa waka O Gimiokarypozlniwidnii wolnaśbich edliżknija ścistajszolkbjnesbiężnićw si6- - OB btożpikpynych Wiedawia pogodzić tsddliubiolańietrwycholaweżyńizzaeay - FB uwwojowewumwymikiaj uwywałały potrzebę oprzedwańniiomowiych odmianwyś- - | -wshiów wycliowańiar (rakrosystońwychówonia wychowanie śrólowiskowesaz udiderysajsący zasadniozy rólgnk praktyow- imikrosysiei wychowania stwo, m diehy kszkałtuje się wobkieśtońcjkonkrówejpacówcojsOhodzio mił rosystów FB -Wyohówawicy wakładającysolośsie dpświadozeliaswośstą praktykówychowiew U szą chorskaorystozną daudanojpłacówiilecz będący jóokodnymkkozsyśramu s : zwysodniałąj wersją Mikrosysteni wychowania wdnstytucji będąby zin = ogjlniali zwaną wersjąącełów: wychowania stogowinych wyłanymypoteożeń. SS. stwie. Zasada jednolitości systemu wychowaniasolazjednólośćisystońu pra | | a sgdjniermysi prbwadźić: do anifbomi zacji działałiościwychowanezeróżnych 3 plabówekepewitencjarnychl sianie jestenjedyaklzkohoWwanić iowariantu k 1 dawigw żośsonloicnsrepoocznyćhiroranwyjnych aznanychpaiez podmioty 35 ueżestiozyce w sgleiupikcówśkano ot „dovn ssele art iruswyksisbbo wódozago ; | : 1 -oqe „JosNiebioznajakaowdbadknidowPotscewykiażty pozyrywneęfkujaswso s stanie sysłomuójehowadczogowani jodnoskić pihiteńejaśnejoMiki oerehat AE. sake rocksjekymbna ky koteroloańajzniemiądyławaniiewpradowinychró: 3. deswychowawczy(świdowie JatzĄbowslkoBaziakudojświkdbzeoniazakiadidear | bg poźejśoiówogorweOpolyoddziałytelii zajec oddziatywanierańtyklkokolor s. słzieódlizijące forguaiespoteozości:soojoterdptuyczne): Trzebałj edńakyska* 3 zaójżwgdrębność vyohpłacówkzno to typiwychrzakładów karmychrbyłamaczna ślą ibły pożytyłaneofektidhychowowezo Przykładem dobirże: realizówanego > systemie wodłziałystania jest specjalni oprzoówanyśidli: zakładiemiadobianych pO wiSzużypiornić regułamnincóreg sposbb wykonańialkary(dld:potrzeb eksp enńymer 3 tb system wyohrowaniawymśroowiskiy m niu: arzzodoe yno mdlosew s -ob syd Kolejnijaeiśtalenieshrdofyczący systemów:jesttopżę ipnaweńnyban: 3 — dziejoryginalnbsystomynwychoWiwczeniwordonapizenznanych neich pi: 5. dapogówjusą zdźwydzajj ia ielkomplerboradkorogśmiają wsposółbpogiębiońy po wszystkie dziddzinytpojowyohowawczdjjeo egidyioie mogą bpó jrzesmacdone 3 obezhjidaowS sbsiwd szpkowolnia zayepoziwitelnć omosc w stbteli dłEÓW ba , CARE, dań, Warszawa 1981, s. 186. „Funkcjonujący w praktyce system prawa penitencjarnego maa PO: rakter resocjalizacyjno-represyjny”. Ab z ro qo ddwórsthok 27 * ról --- STRONA 162 --- w całości do innych warunków”*. Jest to kolejny argument na rzecz opracowy- — 4 | wania systemów oddziaływania dla danej jednostki. EOG Dostrzeganą wadą istniejących systemów wychowawczych jest ich ten- 8 dencja do trwania w niezmiennej postaci i opierania się na niezmiennej tradycji. — 4 x Taka postać systemu implikuje blokadę rozwoju placówki. Dlatego zakład musi 188" wprowadzać innowacje, być uczącą się instytucją. 3. Wszystkie jednak badania niezależnie od uzyskanych efektów prowadzą do ogól- 38" nego stwierdzenia, którego sens - jak się wydaje - najdobitniej sformułował S. Jedlewski w wyniku swoich wieloletnich badań: „Sam system, choćby najlepszy, s Jeszcze nie wychowuje; dobry system może jedynie stworzyć odpowiednie ramy, — B:: możliwości, sytuacje sprzyjające, wychowują zaś wychowawcy, ich postawy pe- — 3 dagogiczne, które wynikają z jednej strony z właściwego zrozumienia psychiki =. nieletnich wychowanków, z drugiej zaś z umiejętności stosowania odpowiednio — JE dobranych metod działania wychowawczego. To dopiero stwarza dobrą atmosfe- — 3 s rę pedagogiczną, umożliwiającą osiąganie pozytywnych wyników resocjalizacji. | 4 Tego rodzaju praca resocjalizacyjna wymaga. oczywiście od wychowawców bez- — | x pośredniego zaangażowania się w proces społecznego przystosowania każdego Ć 1 z wychowanków indywidualnie”. s W opracowaniu zostały przedstawione liczne i różnorodne argumenty na : rzecz tezy, że jeśli polski system penitencjarny deklaruje w oficjalnych celach > wykonywania kary stosowanie wychowawczych, terapeutycznych i opiekuńczych 0: * sposobów oddziaływania na skazanych, to konsekwentnie należy wprowadzić we | 1" wszystkich płaszczyznach funkcjonowania zakładów karnych (przyrodniczej, spo- — 4 x łecznej i kulturowej) warunki adekwatne do wymagań tych celów, Cele i funkcje s izolacyjne i represyjne wymagają również adekwatnych do nich założeń organi- — 3" | zacyjnych, odpowiedniej bazy, metod i środków oddziaływania oraz odpowied- EE. nio wyszkolonej kadry, która byłaby zdolna i skłonna realizować takie cele i funk- 8" cje. Wynika to z oczywistego faktu, że baza, kadra, metody i środki oddziały- Ę i wania oraz inne czynniki i elementy składowe systemu penitencjarnego powinny FOT być pochodną zakładanych celów. Rozwiązania odbiegające od treści tych cełów | 3 : spowodują wystąpienie skutków ubocznych lub odwrotnych od zakładanych i będą a działały na szkodę klientów instytucji i całego społeczeństwa. W tym świetle wszelkie systemy wykonywania kary powinny opierać się na rozwiązaniach zgod- | | nych z normami prawa, ale stosownie do zasady indywidualizacji winny być do- są stosowane do rozwiązań zawartych w autorskich programach oddziaływania, do- Ę- strojonych do przeznaczenia i realiów środowiska danej jednostki, cech psycho- 4 3 społeczno-biologicznych populacji osadzonych i innych. Żadne jednak oddziały. "EE" % A. Lewin, op. cit. s. 76; por. J. Rakoszny, System wychowawczy Marceliny Darowskiej, Radom 3 Ę 1928. A: s? $. Jedlewski, op. cit. s. 46. > 162 * --- STRONA 163 --- | 3 wania na osadzonych nie przyniosą pozytywnych efektów określonych celami 9 wykonania kary, gdy ich status w procesie oddziaływań będzie nadał miał charak- 3 ter obiektu poddawanego oddziaływaniom niezależnym od woli i swobodnie wy- 4 1 rażonej zgody zainteresowanego. * : = ? =. , 1 JE = , * 163 --- STRONA 164 --- innnieo doynolżsnio wółłste doynwyjysoq peoinysiq oi rioynosbszo si BITBY : 1 -Mmisrło lsien; leben oisbpd fasrykaisbbo sie9001q w zwieże oś bz pan sinenody * -Ryszarddąsonskiw bo rmynsolesośn moimswyjsisbbo ogsnawsbbog wiłsido 101 ” „OBSNBY/O2DI9MNIEX (bog (1oŚKt sm WYBRANE PROBLEMY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA POI JEDNOSTKĄ PENITENCJARNĄ : 5. Jednostki penitencjarne niezależnie od swej wielkości czy też specyfiki +" zorganizowane są w podobny, często wręcz taki sam, schematyczny sposób. Na 4 | czele wszystkich zakładów karnych czy aresztów śledczych stoją dyrektorzy, któ- Ek | rzy odpowiadają i decydują praktycznie o każdej sprawie w podległym zakładzie. $ * Dyrektorzy podejmują decyzje o błahym lub strategicznym znaczeniu. Często | zdarza się, że są to decyzje podejmowane równolegie i w dużym pośpiechu, bo ' 4 ś wymaga tego potrzeba chwili. Takie skupienie w jednych rękach pełnych kompe- 8; tencji decyzyjnych niesie ze sobą w naturalny sposób ograniczenie wnikiiwości, 4 E obiektywizmu i dystansu wobec podejmowanych decyzji. Model zarządzania za- | s kładem polegający na jednoosobowym ponoszeniu odpowiedzialności i jedno- s cześnie decydowaniu o każdej, nawet najbardziej drobnej sprawie, jest modelem | archaicznym, nieprzystosowanym do wyzwań współczesności. Odchodzenie jed- 3 nostek penitencjarnych od systemu paramilitarnego nie skutkuje jednak zmianą SE sposobu zarządzania, który rozkładałby kompetencje decyzyjne namiższych szcze- "4 blach organizacyjnych, pozwalając dyrektorom skupić się na sprawach istotnych |— 3% 1 dla należytego funkcjonowania zakładu. 3 | W artykule swoim chciałbym poruszyć kilka istotnych problemów zwią- — - Ź zanych z organizacją i zarządzaniem zakładami karnymi z perspektywy kilkuna- — $ : stoletnich doświadczeń w pracy w jednostce dużej, takiej jak Areszt Śledczy | 4 w Krakowie i w jednostce małej - Zakładzie Karnym w Krakowie-Nowej Hucie. | E Z racji pełnionych funkcji kierownika działu penitencjarnego obu tych jednostek 1" spostrzeżenia moje dotyczyć będą, w głównej mierze, spraw dotyczących szeroko 4 z pojętej działalności penitencjarnej i działów penitencjarnych. | : | * = - = _——"E_ --- STRONA 165 --- FE 3 T „doynieRóżicżoy fsułajańowiadiiiudużejd imatepjednostki peniterojiewe usu 5 -0q stoi wormsinogsias ob vopsboworą "niej ogosołułuj., motbaye o isbośl i 4 3 i ipreyrodidiżyńn zakładzie, gdżie tość kadry ju działepenitenojsiym pjakorów- 8) nież funkcjonariuszy w innych działach jestjodpowickinie duliiyhastępujeścisła | 3. specjalizacja poszczególnych osób, które stają się bardziej biegłe w tym, co wy- s E- dkohujązdeda równodkeśnie stdjżcyię miej umivkorsa ne przydałno wo pracy na 3 innych stanowiskach. Taka utkatauiniejątrnośohwykbnywpinia różńkolobowiąz- AA: ków ma duże znaczenie w sytuacjach koniecznych zastępstw za osoby nieobecne U wipredysZistępstwo wikońiócznej sytmidjiiubdyżejiednoślieyminńsbpoftncjalnie I ilościowiśsdwżych możliwościśijekt oyiaczhiedgraniezonesWynikastorównidzz 3 podziałwidużojjedhostkium pószężególne! sógineriyr(ap. wddziałycpawitódyjyw U cbrębjerktónychrperzomibpocznwalsięii kompetonojśipdazśby ułsalizacji ku- s miiećtznychnzatajoNatoniasbprzestniątymnoramach jastępstwody indythrenkiaw 45 | ozykonujćsinojc. obowiązki częśćiowonie czującisię swchelnikonmpotetnycei tóż : i związanie zahownymmiejscem priejciwoqbo siasowronyom pie figi kopluiniqo 3 b socindczejowygłądasyłnacjownałymzeldalzibogdz iekażdy/pratownik obej- JM mijeozptatwolścię osłąsjędnostię dbna kążdym'stanolwiglaliznje się W siebie. A: Pyużołatwiaj tutajitykże'orpozytyłne więziintirperśonalnzobilizująbowoiń. 3 dziejkonipeteoinejsbiojalnejl współpragy, aitakżerwyajeninych: zdstępstwą Jed 3 sosik małajlkowiejscado bjarmięciw pnzózfankojdriarisiycuiożliiwiati stwarza s piejako gagistnśowarzniibdo większej naniżaćji. prabjozdpodwyiotowioniem = perzonełu orki skłżańychredbywajdoychkarew »sT .oinsoyiolyrom ogoin sosią : 1 . — Zkalcżeżczibaśći kadżyssoniałyny zakihdziki kino sów grałeprobielnywycikar Ę | jąbeczkstegolzatiotaniasję podziała stanowiskspracy plegsohchiawi! psychodog * zastępuje wydhowawiochody wyrohówa wpzyktóny dotaźnie połniuBuńlkeząskonńiwe> s 3 jehtax$ytuaoje thkiepidwalizą słaygkinbanmodystarynonuęedzy personalem alosa Eo dzonyśaiograniozajębantorytębprehcpieswszyohFWówiekdio inpararzerskazamymi =. stajkekięipiejsciekiywjąa a takżewądzi probietny azdijywychniawiizej gdyż a ą przełożony o wyższej randze postrzegany jest jako osobanjpała znapzóca łowy: zm komijąca przeb | mostierezyrmaśći3ons291,, lobom ile? oś „sie ajsbyW 15 ss jpsiiinyniprobidniem uiynikżjącym zjubjarunkiowań oryąńizneyjnychshańchy: e. telstomiazknychijastibiókondźliwościrzapalwąjeia beżpiedzańsiwarosadzonyniad: 5 I byrwdjąkyh datą Obowiązek takiszawany: jtstyarówna wirkło(an: 2467 ifałą DBRes |: gilaminiecmykonanikoarynozbawinia wotąościć $słe'Wi syłkacjachikoniecze - nychchpzpidshońsowy szpewlólmoberńnbpoprzezyodpowiednichizotogianiei poje |: dynczych osadzonych lub całych $rajydsile jedi twydiosunkowwolatwkoyodnżimj O jodnastoszowharaktekzonkikładiużaminięcogo ostyke jestrodaaktycznie oilemożli- ET. wetwlnhałych dakdadzić wpłuipbiotysartegojcizycotwactegju. sFakrwięć śnbż|inłuśći s gzdsawekoutdzzito wiariarosih siebiei zvikłyośńistycztnych gódpaiwawnaśnizaktada * | | : półebiabiegosąznoiułłosranszdi! zaraniKówiico zościejstąji wią słażdb rerzesńdspnzoj * d63 --- STRONA 166 --- transportowanie niektórych uczestników konfliktu do innych zakładów karnych. — 1 Rodzi to syndrom „kukułczego jaja” prowadzący do antagonizmów między per- | sonelem zakładów karnych, wzajemnego wytykania sobie braku kompetencji i | 8 uproszczenia działań wychowawczych. s Potrzeba zmian w zakresie obowiązków dyrektora i kierowników U: działów w małej jednostce penitencjarnej Ę Dyrektorzy i kierownicy działów niezależnie od wielkości jednostki, 488 w której pracują posiadają w zasadzie bardzo zbliżone zakresy obowiązków. Rola | s dyrektora, pracującego samodzielnie bez zastępców sprowadza się w dużej mie- 1 rze do działalności biurokratycznej. Działalność ta zajmuje mu znaczną część 1: czasu a i tak wykonywana jest często w sposób mechaniczny, oparty na zaufaniu 3 * do osób opiniujących tryb załatwiania sprawy. W ten oto sposób, funkcjonariusze — 4 4 opiniujący, stają się merytorycznie odpowiedzialni za załatwienie danej sprawy. Aby ją zrealizować muszą jednak uzyskać formalną akceptację decyzji przezdy- SE: rektora. W ten sposób dyrektor staje się w jednostce najbardziej obleganą osobą, 3 s która podejmuje decyzje od wydania butów skazanemu, poprzez akceptację ja- — 4 | dłospisu aż do udzielenia przepustki. Spraw takich jest.codziennie setki i często ' 38". są mało istotne dła całokształtu funkcjonowania zakładu. Wszystkie one jednak — 38" wymagają zgody dyrektora, Wskutek ich natłoku rzadko jednak rozpatrywane są SE przez niego merytorycznie. Tak więc w wielu przypadkach ich ułatwienie spro- — M wadza się do formalnej akceptacji lub odmowy. Jednocześnie ich duża ilość ogra- — + x nicza możliwości decydenta w zakresie załatwiania spraw strategicznych, wiodą- cych dla zakładu. Jednym słowem, presja codziennych drobnysh decyzji nie po- O zwala na merytoryczną ocenę i odpowiedni dystans do głównych spraw i proble- 8 mów w kierowanej jednostce. Bardzo często więc gabinet dyrektora staje się „wą- — 48 skim gardłem” dla szybkiego załatwiania spraw dotyczących bieżącej działalno- i a ści jednostki penitencjarnej. =. Wydaje się, że taki model „ręcznego” sterowania zakładem jest w obec- 1" nych czasach przeżytkiem i nie znajduje uzasadnienia w dobie racjonalizacji za- 3 3 rządzania instytucją o charakterze wychowawczym. Sposób ten daje iluzorycz- — 3 3 ność pełnego panowania nad wszystkimi decyzjami, a także utrudnia funkcjono- — U" wanie zakładu. Ma to także negatywny wpływ na personel, który ma poczucie 1 : zdjęcia odpowiedzialności poprzez podpis dyrektora oraz prowadzi do postaw — SE" biemego konformizmu - „dyrektor wie lepiej”. ą Ę. Powielanie schematu organizacyjnego dużej jednostki w jednostce małej — - 1 ą skutkuje także tym, że kierownicy stają na czele działów liczących dwie lub trzy osoby obok kierowników działów kilkudziesięcioosobowych. Ich status formalny +" jest taki sam. Wydaje się jednak, że działy mało liczne osobowo są w trudniejszej | 5 : + 166 " --- STRONA 167 --- 3 T sytuacji organizacyjnej - przede wszystkim ze względu na potrzebę dużego uni- OS || wersalizmu i elastyczności ich członków. Dodatkówym problemem jest tu po- i SM. trzeba dokonywania zastępstw nieobecnych funkcjonariuszy. Sytuację kompliku- GM je jeszcze konieczność znalezienia dublerów za osoby pracujące na samodziel- | nych stanowiskach. Przy małej liczbie pracowników w całej jednostce, takie wza- , i x jemne zastępowanie się i uzupełnianie jest bardzo trudne, często wręcz formalne. ME Jak widać przenoszenie gotowych wzorów organizacyjnych z jednostek dużych | SU: do małych w wielu przypadkach jest nieracjonalne i mało przydatne. | z Reasumując, uważam że należałoby rozważyć potrzebę przekazania czę- O ści kompetencji dyrektora na szczebel niższy w ręce kierowników działów, pozo- SM: stawiając mu możliwość doraźnej kontroli sposobu podejmowania przez podwład- | nych stosownych decyzji. Dyrektor w zakładzie musi pełnić funkcje strategiczne s | i kontrolne, nie zaś pełnić rolę „głównego biurokraty”. Takie postawienie roli | E dyrektora zakładu z jednej strony podniesie jego prestiż, z drugiej umożliwi mu 18) kierowanie podległym zespołem z odpowiednim dystansem i obiektywizmem. A Inną propozycją jest zmiana zakresu obowiązków dla poszczególnych pio- | nów służby w ryałych jednostkach penitencjarnych. Należy odejść od formalnego AB. tworzenia działów o składzie kadłubowym na rzecz działów zadaniowych, które 3 |. realizowałyby określone zadania na rzecz jednostki. Zadania te mogłyby wynikać SM | z łączenia zakresów obowiązków dotychczasowych różnych pionów służby. Na 3 czeletakich działów staliby kierownicy, którzy mogliby skoncentrować się na roli 3 decydenta i osoby kontrolującej, nie zaś jak dotychczas wykonywaniu określo- $ t. nych czynności przy jednoczesnym wykonywaniu funkcji kierowniczych. Takie : |. połączenie różnych, można wręcz powiedzieć przeciwstawnych sobie zadań, jest | x bowiem rozwiązaniem niedobrym. Według moich spostrzeżeń, ma ono negatyw- Ą | ny wpływ na sprawowanie kierowniczej roli w zespole. a Następną sprawą; którą chciałbym zasygnalizować jest problem skutecz- EO s ności komputeryzacji w poprawie czy też unowocześnieniu organizacji struktur AB zakładu. W chwili obecnej, każda jednostka penitencjarna indywidualnie doposa- SM ża się w komputery w różnych pionach służby. Ze względu na brak centralnych 3 dyspozycji co do sposobu wykorzystania komputerów używane są one w bardzo | U różnym stopniu, często dość przypadkowym i uzależnionym od zainteresowań SME poszczególnych funkcjonariuszy. Nie dostrzega się tutaj jakichś działań systemo- | wych, które prowadziłyby do zastępowania dotychczasowej dokumentacji przez s: | elektroniczną. Najczęściej jest tak, że dokumentacje te prowadzone są równole- 38. gle. Nieulegają także zmianie zakresu czynności tych pracowników więzień, któ- 3 | rzy zastępowani byliby w jakimś stopniu przez komputery. M Wydaje się, że komputeryzacja zakładów karnych na obecnym etapie, przy swej 388 żywiołowości, nie poprawia w znaczący sposób organizacji pracy. Jest ciągłe bar- o dziej drogą ciekawostką niż elementem prowadzącym do systemowych zmian. EO ; 167 --- STRONA 168 --- -iatr ogoikdmiaścioy realiząbjkoddziaływajswychawnycych wszakładzięsuru ME. -oq u) ido syjpanpółatwańtegoślotwategn doi iożonsoyieelo 1 urusiisziow | -uliląrno pios szuisnojpdłaut dogriosdosin wieqyiesx sinswynolob sdsyu x -lsisborZiakładkarńny jest instytucją dzolacyjhą alei także wychowojącą skazanych. IE: -kosty tóbazywistebiędniak znajdźjewóżnerodbicić wirzeczyWistoślii Wiąże sięto — SE „wyłrańnie zoongawizącją zalbładwkarndgojakośnstyjmoji naprawczejchśródwielu deqknilopsacybwychtwawczej degydującescząkią znaczeńiomająmątodyrsodjd- | metryczne. Gpiźrającgidsonć mal prapyzigrupą ivgdhowankówoiaby grurarbsta 8 -sterowalne/scwygnnkach izółaojoi przymuśunoddzielorrabyćjrmuszodiwpływu ! mryęhyżtriczącychrńiamniej osóbwzygruplszzespół wychowankówmitsmości być s 4akżetzbytdiaznyrhajkeprcjalbydiczyłkilkanaścienisób) Brytetiata nie onoygądyć niestębispełiolre wimalcądzierkarbya półotwatymiczysytwkniymWdnstytol 4 o ilej występuje drzrdzt dużą yrujpasijchowanczą tip: wiZlakładzie KiarnmymiwdNo 4 wajikliisiem qzęści męskiep+cji 50<4solkowakeą ye (snboj x ubsłiex siodbiesyb — E „remnstątuićdmiiany egisłacyjnbaiozsąerzyły zhacznierkiąg bsóboidbywają: 8 <oohiwgpóliedcrywiżakiadzierkańnymtozo typieóclaniijdociapychrdbrosłych pierkszyohbkółąnychk Zwiększenia grańiewielalmiolociaychdo 34wdkwży: 8 : sialdopjrywadziłośiowoiskeswspólnierądbylniijąkarębwi jednym izakikadziey przy 3 hidkontrokówanymidostępiS do siebiej, i 8słatkowiesbierwszfe rażkańąńiomż23+ 4 | dżfkąwieikariniopą daztizeci czwarty (fadbywającyniekikdyvdotyćhcziskai w 88 dakadzie kama dlarżcydyjwistów)Obeciaorganizadjazakiadów kariychipó. — 4 1 łotiwarkychrezy ptwżytychejezt cąłldowiciemiepnzydaknnaldowdaściweogo prawadzd> a aiarproceswiwychowiańcczejc: Wymaga alborodpowiedniego pizeprofikowania | s talych zakładów! karnych (co wydajelsięrąstsze); alborprzenrowadzeniasne U wnęlsgnejsogragacjiśwsaakiądziei karyatb6só możelbyśitrudniejszetzewząłędów | U np. finansowych lub archiśćktonicznych)5xoirtworsi ormswowsige sn wył yn | s | -xostuMrefskilijobophejwydająwie żemideżakładi półotwaregowcotwariego | jestłarganizacyjnym bubieńygdziewiednym tyłu mieszają sięwóżnąrodni cze: stamegatyminid nagiekierwnływijący skazańi pozostający phdisilnąopresipdnścj gmpiedeżeliidadany dowego Nuzdycznośćiżolaojirskazanych:dprasłychiwy — SE: mieniówychowsparagrafie 6% psmktr Regularminiodbywanią kanopożbawienih — wolnością skazanych inłodacianychprzebyjwyającyoliwtymsanymprakłądzie: UE to otrzymaniyjpbłańcobrapohaoswygohoawańczegoenośimiA dogaiogososzoą sostą ipstnoraużob jowoessodoyiob sinsvwoqotess ob ydyfisbsyror 7014 doga | $ 3 -olortwdzepwzglądu netrakojniejsowptabkdstawiłem powyżej jedynie-śnsposó — JE. kasłożcyspownadialktycznę rofbżaycysfunkojrowanijośiosfiipanitencjala 1 nej, które wynikają z.jejswadbwej organizacji strulejuralnejj ldbofinkojonalnej: Wydajesięcjednakyże postawiónęrprze zenia tezy nog thryć pódśtwią dotdił szej djgkiusjiow. tymiądkuesiesyro dózoqz yopsosnx w eiwsrqog sin jożowototwyk 4 | „nstns dowomotecz ob mmyopsbewowy rnotaornsko sin plizoweloto gyow jpisb 3 + róś + --- STRONA 169 --- | i | Sekcja 2 * | PERSONEL WIĘZIENNY | JAKO ISTOTNY ELEMENT ORGANIZACJI --- STRONA 170 --- Bogdan Nowak : 5 SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU PRAC II SEKCJI | s II KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO s ś E' Przewodniczyli obradom: prof. dr hab. Wiesław Ambrozik i mgr Bogdan Nowak 3 e Zarządzanie więzieniem obejmuje sprawy majątku, finansów i personelu. | 4 Nie można więc rozpatrywać problemów organizacji i zarządzania jednostką pe- > nitencjarną z pominięciem spraw personelu. Ważne są przepisy prawne, wyposa- żenie jednostek, ale o skuteczności działania decydują wykonawcy czyli kadra. 4 | Kadra wymaga jednak wsparcia ze strony przełożonych, psychologów i społe- czeństwa. Preferowani winni być funkcjonariusze bezpośredniego kontaktu zosa- 1 dzonymi wykonujący podstawowe zadania związane z bezpieczeństwem i reso- 3" cjalizacją. Tymi zagadnieniami zajmowała się II sekcja tematyczna prezentując 4 + problemy: personelu, kadry kierowniczej, stresu zawodowego i public relations. | Grzegorz Moroz - lekarz medycyny z ZK w Chełmie nadesłał referat pt. 8 Dział służby zdrowia oraz jego rola medyczna i pozamedyczna w funkcjonowaniu „ jednostki penitencjarnej. Autor interesująco przedstawił funkcjonowanie służby + * zdrowia w zakładzie karnym. Podkreślił rolę służby zdrowia w rozwiązywaniu 3" konfliktów w pracy i tworzeniu korzystnej atmosfery. | 7 Elżbieta Petruk - psycholog z ZK Chełm nadesłała referat pt. Zarządzanie | s jednostką penitencjarną - implikacje dla stosunków międzyludzkich i satysfakcja — ą z wykonywanej pracy. Autorka podkreśla role pracy zawodowej w życiu dorosłe- 3 3 go człowieka i zaspokajaniu jego potrzeb takich, jak: samorealizacji, sukcesu, AE: szacunku dla siebie i satysfakcji. „Zakład karny jest podstawową jednostką wię- 3 3 ziennictwa. Zmieniają się przepisy prawne, zmienia się polityka penitencjarna, E ale to jak czują się ludzie w danym, konkretnym zakładzie w dużej mierze zależy x od tego kim jest jego szef, co sobą reprezentuje, jak traktuje i dba o swoich pod- | + władnych”. 5 Zygmunt Lizak z OISW w Krakowie zajął się Stresem organizacyjnym — 3 1 Jinkcjonariuszy SW. Wymienił na podstawie badań uniwersyteckich czynniki stresu | 170 | CH = --- STRONA 171 --- ś funkcjonariuszy aresztów śledczych takie, jak: brak wsparcia ze strony przełożo- 1 E. nych, przeciążenie pracą, konflikt roli i napięcia, błędy organizacyjne, niewłaści- Ę Ewe zarządzanie, zaburzenie komunikacyjne, niezrozumiałe decyzje. Autor twier- 4 | dzi, żenie tylko praca z „trudnym elementem”, osadzonymi, ale też niedociągnię- | "cia organizacyjne - powodują zaburzenia w pracy, poza pracą, w zdrowiu i życiu 355 funkcjonariuszy SW. 4 | Dariusz Schmidt - ZK w Płocku, wygłosił referat na temat: Systemowe | "i organizacyjne wyznaczniki funkcjonowania zawodowego i efektywności wype- | 5. lniania zadań służbowych przez funkcjonariuszy. ; Zwraca uwagę na konieczność przestrzegania przez funkcjonariuszy norm etycz- 5 E. no-moralnych, a jednocześnie na zbyt marginalne traktowanie etyki zawodowej 5 1 w programach szkolenia. Wg autora kształcenie winno wspierać kadrę kierowni- 389; czą w radzeniu sobie z konfliktem ról i interesów występującym między funkcją | | ś izolacyjną (ochronną) a resocjalizacyjną (wychowawczą). Wyrównywanie kon- Ć © fliktowych róli interesów stanowi jedno z podstawowych zadań kadry kierowni- SM czej zakładu W referacie czytamy „W programie doskonalenia kadry kierowni- 3: czej nie może zabraknąć zagadnień dotyczących kształtowania stosunków mię- 399 dzyludzkich, motywowania podwładnych do pracy, tworzenia warunków właści- | | wej adaptacji zawodowej funkcjonariuszy nowoprzyjętych do służby”. Ważne E | miejsce w edukacji kadry kierowniczej powinna zajmować wiedza na temat zja- | wiska stresu i wypalenia zawodowego ich przebiegu, konsekwencji oraz sposo- JM. bów radzenia z nimi. SJ Wniosek końcowy jest następujący: „...Kadra kierownicza jest w dużej mierze 35 odpowiedzialna za wdrażanie reformy systemu penitencjarnego i nowych uregu- 3 | łowań prawnych. To ważne zadanie więziennictwa wymaga wsparcia nauki, ME a powołane studium podyplomowe penitencjarystyki rozszerza płaszczyznę wspó- 1 E łpracy praktyki penitencjarnej z teorią...”. s Konrad Bolimowski - napisał referat pt. Praktyka public relations w wa- 139. | runkach nowoczesnej jednostki penitencjarnej - znaczenia dla jej właściwego funk- 2 cjonowania na bazie doświadczeń rzecznika prasowego Okręgowego Inspektora- 45 tu SW w Łodzi. W warunkach wolnych mediów praktyka dziennikarska ograni- 5 4 cza się często do poszukiwania sensacji, ze szkodą dla prawdy. Kreowany w me- 1 diach obraz więzienia i więziennictwa ukazuje powierzchownie życie więzienne 33; (sensacje, ciekawostki) bez wnikania w przyczyny zjawisk. Dlatego tak ważną E I - sprawą jest public relations - współpraca administracji penitencjarnej i rzecznika M prasowego z prasą, radiem i TV. Potrzebna jest aktywna i profesjonalna polityka 4 3 informacyjna ukazująca całą złożoność problematyki penitencjarnej. Funkcja in- | 4 formacyjna mediów winna być uzupełniona edukacją prawną i pedagogiczną mo- s gącą zmniejszyć społeczne oczekiwania represyjności kary. | s Ostatni wreszcie z prezentowanych referatów, przygotowany został przez EO: | 171 --- STRONA 172 --- Irenę Wesołowską-Krzysztofek i Hannę Chmielewską nt. Rola kierownika a sto- — 4 1 sunki międzyludzkie w zespole. Autorki w bardzo' interesujący sposób ukazały I cały mechanizm kształtowania się stosunków międzyludzkich w zespole pracow- — 8 niczym, uwypuklając zwłaszcza znaczenie osoby kierownika w kształowaniutych — 3 relacji. Z uwagi, że referat osadzony został bardzo mocno w realiach służby wię- JĄ ziennej, dlatego też zawarte w nim wskazówki, mogą służyć doskonaleniu syste- mu kierowania i zarządzania w placówkach penitencjarnych. ą 1 W dyskusji poruszano problemy związane z wygłaszanymi na sekcji referatami. Niepokój dyskutantów budzi fluktuacja kadr, a szczególnie odchodzenie ze służ: 1 by ludzi młodych o stażu poniżej 15 lat. Zastanawiano się, czy przyczyną ich 4 odejścia są tylko niskie płace, czy czynniki pozapłacowe, takie jak: brak możli- 8" wości samorealizacji, niewłaściwe stosunki międzyludzkie, brak wsparcia ze strony E 3 przełożonych, zły system motywowania do pracy, zachowawcze traktowanie per- 1 sonelu przez przełożonych? Co należy zrobić by zatrzymać profesjonalistów i nie — SE" marnować kapitału kadrowego? Wielu dyskutantów stwierdzało, że polityka ka- 1 3 drowa nie wspiera pracowników w wykonywaniu zadań służbowych i nie daje możliwości awansów poziomych (stopnie specjalizacji w oparciu o czytelne kry- — $ teria oceny). Podkreślano konieczność szkolenia w. takich obszarach jak: 3 1 * umiejętności radzenia sobie ze stresem i wypalaniem zawodowym, : | x * etyka zawodowa, DG * menedżerskie szkolenie kadr kierowniczych z zastosowaniem metod 3 : aktywnych (warsztatowych). s Nie wystarczy bowiem zmiana struktur organizacyjnych i doinwestowanie wię- + - ziennictwa, potrzebna jest także zmiana świadomości pracowników i kierownic- 4" twa resortu. 1 'W dyskusji wskazywano na niebezpieczeństwo asymetrii między konsty- | s tucyjną zasadą humanitarnego traktowania osadzonych a respektowaniem praw — 3 s pracowniczych personelu więziennego. Zastrzeżenia budził obraz więziennictwa SE". kreowany w mediach. Dostrzeżono potrzebę kształtowania opinii społecznej SE w sprawach penitencjarnych. Wskazywano na potrzebę edukacji prawnej i peda- gogicznej mogącej zmniejszyć nacisk społeczny na SW w kierunku represyjności kary. Odwet i rygoryzm społeczny jest sprzeczny z zasadą humanitaryzmu, ale — 2" także utrudnia pracę resocjalizacyjną więzienników. "4 E 172 s a --- STRONA 173 --- Ę : Konrad Bolimowski =. PRAKTYKA PUBLIC RELATIONS s W WARUNKACH JEDNOSTKI PENITENCJARNEJ 1. Kształtowanie się uregulowań prawnych dotyczących działalności rzecz- | + ników prasowych jednostek penitencjarnych | Powołanie Rzeczników Prasowych (dalej zwanych „rzecznikami”) w jednost- | H.- kach organizacyjnych więziennictwa, nastąpiło w drodze wytycznych, które znala- : 3 zły się w piśmie Zastępcy Dyrektora CZZL nr NOP - 408/94 z dnia 13.04.1994 r. . CZZK. nie dysponował wiedy informacją, ani też jasnością co do funkcjonowania |: 1 takiej funkcji. Z całą pewnością w tym czasie żadna z jednostek penitencjarnych s nie miała wyznaczonego rzecznika, a kontakty z mediami miały charakter cha- 3 | otyczny, niezorganizowany i jeśli w ogóle miały miejsce, to odbywały się na po- SME. ziomie naczelników jednostek i to tylko tych, którzy intuicyjnie przeczuwali ro- + snącą w naszym kraju społeczną i opiniotwórczą rolę prasy, radia i TV. : 3 Kolejnym dokumentem, którego celem było zapewne porządkowanie dzia- AB. łalności rzecznika w jednostce penitencjarnej było pismo Naczelnika Wydziału 15 Organizacyjno-Prawnego CZZK nr NOP - 496/94 z dnia 06.05.19994 r., które 3 a nakazywało, że praca rzecznika winna opierać się o ustawę Prawo prasowe i tezy | | tegoż pisma. Główne tezy w ujęciu syntetycznym były następujące: s - Rzecznicy winni być zorientowani we wszystkich problemach funkcjonowania s jednostki i dlatego winni mieć zapewniony szybki i nieskrępowany dostęp do R wszystkich członków kierownictwa jednostki. W tym także zagwarantowany s udział w odprawach kierownictwa. ” = Ponieważ rzecznikami w większości zostałi kierownicy penitencjarni teza Ę | ta była realizowana niejako bezpośrednio. 3 - Po zaistnieniu wypadki nadźwyczajnego w jednostce, rzecznik winien przy- 3 3 gotować komunikat na jegó temat, licząc się z zainteresowaniem mediów. * W praktyce takich komunikatów nie przygotowywano, bo faktycznie za- | | E' interesowanie mediów takimi sytuacjami w tamtym momencie było jeszcze żad- = © 173 --- STRONA 174 --- ne. Obecnie też nie praktykuje się opracowywania komunikatów, gdyż dziennika- 38" rze bardziej wolą żywe, inteligentne słowo, niż suchy, przemyślany w szczegó- łach komunikat. PO - Rzecznicy winni w szerokim zakresie stosować uprawnienia wynikające | : z prawa prasowego, w tym w szczególności ze sprostowań i odpowiedzi na kryty- SE kę prasową, aż do wyczerpania trybu określonego w ustawie, co w skrajnym przy- s padku oznaczałoby proces sądowy. [ | Praktyka pracy rzeczników poszła w zupełnie innym od zalecanego kie- 4 s runku. Mianowicie rzecznicy woleli zaprzyjaźnić się z mediami, uprawiając nie- Sa" uświadomione Public Relations, niż działać następczo, chowając się za gardę prze- — 3 pisów ustawy, które i tak są nieskuteczne wobec siły środków przekazu. Podkre- HE" ślam ten moment, gdyż były to początki budowania pozytywnego wizerunku = Służby Więziennej, czego samorzutnymi prekursorami byli właśnie rzeczni- — $% | cy prasowi, wspierani przez mających poczucie nadchodzenia zmian, naczel- SE nikowi jednostek. s - Rzecznicy prasowi zostali też zobligowani do dwukrotnego w miesiącu — * przesyłania do CZZK wycinków prasowych z prasy lokalnej, które treściowo do- | +" tyczą więziennictwa. Ponadto winni wiedzieć o każdym przypadku wizyty w jed- 4 nostkach rejonu ekip filmowych i telewizyjnych, pomimo tego, że zgodę na fil. 488" mowanie miał wydawać naczelnik jednostki. O działalności dziennikarzy zagra- | 3 nicznych należało informować niezwłocznie CZZK. EO Dyspozycje te nie wiedzieć czemu, co do zasady są utrzymywane jako | s aktualne do dnia dzisiejszego. : 4 | - Przywilejem rzecznika miało być uznane za niezbędne zaprenumerowa- | I nie do jego dyspozycji kompletu prasy centralnej. Zalecano także, by „ze względu | $ na fakt, że wykonywanie funkcji rzecznika wiąże się z licznymi obowiązkami — 8" należy dostosować zakresy obowiązków funkcjonariuszy pełniących tę funkcję — + 1 w ten sposób, aby umożliwić im wywiązywanie się z nałożonych na nich obo- — GE" wiązków”. Teza ta nigdy nie znalazła swej realizacji. Sprawowanie funkcji rzecz — 38" nika odbywało się i odbywa na zasadzie dodatkowych obowiązków, ponad zwy- kły zakres czynności A przecież dynamika kontaktów z mediami w ciągu minio- 3" nych 4-ch lat znacznie wzrosła i nie polega na sporadyczności. W tym miejscu 8 wskazać trzeba, że nadal praktyką powszechną jest desygnowanie do tej funkcji | + a: kierowników działów penitencjarnych. Zaletą takich decyzji dyrektorów jest to, — | że osoby te są faktycznie najlepiej zorientowane w problematyce jednostek i naj- = bliższe modelowemu referentowi ds. Public Relations, co wykażę w dalszej czę- — 3 ści opracowania. Wadą natomiast jest fakt, że kierownicy penitencjarni zwykle 8" należą do funkcjonariuszy najbardziej obciążonych różnorodnymi czynnościami — U" i obowiązkami, często o znacznym stopniu odpowiedzialności, „ryzyka służbo- — 3 | wego” i wymaganego bardzo dobrego poziomu ich wykonania. 1 E 174 - s --- STRONA 175 --- | o Obecny stan rzeczy w tej problematyce obrazują po części powyższe uwa- i A gi. Dla pełnego obrazu należy jeszcze uwzględnić aktualny sposób pracy przed- 5... stawicieli mediów, który najkrócej można określić jako aktywny, chaotyczny i | | nastawiony na sytuacje i zdarzenia z dużym posmakiem sensacji. * Mając doświadczenia w pracy rzecznika w tak dużym mieście jak Łódź II | mogę przedstawić w pewnym uproszczeniu podstawowe cechy obrazujące układ | £ mediów tego miasta i wynikające z niego niedogodności w relacjach rzecznik - "media. 8: a) Dużą ilość gazet lokalnych lub centralnych inających swe redakcje SM wŁodzi (5), znacznailość stacji radiowych o zasięgu lokalnym (8) i stacji telewi- 3 4 zyjnych (2). " 'W przypadku zaistnienia wydarzeń nośnych informacyjnie lub zwoływa- 385 nia konferencji prasowej, z rzecznikiem kontaktuje się w krótkim czasie duża liczba dziennikarzy, z których każdy chce dowiedzieć się czegoś oryginalnego Ź LE. (niedostępnego dla innych dziennikarzy), czym mógłby zaskoczyć czytelnika (wi- x dza-słuchacza). Oczywiście zapewnienie tej oryginalności. nie jest możliwe, co 1 | dziennikarze często zastępują nadinterpretacją danej sytuacji, dobudowaniem SĘ — wątków przypuszczalnych lub wręcz przeinaczaniem. 1 1 Dostrzeżono także dążność dziennikarzy do uzyskania wyłączności na daną SM |. informację, co przy akceptacji przez rzecznika mogłoby prowadzić do złamania Ę Ustawy o Prawie Prasowym poprzez embargo informacyjne dla innych osób. ś s : b) Niewiele redakcji stać jest personalnie na skierowanie określonego dzien- 3 4 , nikarza (lubich grupy) do zajmowania się daną problematyką na względnie długi . czas, na tyle by dziennikarz opanował aparat pojęciowy obowiązujący na przy- 3 kład w specyficznym kręgu zawodowym. Sytuacja ta jest w praktyce niezwykle s irytująca i czasochłonna dla rzecznika, który z każdym kolejnym dziennikarzem 38. musi budować podstawową, „pojęciową płaszczyznę porozumienia”. pO Inaczej mówiąc, rzecznik, odpowiadając na proste w swej istocie pytanie B. dziennikarza, jest zmuszony do całego szeregu elementarnych wyjaśnień doty- | | czących podstawowych kwestii istotnych dla zrozumienia odpowiedzi. : E ©) Znacznym utrudnieniem w kontaktach z mediami jest fakt większej >. nośności informacji o wydarzeniach negatywnych (np. tragicznych), niż o wyda- 388 rzeniach pozytywnych (np. osiągnięciach Służby Więziennej w polityce przepust- * kowej). Można zetknąć się z wypowiedziami dziennikarzy wprost negującymi s informacje o wydźwięku pozytywnym powodowanymi ich małą wartością „Tyn- 8. kową”. s. d) Wiele instytucji współdziała z jednostkami penitencjarnymi (policja, Ę 4 prokuratury, sądy, urzędy, organizacje społeczne i inne), a informacje z nich wy- 5 pływające dotyczyć mogą pośrednio lub bezpośrednio więziennictwa. Niejedno- s krotnie są one wypaczone przez niewiedzę lub nawet celowo, dła skutecznego s 175 --- STRONA 176 --- przerzucenia odpowiedzialności za zdarzenie lub sytuację, na inną niż macierzy- | s sta instytucję. Ten więlotorowy przepływ informacji umożliwia dziennikarzom — s: próby manipulacji i konfrontowanie zdobytej wiedzy przez rozpytywanie różnych ą s osób, których wypowiedzi mogą być nawet sprzeczne. Jednocześnie jest to dla | 4 X dziennikarzy utrudnienie, gdyż informacje i pogłądy.różnych instytucji na tę samą XE- sprawę mogą być rażąco sprzeczne. Przykładem może być różnica w ocenie poli-- $ 3 tyki przepustkowej artykułowana przez rzecznika sądu i rzecznika jednostki peni- tencjarnej, szczególnie w odniesieniu do zezwoleń udzielanych z powodów loso- — : wych przez sędziego penitencjarnego. m ; 2. Pojęcie „Public Relations” w relacji do kodeksowo nakreślonych cełów | BE - działalności jednostek penitencjarnych . + Najczęściej spotykana i najbardziej obrazowa definicja określa PR jako: — 4 | świadome, zaplanowane i długotrwałe pielęgnowanie stosunków jakiejkolwiek 4 I organizacji (gospodarczej, niegospodarczej, instytucji, urzędu) z jej bliższym i dalszym otoczeniem, przy uwzględnieniu nastawienia i opinii oraz zaintereso: waniem tego otoczenia w stosunku do danej organizacji, które głównie za pośred: 1 nictwem systemu informacyjnego oraz zwrotnego odbierania sygnałów odo oto- - i | czenia ma doprowadzić do wzbudzenia zainteresowania, pozytywnego nastawie: 88 - nia i zaufania tego otoczenia do organizacji. |. H Wśród innych, licznych definicji pojęcia PR wskazuję tę, którą reprezen- — 0" tuje Międzynarodowe Stowarzyszenie PR, kładące główne akcenty na dążenie do 1 a pewnej ugody społecznej i lepszej realizacji wspólnych interesów organizacji oraz 18" zainteresowanych jej działalnością kręgów społecznych. EO W aktualnym stanie prawnym i przy obecnej definicji celów wykonywa- — 4" nia kary pozbawienia wolności określonych w art. 37 kkw, nie znajdujemy prostej EO lub jednoznacznej relacji pomiędzy pojęciem „public relation”, a tymi celami. 0" Pomimo tego zdajemy sobie sprawę, że kształtowanie u skazanego społecznie | 1 pożądanej postawy i wdrażania go do społecznie użytecznej pracy oraz przestrze- — 3 4 gania porządku prawnego nie może odbywać się skutecznie bez pozytywnego | I nastawienia „otoczenia” do służby więziennej, która z natury rzeczy jest „organi- | E zacją”. Zwłaszcza, że ww. cele strategiczne osiąga się prowadząc pracę resocjali- zacyjną, polegającą na poddaniu skazanego na oddziaływaniu przez pracę, naukę i zajęcia kulturalno-oświatowe. Takich oddziaływań nie da się realizować całko- % | wicie w sposób zamknięty, a taki czy inny udział „otoczenia” jest bezwzględnie — 4 Ę konieczny i praktykowany w stopniu wprost proporcjonalnym do „pozytywnego + 4 nastawienia”. s Biiżej pojęcia PR jest natomiast treść rozdziału 7 Regulaminu Wykonania — + 3 Kary Pozbawienia Wolności, a konkretnie $ 122 wskazujący na to, że w procesie 3 x 176. >. --- STRONA 177 --- „lis ” | resocjalizacji skazanych, administracja zakładu karnego inicjuje różne formy wspó- 9 działania ze społeczeństwem. Można przyjąć, że pod pojęciem „różne formy” I jest także ukryta ewentualność prowadzenia przez administrację więzienną PR, SM ajuż na pewno określenie to niweluje wszelkie wa: pliwości co do tego, czy mo- 3 żemy poświęcać czas i środki na tę pozornie ekstrawagancką działalność. 3 Zgoła inaczej, to znaczy o wiele precyzyjniej i szerzej mówi się na ten SM temat w nowym kkw. Uczestnictwu społeczeństwa w wykonywaniu orzeczeń po- ST święcono cały rozdział VH. 5 3. Schemat otoczenia jednostki penitencjarnej w podziałe na otoczenie s bliższe i dalsze ; Dla zobrazowania otoczenia jednostki penitencjarnej posłużę się tu zmo- 38. dyfikowanym schematem otoczenia standardowej organizacji, który w swej pier- SE wotnej postaci jest zamieszczony w publikacji K. Wójcika: Public Raiations. Cen- SM: trum Kreowania Liderów. Międzybór 1992. w. : EO m U OSOBY I INSTYTUCJE 5. KSZTAŁTUJĄCE OPINIĘ PUBLICZNĄ . 5 publicyści u pisarze U , Nabywcy dóbr i usług e | dziennikarze użytkownicy dóbr i usług | Nzwięski pisarzy 3 4. dostawcy władze miejskie : r: towarów - kredytów 1 i wojewódzkie s: wydawnictwa Ź 3 Instytucje Otoczenie wewnętrzne związki p inne nie zawodowe SE wymieniose/ władze Dyrektorzy Kierownicy o U. ! podatkowe lokalna instytucje s | | społeczność | naukowe Ę. Yi BE: ŻE: COSSW |Raakcjonaize| JEDNOSTKA | Doradcy Biblioteki | | instytucje | I: w Kaliszu |Faconi | PENITENCJARNA | Kontrolerzy | Domy Kultury] kultury | WE swyniace | i | osobistości 3 polityczne Kapelan Radcy prawni życia $ e publicznego |: Policja |. Osadzeni EO : organizacje + p charytatywne Say doradcy 0: z zewnątrz O: organizacje międzynarodowe | Rodziny NE: i społecznego nadzoru osadzonych SE: - uczniowie środki :: studenci masowego przekazu | BOS . duchowni różnych AE: wyznań i grup religijnych Ę e: - s 177 s . --- STRONA 178 --- Niewątpliwie na skutek otwierania się więziennictwa w ostatnich kilku $ I” latach zaprezentowany powyżej schemat otoczenia wewnętrznego, bliższego i dal- a szego jest bardzo uproszczony i niepełny. Ponadto bliższe i dalsze otoczenie po- 3 x zostaje w związkach z jednostką penitencjarną na różnym stopniu „bliskości”, co 3 3 zależy od bieżącej potrzeby, czy wręcz koniunktury lub sympatii (ewentualnie ą l antypatii), osób reprezentujących jednostkę i „otoczenie”. | 5 : Wielość składników otoczenia sama w sobie stanowi ogromną trudność dla oso- :ą E by lub osób zabiegających o budowanie pozytywnego obrazu więziennictwa lub $ za konkretnej jednostki penitencjarnej, zwłaszcza, że w naszych warunkach abstrak- 3 4 cyjnym łuksusem kadrowym byłoby wydzielenie etatu rzecznika prasowego 3 > i umożliwienie mu zajmowania się tylko i wyłącznie sprawowaniem tej funkcji, 34 sł ewentualnie łączonej z typowymi zadaniami „public relation”. |: 1 4. Realny obraz więziennego rzecznika prasowego, a modelowy typ osobo- * 3 wościowy referenta ds. „Public Relations” * 1 Zespół cech dominujących idealny typ osobowościowy referenta ds. „Pu- 4 1 blic Relations” jest dość szeroki, ale daje się grupować i kategoryzować na dwa $$ a podstawowe segmenty: umiejętności zawodowe wyuczone i cechy osobowo- U s ściowe. Już jak gdyby na wstępie tej części opracowania przyjmuję założenie, 3 s wynikające w gruncie rzeczy z praktycznych doświadczeń i funkcjonującego sche--;; | 4 ; matu obsady kadrowej na stanowisku rzecznika prasowego w jednostce peniten- 4 e cjarnej, że najlepszym rozwiązaniem jest zawierzanie tych obowiązków kierow- s nikom penitencjarnym, lub osobom, których kariera zawodowa i pozycja w jed- E + nostce ma swą genezę właśnie w dziale penitencjarnym. Faktycznie w jednost- s kach okręgu łódzkiego, a jest ich 10 (wliczając w to Okręgowy Inspektorat) na 54 sa dzień dzisiejszy ośmiu rzeczników prasowych pracuje lub pracowało na stanowi- | o. skach kierowniczych w dziale penitencjarnym. Tylko dwóch natomiast jest zwią- st I: zanych ze służbą organizacyjno-prawną. Dane te są symptomatyczne, ale nie dzieje : | się tak bez przyczyny, co wykażę analizując poszczególne wskazane segmenty, | |: cech definiujących idealny typ osobowościowy referenta ds. PR. | | | > 3 1 Grupa I - umiejętności zawodowe wyuczone a | e Jest dobrze zorientowany w sprawach własnej organizacji lub co najmniej $ E potrafi dotrzeć do potrzebnych informacji. Działy penitencjarne to ta część | | Służby Więziennej, której działania lub inaczej zakres czynności zazębia się g r ze wszystkimi działami służb w jednostce. W odróżnieniu od działów węziej_j x specjalizowanych, funkcjonariusze działów penitencjarnych, a zwłaszcza jego* : s 178 | A T --- STRONA 179 --- 18 $ kierownik porusza się we wszelkich dostępnych sferach funkcjonowania jed- E nostki jako całości. Inaczej - by być dobrze ocenianym kierownikiem i bez- E piecznie (tzn. bez kary lub konfliktów) pracować, musi w zasadniczym zakre- 1 sie swobodnie poruszać się po czynnościach i zadaniach innych służb, które | | w gruncie rzeczy są służebne wobec pracy penitencjarnej i ochronnej. JM e Identyfikuje się z celami i linią postępowania swej organizacji. Pozornie jest to + + kwestia lojalności, a więc winna być umieszczona w grupie IL. W moim prze- | sł konaniu w warunkach Służby Więziennej i każdej służby w ogóle, cecha ta ma 3 1 inny charakter. Jest ona po pierwsze wyuczona poprzez codzienne obcowanie | a w warunkach dyscypliny quasi wojskowej. A po drugie ma charakter normy Ć Ś prawnej wynikającej ze złożonego przy przyjęciu do służby ślubowania. Zwa- 4 żyć należy także uwarunkowania psychologiczne, znane każdemu praktykowi. 3 Trudność pracy penitencjarnej, obciążenia służbowe są tak duże, że wykony- 1 wanie obowiązków bez identyfikacji z cełami organizacji jest trudne do wy- ŁOŚ obrażenia, zwłaszcza jeśli dotyczy to osób na eksponowanych stanowiskach s. kierowniczych lub znaczących pod względem prestiżu, a za takie uważam sta- 4 s nowisko rzecznika prasowego. Niezależnie czy jest łączone ze stanowiskiem ! | kierowniczym w jakimkolwiek dziale, czy też nie. 2. e Potrafi wyrazić się precyzyjnie w mowie i piśmie, Od co najmniej 10 lat, czyli 3 od początku przemian jakościowych w więziennictwie, stanowiska kierowni- s cze w Służbie Więziennej zarezerwowano dla osób legitymujących się wy- x 1 ższym wykształceniem. Oznacza to nie innego jak zagwarantowanie możliwie 5. wysokiego poziomu wykształcenia osób odpowiedzialnych za zasadniczy kie- :. s runek pracy penitencjarnej i całokształt przemian zmierzających do unowo- a 1 cześnienia polskiego więziennictwa. Niezależnie więc od indywidualnych zdol- s ności epistolograficznych oraz krasomówczych, można zakładać, że w tym s. wymogu mamy zapewnione niezbędne minimum jakościowe w każdej podle- s głej jednostce. Powoływaniu rzeczników prasowych towarzyszyła sprzyjająca s temu wymiana pokoleniowa w więziennictwie, która pociągnęła za sobą swe- 4 1 go rodzaju wstrząs mentalny Służby. Mówiąc prościej, w Służbie pojawili się 1 si ludzie, mogący podołać tak subtelnym zadaniom jak kontakty z mediami i upra- :. 1 wianie PR. Nic nie ujmując poprzednim pokoleniom funkcjonariuszy, wiemy, DO że zamknięte przed światem zewnętrznym więziennictwo epoki realnego so- | k. cjalizmu, nie mogło sprzyjać ujawnieniu się samorodnych talentów zajmują: 3 cych się tą nie znana (przynajmniej na tym poziomie) dziedziną życia publicz- POI nego. 3 | e Umie nawiązywać kontakty oraz pracować w zespole. Praca w jednostce peni- TT. tencjarnej, a zwłaszcza w dziale penitencjarnym wybitnie sprzyja wyuczeniu 3 a i wykształceniu umiejętności wymaganych do skutecznego nawiązywania kon- s taktów i przynoszących dobre wyniki pracy zespołowej. Umiejętności te są | 179 --- STRONA 180 --- nabywane w praktycznym działaniu służbowym, jak i w drodze specjalistycz- — $ s : nych kursów, które na trwale są obecne w SW jako oferta kierowana do pra- W: cowników działów penitencjarnych w pierwszym rzędzie. Osobiście uczestni- | czyłem w co najmniej kilku kursach, konferencjach i szkołeniach, gdzie byłem — 8 w sposób profesjonalny zapoznawany z technikami negocjacji, mediacją i aser- i 4 tywnością, Szkolenia te, choć w różnych formach i mutacjach, pomogły wutrwa- — MIE" leniu nabytych w drodze praktyki umiejętności. Wspomniano już powyżej, że 5 dział penitencjarny pracuje na styku wszelkich innych działów służby. A takie — SIE" uporządkowanie kształtuje w sposób konkretny umiejętności pracy w zespole 3 „węższym” (dział penitencjarny) i „szerszym” (cała społeczność funkcjona- JE" riuszy danej jednostki). Na to wszystko nakładają się jeszcze obowiązki kon- taktów ze światem zewnętrznym, przez co rozumie się wszelkie instytucje, U. które współpracują z więziennictwem na fundamencie wzmiankowanego już | otwarcia się jednostek penitencjarnych. Umiejętność nawiązywania kontak- E za tów i pracy w zespole (rozumianej wielopłaszczyznowo) stała się więc ele- mentarną zaletą każdego kierownika penitencjarnego, bez której nie wykona 388" swego zakresu obowiązków choćby w stopniu poprawnym. Źle dobrany kie- rownik penitencjarny (tzn. nie dysponujący opisywanymi umiejętnościam) 8 w moim przekonaniu, nie przetrwałby na tym stanowisku nawet krótkiego od- + 3 cinka czasowego. Albo wyeliminowałby się sam, poprzez niemożność psy- s chicznego przetrwania nacisków zespołu, lub zostałby wyeliminowany przez 8E- przełożonych jako niezdolny do podołania powierzonym zadaniom. : | e Zdobywa zaufanie u osób, od których otrzymuje informacje, jak też u osób, — 4 : które on sam informuje. Podobnie jak w poprzednio wymienionych warun- > kach, także i ten jest bardzo zbieżny z wymogami, które musi spełniać kierow- Ź 1 nik penitencjarny. Jednym z podstawowych zadań działu penitencjarnego, a więc głównie kierownika jest tak zwane rozpoznanie - czyli w uproszczeniu SE zbieranie informacji o „więzieniu” i ich analizowanie. Skuteczne pozyskiwa- U | nie informacji nie jest możliwe bez zdobycia zaufania osób (osadzonych i funk- | 18: cjonariuszy). A ponieważ skuteczne pozyskiwanie informacji (skuteczne roz- — | poznanie) to gwarancja bezpieczeństwa zakładu, żaden kierownik penitencjar- — 4" ny, ryzykujący prestiżem i stanowiskiem, nie może pozwolić sobie na rezygna- — 4": cję ze zdobycia zaufania wszystkich, z którymi styka się w pracy bieżącej. Analogicznie sytuacja wygląda w drugim ujęciu - prestiż kierownika działu | U: penitencjarnego zależy w głównej mierze od tego, czy osadzony zdobywa za- | zĄ ufanie osób, które informuje on sam. Tutaj działa prosta i znana powszechnie — $ + zasada słowności obowiązująca w relacjach funkcjonariusz - osadzony. Żaden — 4 + kierownik, czy nawet funkcjonariusz niższej rangi, chcący cieszyć się presti- ś 3 żem (za tym idzie bezpieczeństwo i komfort pracy), nie rezygnuje z przestrze- 8. gania tej zasady. „Dotrzymuj danego słowa”- jest hasłem wszechobecnym — 4 3 180 1 --- STRONA 181 --- 157 UIENKIE RRS . w więzieniu, już na starcie drogi zawodowej, później staje się to nawykiem, |: 3 a w przypadku każdego „rasowego” funkcjonariusza zasadą niemalże świętą. s : « Dobrze znosi sytuacje, gdy czasem przychodzi działać mu „na dwóch fron- EP I rach”. Zadanie to w całości odnosi się do sytuacji psychologicznej kierownika = penitencjarnego, w jakiej znajduje się on niemalże na co dzien. Działa na dwóch 3 + frontach, gdyż z jednej strony ma być osobą dbającą o przestrzeganie praw SE. osadzonych - wysłuchuje ich skarg, przyjmuje postulaty, częstokroć styka się % | z agresywnymi lub ultymatywnymi żądaniami. Z drugiej zaś strony wie w ja- = kich granicach prawa wolno mu się poruszać i wie jakie wsteczne lub zacho- = wawcze poglądy reprezentuje jego przełożony, będący co by nie powiedzieć 3 4 przede wszystkim biurokratą, dbałym o sprawne funkcjonowanie jednostki * s penitencjarnej jako struktury (organizacji). Kierownik penitencjarny musi go- Ś | dzić ten wewnętrznie sprzeczny układ. Choć niewątpliwie taka sytuacja na dłuż- = szą metę jest mecząca, ale kto wie czy gdyby nie zapytać o to samych zaintere- |< sowanych, czy nie stwierdziliby, że pogodzenie tych dwóch skrajności nie jest s najbardziej satysfakcjonującym elementem wykonywanej pracy. Trwanie i wy- % V grywanie tej „gry” niewątpliwie może świadczyć o zasobach intelektu, a to 4 ą samo w sobie jest satysfakcjonujące. l: e Nie odrzuca pracy dla innych np. pisania dla innych przemówień, czyli kosztem s własnego blasku potrafi budować autorytet innych. By udowodnić, że to kry- OE: terium spełniają także kierownicy penitencjarni należy powołać się na dwa s zagadnienia: | 1 a) Dział penitencjarny ma między innymi za zadanie analizowanie własnej pracy UE i poszczególnych podstawowych segmentów pracy jednostki, które są wskaź- 3 | nikami skuteczności i podlegają ocenie. Część analiz, których nie będę tu wy- ś | liczał, opracowuje osobiście kierownik penitencjarny, a część funkcjonariusze | tego działu wykonujący specjalistyczne zadania. Tak czy owak kierownik pe- r nitencjarny jest także odpowiedzialny za merytoryczną treść tych drugich. s A więc partycypuje w ich opracowaniu. SM b) W praktyce dyrektor jednostki i jego wystąpienia (przemówienia) ograniczają | 1 się do różnego rodzaju odpraw służbowych lub jeśli następują w świecie ze- JA. wnętrznym (a mają charakter służbowy), także dotyczą wyników pracy jed- s nostki łub sytuacji z tym się ścisłe wiążących Siłą rzeczy więc, dyrektor korzy- O sta z materiałów przygotowanych przez kierownika penitencjarnego bo obej- : mują one w zasadzie całość zagadnień interesujących i istotnych dla oceny | | jednostki (może z wyjątkiem bardzo specjalistycznych spraw finansowych i kadrowych). Ale te z reguły są mniej interesujące dla świata zewnętrznego, = czyli np. mediów. s. W takim układzie kierownik penitencjarny może być określony jako ta = osoba, która pozostaje w cieniu swego przełożonego, a jednocześnie jeśli wm 181 --- STRONA 182 --- przygotowane materiały reprezentują dobry poziom merytoryczny, wpły- 3 wa na budowanie autorytetu i prestiżu dyrektora. 3 | Grupa II_- cechy osobowościowe 1 | e Trafnie wychwytuje sprawy aktualne i wie, czym interesują się dziennikarze ś b i jak oni pracują. Można by optować za umieszczeniem tej cechy w grupie SE. pierwszej. Osobiście jednak uważam, że jest to cecha osobowości, gdyż bliż- — 3 1 sza jest i wynika z potocznie rozumianej inteligencji, niż wynikać może z wy- Ę 4 uczenia. Ponadto wynikać może z ogólnie rozumianego oczytania, zdolności 3 do obserwacji i właściwego wyciągania wniosków z tego co pisze prasa (i jak * pisze), a także z tego co dostrzegamy i słyszymy w mediach audiowizualnych. 488" Unikam w tym miejscu ocen, czy wszyscy rzecznicy jednostek okręgu łódz- 1 1 kiego dysponują takimi zaletami osobowościowymi, gdyż wkraczałoby to | 4; w niebezpieczne obszary opinii quasi-służbowej, a te zastrzeżone są dla bez- — 3 e. pośrednich przełożonych. | 4 e Potrafi dobrze obchodzić się z dziennikarzami oraz członkami własnej organi- zacji. By zapewnić tę cechę osobowości należy po prostu spełnić podstawowe, 3 p: elementarne kryterium bycia człowiekiem kulturalnym. Nie ma podstaw by | SE: sądzić odmiennie o osobach powołanych na stanowiska kierowników działów ! 1 penitencjarnych. 4%. H e Jest twórczy, elastyczny, ma poczucie humoru. W tym miejscu trzeba by było — SU zastanowić się lub rozpytać dyrektorów jednostek, czy dokonując wyboru oso- 1 x by na przedmiotowe stanowisko - biorą pod uwagę wymienione cechy osobo- JP" wościowe jako warunkujące, między innymi, powierzenie tego stanowiska. IE" Zakładając uczciwy i rzetelny dobór kadr, wykluczając sytuacje uwzględnia nia sympatii i antypatii osobistych, wszełkich nacisków ze strony wyższych | 4 3 przełożonych i wszelkich innych nieformalnych czynników, które mogłyby mieć | | wpływ na decyzję personalną - stwierdzam z całym przekonaniem i mocą mo- | 4 jego doświadczenia, że dyrektorzy uwzględniają wymienione cechy osobo- — R" wościowe kandydata jako zasadnicze dla właściwości wyboru. Z reguły osoby — I o zdolnościach kreatywnych zostają kierownikami działów penitencjarnych, + % bo przecież tylko takie osoby dają szansę dyrektorowi na potencjalny „sukces” O" jednostki i ma to znaczenie zasadnicze. Elastyczność z kolei pozwala na trwa- — SB" nie w stresującej kierownika sytuacji, działania na „dwóch frontach”, z czego | $ s także zdają sobie sprawę przełożeni. Poczucie humoru jest natomiast niezbęd- — 3" ne do nawiązania podstawowego kontaktu interpersonalnego z osadzonymi, IE" którzy zdecydowanie bardziej lubią funkcjonariuszy dysponujących tą cechą | * niż tych, którzy są jej wyzbyci. Zapewne dlatego, że kontakt z wesołym, żartu- — 0" jącym funkcjonariuszem jest ożywczym przerywnikiem nudnego dnia izolacji | $ 3% więziennej. Wszystko to uzasadnia twierdzenie, że kierownicy penitencjarni, $ | 182 EO --- STRONA 183 --- Y I B= | s. jeśli zostali dobrani zgodnie ze sztuką doboru kadr kierowniczych, dysponują I ww. cechami osobowościowymi. z e Jest gotów działać także poza regularnym czasem pracy. Dysponowanie taką 5 cechą przez funkcjonariuszy SW jest oczywiste, gdyż godzenie się na taką : ewentualność jest wpisane jak gdyby do katalogu cech osoby składającej akces = do pracy w służbie mundurowej. Wynika to zarówno z przyjmowanych świa- 3 | domie obowiązków wynikających z pragmatyki zawodowej, jak i tkwiącej = w społecznej świadomości NORMY - ą Mundur = poświęcenie = nienormowany czas pracy. 3 a W rzeczywistości sytuacja nie wygląda dokładnie, jak we wskazanej normie s. funkcjonującej w świadomości społecznej, ale jest do niej bardzo zbliżona. 1% 5. Narzędzia public relations w warunkach Służby Więziennej na przykła- dzie RAŚ Łódź i OISW Łódź s Omawiając narzędzia PR, z których korzystaliśmy kształtując wizerunek 6 RAŚ Łódź i obecnie OISW Łódź, opiszę je poprzez odniesienie się do standardo- 3 wego ich katalogu, wyglądającego następująco: k a) budowanie współpracy z mediami, 3 A b) układanie stosunków wewnątrz „firmy”, 1 | c) układanie stosunków z różnymi grupami społecznymi, s d) finansowe PR, 3 + . e) układanie stosunków z władzą, . sm f) imprezy okazjonalne, 1 i g) badania, s h) „ogólne” PR. > i) internet. i Ę Ad. a) Właściwe układanie stosunków z mediami jest zasadniczym narzędziem OI kształtowania dobrego wizerunku formy, w naszym przypadku jednostki peniten- z 4 cjarnej lub całości więziennictwa. Sądzę nawet, że w naszym konkretnym przy- rs padku uprawianie PR w stosunkach z mediami na poziomie jednostki lub OISW E' kształtuje przede wszystkim obraz więzienia jako instytucji nadal mimo wszyst- | 1 ko „zamknięte”, Jest tu pozorna sprzeczność z poprzednio sformułowanymi mo- | imi poglądami. W tym miejscu staram się patrzeć na kontakty z „nami” z perspek- 3 są tywy dziennikarza lub jakiejkolwiek osoby spoza SW. Nie ulega wątpliwości, że s choćby przez symbolikę krat i murów zawsze będziemy postrzegani jako grupa 4 | zawodowa w pewnym stopniu wyalienowana lub co przyjemniejsze, o pewnym s stopniu wtajemniczenia w sprawy odległe i niemiłe dla przeciętnego człowieka. | Więzienie natomiast nigdy nie będzie się kojarzyć z czymś przyjemnym, zresztą Lo 183 --- STRONA 184 --- uważam, że gdyby tak się stało to byłaby to kompromitacja SW i zaprzeczenie ś E: społecznej logiki „kary” jako takiej. By być lepiej rozumianym - w uprawianiu — 4 a PR na rzecz więziennictwa bardziej chodzi o wytworżenie wokół tej instytucji |: klimatu szacunku dla profesjonalizmu łudzi w niej zatrudnionych, niźli o nie- — 4 3 udolne próby stworzenia obrazu więzienia jako instytucji przyjemnej, lubianej, — 4 3 której w myśl zasad wpływu społecznego chodzi o „znakomitą sprzedaż własne- 4 go produktu”. Naszym celem elementarnym jest bezpieczeństwo społeczne, a to | s niekoniecznie daje się osiągnąć metodami tylko przyjemnymi, z wyglądu lub opi- su. Myślę więc, że przekonanie mediów do takiego rozumienia naszych proble- — 5 mów jest skuteczniejsze, niż na przykład jałowe powielanie osiągnięć w dziedzi- — | nie zajęć kulturalno-oświatowych. Poniekąd taki pogląd jest zgodny z oczekiwa- 4" niami dziennikarzy, którzy cenią mocne, życiowe tematy, zdając sobie sprawę, że 3 a współczesna przestępczość w Polsce to nie rzeźby wykonywane w kółku ręko- + dzielnictwa, ale konkretne niebezpieczeństwa i sprawy bardzo poważne, rozwa- 4 1 żane na szczeblach rządowych jako zagrożenia normalnego bytu społecznego. E 3 Powyższe dramatyczne stwierdzenia podkreślam i formułuję całkowicie świado- R" mie, szukając odniesienia do tych zapisów Ustawy Prawo Prasowe, które wska- 8 zują na społeczne znaczenie zawodu dziennikarza. w W praktyce budowanie kontaktów z mediami w obszarze mojej kompe-- 8 tencji połegało na kolejnym wprowadzaniu (w miarę upływu czasu połączonego 18 ze wzrostem doświadczenia), poszczególnych form komunikowania się. Ten roz- 3; wój form podzieliłbym na dwie fazy: pasywną i aktywną, To znaczy najpierw — SE kontakty opierały się lub wynikały z inicjatywy dziennikarzy, a następnie pojawi- — | ły się kontakty, które były inicjowane przez stronę służbową, r Ą Do tych pierwszych zaliczyć można: sa e Zwykłe udzielanie informacji na pytanie dziennikarza. + 4 * Wywiady prasowe. w e Wycieczki dla dziennikarzy zainteresowanych życiem zakładu. r Formułowanie i kierowanie do redakcji sprostowań i odpowiedzi na krytykę prasową. Do tych drugich natomiast zaliczyć można: LT + Formułowanie i kierowanie do redakcji informacji pisemnych o ważnych wy- darzeniach w służbie (o wydźwięku pozytywnym) lub w jednostce peniten- SI cjarnej (także o wydźwięku pozytywnym np. symultana szachowa 20-u skaza- | = nych z szachowym mistrzem Łodzi). |: e Zwoływanie konferencji prasowych tematycznych. : 1 |: + Zaproszenia wszystkich łódzkich mediów na imprezy służbowe lub organizo- — JOE wane dla skazanych. = + Zwoływanie corocznych konferencji prasowych przez OISW w celu poinfor- | . mowania o wynikach pracy okręgu łódzkiego w przekroju minionego roku ka- lendarzowego. = : 184 sł : zana nne nen WR E ABF" SES RACE --- STRONA 185 --- | |. « Wskazywanie szczególnie przychylnym dla SW dziennikarzom interesujących 1 4 tematów dotyczących więziennictwa i ułatwianie ich opracowywania. s | « Opracowywanie specjalnych, obszernych materiałów analitycznych, które do- a | tyczyły ważnych dla SW spraw, a mogły niespodziewanie pojawić się w pyta- 5 niach dziennikarzy. 3 7. * Wysyłanie do redakcji okolicznościowych listów gratulacyjnych, np. na roczni- | s cę istnienia gazety lub stacji radiowej. sz EU e Wysyłanie do wszystkich redakcji tradycyjnych kart świątecznych. I | « Upominki dla dziennikarzy w postaci egzemplarzy czasopism wydawanych 3 © w jednostkach penitencjarnych. E. r: Jeszcze raz podkreślam, że wskazane formy wyliczane w drugiej grupie | 5 były wypracowywane stopniowo, jako efekt nabieranych doświadczeń i pewności 3 E. swych umiejętności w kontaktach z dziennikarzami, co nie znaczy, że zaprzesta- 3 tno tych wymienionych w grupie pierwszej. J ednocześnie należy także wspomi- + | nać o niebagatelnym znaczeniu wypracowywanych zasad i sposobów kontakto- | E. waniasię z dziennikarzami, a więc zawsze z właściwym, szczególnie grzecznym % EL traktowaniem przez funkcjonariusza wpuszczającego na teren zakładu, poczęstun- | - kiem na wygodnych do notowania stołach, możliwością palenia tytoniu, itp. Te 3 | : sprawy stanowią otoczkę, która wzmaga pozytywny stosunek redaktorów do przed- | [miotu spotkania. s . W powyższym aspekcie można powiedzieć o bardzo dobrych warunkach | E- pracy rzecznika OISW Łódź, począwszy od komputerowej bazy danych, a skoń- $ : czywszy na większym od pozostałych specjalistów pomieszczeniu służbowym x | (z wielością krzeseł) dla normalnego, jednoczesnego przyjęcia kilku dziennika- : | x rzy. W moim przekonaniu każdy dyrektor jednostki winien wiedzieć, że pośred- SU! niojestto dobra inwestycja w bardzo dobre kontakty z mediami, a nie tylko inwe- 1 stycja w osobistą wygodę rzecznika. = Kilkuletnie budowanie pozytywnych stosunków z mediami na terenie Łodzi 15. mawiele pożądanych skutków, które w niniejszym materiale już zostały lub będą : | wskazane. Chciałbym tu jednak wspomnieć o jednym aspekcie, najważniej- 3 | szym w moim przekonaniu. Jeśli kontakty z mediami są pozytywne - to mo- SM. — żemy liczyć na to, że złe lub wręcz tragiczne sytuacje w więziennictwie 3 3 (a takie zawsze przecież mogą wystąpić), zostaną przedstawione obiektywnie 4 i umiarkowanie. Innymi słowy, że nie nastąpi frontalna krytyka i ośmiesze- 3 | nie SW, a normalnie opisanie nagannej lub przykrej sytuacji. Okręg Łódzki 5 + nie był w ostatnim czasie wolny od takich właśnie sytuacji, że przypomnę tutaj | tzw. sprawę Cezarego Ż., lub „aferę łęczycką”. A pomimo tego udało się uniknąć : jakiejś totalnej krytyki i „wielkich liter na pierwszych stronach”. Zaprocentowały EO tu opisane zasady i staranność w budowaniu tych kontaktów. E. o. T 185 --- STRONA 186 --- Ad. b) Układanie stosunków wewnątrz jednostki, czyli z pracownikami jest chy- 3 sa ba najsłabszym ogniwem w całym katalogu narzędzi PR przez nas praktykowa- Fo: nym. Prawdopodobnie dlatego, że nasza „firma” jest szczególna przez pryzmat | 3" funkcjonującej hierarchii służbowej i możliwości kierowania nią przy użyciu naj- — 4 Ę sł prostszej metody zarządzania, jaka jest polecenie (rozkaz służbowy). To powodu- . $ > je pewne zahamowania przed wewnętrznym PR, pewnie traktowanym jako strata l" czasu i energii. Jest to pogląd oczywiście błędny, który staramy się konsekwent- E | nie rugować ze świadomości kadry kierowniczej. | 4% Pierwszym krokiem w tym kierunku było zalecenie dyrektora jednostek | 40" . podległych przez Dyrektora Okręgowego by wszelkim odprawom służbowym, + uroczystościom służbowym, przyjmowaniu gości z zewnątrz - nadawać odpo- s. wiednią oprawę, która w swym głównym zamierzeniu ma tworzyć odpowiednią 4 aurę dla kształtowania prestiżu zawodu i swego rodzaju dumy z osiągnięć wła- U": snej jednostki. Jednocześnie zasadę tę przyjęto jako pierwszorzędną w samym E"- Okręgowym Inspektoracie, dając należyte przykłady ułożenia tych zadań. Oczy- o wiście ktoś może odrzucać powyższe uwagi twierdząc, że mają charakter banału 38" i psychołogicznego fałszerstwa. Zwłaszcza przy niskich i niezadowałających funk- |: x cjonariuszy płacach i systematycznym odbieraniu kolejnych uprawnień naszej gru- 3 + py zawodowej. Oczywiście, należy zgodzić się z takim twierdzeniem, ale konse- =. kwencją tej zgody nie może być rezygnacja z wyżej nakreślonego celu. | e Następnym takim posunięciem zauważalnym dla funkcjonariuszy było $ 1 wprowadzenie zmian, co do sposobu organizowania i charakteru szkoleń i konfe- A 5 rencji zwoływanych przez OISW Łódź. Podjęto udaną próbę nadania takim szko- ą 1 łeniom podwójnego charakteru - szkoleniowego i integracyjnego dla działów służb : s (a następnie także między działami służb). 5% Rozpoczęto także tworzenie videotek, w których archiwizuje się wszelkie * 3 zarejestrowane ważne i pozytywne wydarzenia służbowe, a także zakładano księ- + | gi pamiątkowe dla gości jednostek oraz księgi obrazujące historię jednostek. 3 w Wreszcie elementem układania stosunków we własnej jednostce może być | a uznane każde pozytywne w swym wydźwięku wystąpienie rzecznika lub dyrekto- 5 z ra jednostki w prasie, radiu i telewizji. Dobre postrzeganie więziennictwa przez Ć 3 osoby postronne ma korzystny wpływ na sytuację psychologiczną każdego funk- | _ cjonariusza w środowisku, w którym porusza się i żyje na co dzien. | 3 W zwykłym PR mówi się jeszcze, że układaniu stosunków wewnątrz fir- 3 |" my służą materiały prezentujące strategie firmy. W moim przekonaniu, w wię- 8 E ziennictwie takimi materiałami są roczne analizy atmosfery wychowawczej w jed- 4 r nostce i coroczne odprawy służbowe załóg, na których omawia się te analizy wraz s 1 z wnioskami i zadaniami na rok nadchodzący. Oczywiste jest, że te wnioski to 3 $ właśnie strategia firmy na najbliższy rok. A przekonanie do niej funkcjonariuszy 4 | ma sprzyjać jej właściwej realizacji. Działa tu jedna z zasad wpływu społecznego o a E 186 + : - śAł --- STRONA 187 --- 35 - przekonanie i uzasadnienie zadań sprzyja ich dobremu wykonaniu. Nałeży 9 przypomnieć, że odprawom tym zadaje się szczególnie uroczysty charakter, za- | prasza licznych gości związanych w różnoraki sposób ze służbą, do każdej jed- | s nostki przybywa dyrektor okręgowy lub jego reprezentant, by osobiście podkre- 3 E- ślić dokonania, wskazać na błędy i wesprzeć swym prestiżem strategię wytyczaną | we wskazanej analizie. "w Najsłabszym lub nie do końca docenionym aspektem tego fragmentu PR SM. sątzw. materiały rekrutacyjne, które w zwykłych „firmach” są używane jako ma- 3 1 gnes przyciągający kandydata do pracy. Działy kadr jednostek penitencjarnych | nie opracowały tego rodzaju materiałów opierając się całkowicie na przekazywa- Ę | niu informacji ustnej. Zapewne w przekonaniu o ich większej skuteczności, co 1 E'- oczywiście jest dyskusyjne. Można jednak pomniejszać ten aspekt, gdyż nabór do 8 jednostek penitencjarnych nie ma charakteru bardzo licznego i opiera się na skom- * £' plikowanej, szczególnej dla służb mundurowych procedurze. Która to procedura Ę o ogranicza zalety posiadania dobrze opracowanych materiałów rekrutacyjnych. 3 R. Ad.c) Układanie stosunków z różnymi grupami społecznymi w pełnym rozumie- Ę niu definicyjnym PR, w przypadku Służby Więziennej nie jest w zasadzie możli- ST we. Polega ono przecież w głównej mierze na akcjach o charakterze sponsorsko- 3 charytatywnym. Pomimo tego udało się także i w tym aspekcie odnotować kilka 3 faktów, które na pewno mogą być uznane za przejawy budowania stosunków 37 z różnymi grupami społecznymi. >. Najlepszym tego przykładem są podpisane przez wiele jednostek okręgu ME łódzkiego porozumienia z domami kultury i bibliotekami, gdzie znajdziemy qu- 3 asi sponsorowanie, ale bardziej o charakterze deklarowanych świadczeń wzajem- po: nych. Praktyka takich współdziałań oczywiście okazywała ubogość możliwości |. służby i przechylała szalę ciężaru świadczeń na stronę kontrahentów, co było nie- Z wątpliwie korzystne, przede wszystkim dla rozwoju pracy kulturalno-oświatowej s E w jednostkach. Fakt pozostaje faktem, że w świetle obecnie obowiązujących prze- . |. pisów użyczenie autokaru dla nawet wielce pożytecznych akcji społecznych lub 3 kulturotwórczych, nie jest możliwe. Podobnie przy wszelkich obwarowaniach x prawnych dotyczących pracy społecznej więźniów na rzecz środowiska, zatrud- = nianie ich przy remoncie np. domu kultury nie jest przedsięwzięciem, które może PO swą efektywnością równoważyć działania takich instytucji na rzecz jednostek b penitencjarnych okręgu łódzkiego, a to osłabia lub wręcz niweluje możliwości 3 rozwoju. s Swego rodzaju akcjami charytatywnymi, które pośrednio układały nasze i A stosunki z różnymi grupami społecznymi były zbiórki pieniędzy lub przedmiotów s przeprowadzane przez więźniów w celu ich przekazania domom dziecka. Uży- : + łem tu słowa „pośrednio” bo akcje w zasadzie były inicjowane przez skazanych 3 187 --- STRONA 188 --- (może za lekką sugestią administracji), a przekazane środki lub przedmioty sta- 3 Ł nowiły własność tychże. Niemniej udział administracji, choćby organizacyjny, w EO całości przedsięwzięć był znaczny i dlatego efekty PR mogą być także przypisane 3 | więziennictwu. Opisane przykłady dotyczą AŚ Łódź, choć odnotowano także ana- | |: logiczne w innych jednostkach okręgu łódzkiego. | | Ad. d) Trudno znaleźć pełne odniesienie w warunkach więziennictwa do pojęcia 4 | finansowego PR, definiowanego w nauce PR. Paradoksalnie nawet można po- = wiedzieć, że więziennictwo uprawia od lat „antyfinansowe PR”, wszem i wobec EO ogłaszając publicznie swoje ubóstwo finansowe. Nie pozwoliłaby sobie na to żadna po: szanująca się „firma”, gdyż zadaniem PR jest wzmacnianie szacunku dla firmy s i budowanie jej pozytywnego obrazu, zwłaszcza przez podkreślanie 'ekonomicz- 3. nego sukcesu. Nas usprawiedliwia. jedynie fakt bycia instytucją utrzymywaną 3%. z budżetu państwa i ujawnianie mizerii finansowej w rozumieniu wielu funkcjo- ą 5 nariuszy ma sprzyjać wymuszeniu na władzy państwowej przeznaczenia więk- 1 : szych środków na działalność więziennictwa. W tym ujęciu uprawianie „antyfi- = nansowego PR” jest zasadne, pod warunkiem skuteczności. 4 | Ad. e) Układanie stosunków z władzą to narzędzie PR, które jest wykorzystywa- ' =. ne właściwie, bywa najbardziej skuteczne i efektywne. W okręgu łódzkim jest = ono doceniane i konsekwentnie wykorzystywane. Pewne odniesienia do tego na- 4 rzędzia znajdują się już w powyższych fragmentach opracowania, np. skuteczne Ę | zapraszanie do udziału w odprawach i uroczystościach osób znaczących z bezpo- 5 średniego kierownictwa CZSW, władz wojewódzkich i samorządowych miasta + 3 Łodzi, jest oczywiste i stale. praktykowane. Każdorazowo po zmianie osób we Oś władzach województwa .i miasta dążymy do możliwie szybkiego spotkania = Ą z Wojewodą lub Prezydentem, tak aby zaznaczyć naszą obecność na tym terenie 3 < i by jak najszybciej zapoznać taką osobę z naszymi podstawowymi osiągnięciami Ę A i problemami. Nie trzeba już dodawać, że przy każdym awansie zawodowym lub s: służbowym osoby znaczącej, kierujemy stosowny list gratulacyjny, a pocztówki EO: z życzeniami świątecznymi są wysyłane do wszystkich osób znaczących, ale tak- b że do osób na stanowiskach niższych, które są zaprzyjaźnione i współdziałające | s | z więziennictwem. O Kilka lat trwały nasze starania by więziennictwo (jednostki penitencjar- EO: ne) zostało dostrzeżone wyraźnie, jako zasadniczo ważny fragment całości zadań + 3 państwa (i miasta) mających na celu zapewnienie bezpieczeństwa obywateli. Sta- ro rania te polegały na próbach przekazania naszej wiedzy na ważkie dla bezpie- s czeństwa regionu tematy, różnym osobom i gremiom opiniotwórczym w Łodzi * i województwie. Ukoronowaniem tych starań było zaproszenie w roku bieżącym 3 Dyrektora Okręgowego SW do udziału w Sesji Sejmiku Samorządowego Woje- | 4 188 | = EEE = --- STRONA 189 --- 3 wództwa Łódzkiego poświęconej ocenie bezpieczeństwa i porządku publicznego JM na terenie naszego województwa w roku 1997. Dyrektor Okręgowy przedstawił 3 3 tara obszerną informację o sytuacji w 1997 r., w 3 zakładach położonych na tere- 4 nie województwa łódzkiego, uwzględniając także fakt szerszego swojego zakre- SM. su kompetencyjnego niż ten obszar administracyjny. 1 A W tym miejscu należy wskazać, że w kontaktach z władzą staramy się na 89. każdym kroku podkreślać prawną i faktyczną apolityczność, co jest postrzegane JM. jako plus służby, a bywa, że jest postrzegane jako jej słabość. Nie zmienia to SM. jednak naszego stanowiska w sprawie, zresztą zgodnego z odnośnym zapisem : " ustawowym. Innymisłowy, nie interesują nas meandry polityczno-personalne władz 39 woje-wództwai miasta. Interesuje nas jedynie co wynika dobrego dla SW z budo- 1 6 wania stosunków z władzą, w szerokim tego słowa znaczeniu. A | Ad. f) Praktycznie, omawiając poprzednie narzędzia, wskazywano już na doce- 3 1 nianie znaczenia imprez okazjonalnych dla skuteczności PR. Dlatego nie chcia- U. bym już zagłębiać się i powtarzać przytaczanych przykładów, które w całości SM stanowią wsparcie lub nawet podstawę dla układania stosunków zewnętrznych SM i wewnętrznych przez OISW Łódź i jednostki podległe. Jest ich niewątpliwie wiele. 3 | Ad. g) Badania, zbieranie opinii i ankietowanie także odnotowujemy jako prze- 3 + jaw naszej aktywności w opisywanej problematyce. Ponieważ jednak badania te SĘ. były przedmiotem. osobnych opracowań, referowanych przy innych okoliczno- 3 : ściachiich wyniki były publikowane. Najbardziej wartościowym przykładem tego s T typuinicjatywy były przeprowadzone w 1997 roku badania świadomości prawnej 488 i etycznej osadzonych, przebywających w jednostkach okręgu łódzkiego, w któ- | rych między innymi sprawdziliśmy niejako przy okazji ogólnym stosunek więź- 18. niówdo instyucji więziennictwa. A jednocześnie samym faktem badań udowad- 3. nialiśmy osadzonym nasze zainteresowanie ich poglądami i przez to kształtowa- 5 liśmy pozytywny obraz więziennictwa jako instytucji zainteresowanej więźniami 12 podmiotowo, a nie przedmiotowo. 3 Ad. h) Specyfika jednostki penitencjarnej nie sprzyja rozwijaniu ogólnego PR, z tego powodu, że narzędzia tej grupy bliższe są sferze przedsięwzięć czysto re- LI klamowych i marketingowych, a to nie leży zupełnie w zamiarach ustawodawcy 1 4 tworzącego taką jednostkę i w przepisach ją statuujących. pO: Pomimo tego, nawet i tutaj znajdują się przykłady, które będą adekwatne 388 do poszczególnych elementów tej grupy narzędzi PR: EO « Kluczowi funkcjonariusze OISW Łódź, mający liczne kontakty służbowe Ć 4 z osobami i instytucjami zewnętrznymi są standardowo zaopatrzeni w wizy- s tówki firmy. . 7 189 --- STRONA 190 --- * Dysponujemy możliwością korzystania z papieru zawierającego logo firmy, któ- Ą Ś rym jest oczywiście znak służby więziennej. 4 e Zorganizowaliśmy wspólnie z instytucjami zewnętrznymi szereg konferencji, 3 spotkań i narad, które dobrze służyły układaniu stosunków z tymi instytucjami. * e Dyrektor Okręgowy zawsze korzysta (osobiście lub przez przedstawiciela) z zaproszeń do udziału w przedsięwzięciach, które choćby długofalowo mogą — 3 | mieć dobry wpływ na nasze stosunki ze „światem zewnętrznym”. s * [Istotnym przykładem wycieczek jest tutaj utrzymywanie stałej współpracy s z więziennictwem bawarskim, tzn. przyjmowanie grup niemieckich i delego- z wanie grup polskich, w ramach kontaktu nawiązanego w 1995 roku. Kontakty 18 rozwinęły się w bilateralne współdziałania ZK Płock - ZK Bayeruth, AŚŁódź SMB: - Z Straubing. W tym układzie partycypuje i patronuje całości OISW Łódź. | 1 Nie opisuję już natomiast tutaj sfery budowania stosunków wewnątrz jedostek s 5 na bazie rutynowej działalności socjalnej lub wynikającej z wysokiej aktywno- +4 ą ści samych załóg funkcjonariuszy. Na pewno w tym ujęciu w okręgu łódzkim — 1" wyróżniają się trzy jednostki: ZK Płock, ZK Sieradz i ZK Garbalin. LO e Planowanie sytuacji kryzysowych, w pewnym sensie ma także miejsce w jed- = nostkach penitencjarnych. Nie wchodząc w szczegóły sygnalizuję tylko, że robi 0" się to w sposób określony przez odnośne przepisy, które mają charakter poufny ' 3 E lub tajny. | : Ad. i) Trzy jednostki okręgu łódzkiego: OISW Łódź, AŚ Łódź oraz ZK Sieradz | 1 posiadają tzw. adres internetowy. Ta najnowocześniejsza forma komunikowania x z się jest więc nam znana. Jednakże jej zastosowanie, jak na razie ogranicza się do 3 11 jej zastosowań stricte komunikacyjnych i przesyłki lub odbioru danych. Nie dys- | x ponujemy jak do tej pory własną stroną internetową, głównie z uwagi na koszt 1 l takiego przedsięwzięcia, przypuszczalnie znacznie większy od przewidywanych |. 1 zysków (zarówno wyłiczanych jak i nie wyliczanych). Ponadto nasza kadra infor- ss matyczna, pomimo dobrego przygotowania zawodowego, nie jest jeszcze mimo a wszystko gotowa do samodzielnego podołania zadaniu opracowania strony inter- + x netowej. Dlatego też pomimo uznawania i rozumienia walorów INTERNETU s jako najnowszego narzędzia PR, odkładamy to zagadnienie jak gdyby na później, + 1 * na czas nieokreślony. : s 6. Syntetyczna ocena skuteczności praktykowania PR przez jednostki peni- 4 s tencjarne okręgu łódzkiego 3 Przystępując do podsumowywania całości moich rozważań, chcąc praw- | s dziwie i obiektywnie sformułować ocenę skuteczności praktykowania PR w okręgu | ": łódzkim muszę wskazać na następujące spostrzeżenia: 4 | 190 O o" === : U --- STRONA 191 --- 3 a) Niewątpliwie większą skuteczność osiągnął w tym zakresie sam Inspektorat s. niż poszczególne podległe mu jednostki, Dzieje się tak jednak nie dlatego, że s Inspektorat jest tak „dobry” w tych działaniach, a jednostki tak słabe. Lecz = dlatego, że Inspektorat jest bardziej do tych zadań powołany- niż jednostki : 1 podstawowe. Ponadto umiejscowienie Inspektoratu w Łodzi daje większe połe * do działania i nasze PR ma jak gdyby większą widownię. Ponadto jest tu jesz- | | cze zagadnienie prestiżu, który normalnie dla jednostki nadrzędnej jest zawa- 7 E rowany niejako z mocy urzędu i potencjalnych możliwości: prawnych, ekono- Ę | micznych, kadrowych i innych. A prestiż choćby urzędowy zawsze sprzyja s i ułatwia nawiązywanie kontaktów. I b) Należy zawsze pamiętać, że nie jesteśmy firmą, która oferuje produkt końco- EO wy dający się zmierzyć, zwarzyć i ocenić jakościowo. Zawsze będziemy przez | świat zewnętrzny oceniani w sposób zbliżony i poprzez pryzmat bieżących 3 3 wydarzeń, złych i dobrych, jakie mają miejsce na podległych nam obszarach |: działania. Dlatego jest nam trudniej o sukcesy w uprawianiu PR, niż jakiej- s kolwiek firmie oferującej dobry i potrzebny ludziom produkt końcowy. | | c) Spostrzeżenie najważniejsze, Uprawiamy PR bez środków finansowych, które 1 + byłyby specjalnie na ten cel przeznaczone, co stawia nas pod tym względem = na pozycji amatorów w porównaniu z firmami, które dysponują nie tylko znacz- | nymi środkami finansowymi, ale i odpowiednimi komórkami organizacyjnymi. 3 | Uwzględniając te spostrzeżenia, możemy ocenić nasze dokonania i sku- + | teczność PR realizowanego w okręgu łódzkim, jako wyrastające ponad przecięt- 3 5 . ność w ramach więziennictwa. Zgodnie z teorią PR wizerunek firmy, to to, co | |! otoczenie myśli o twojej firmie i może być on: pozytywny, negatywny lub nijaki. GU Obawiałbym się stwierdzeń jednoznacznych co do tej oceny, czynionych w imie- 3 — niu otoczenia. Jestem jednak przekonany, że jako więziennictwo obszaru Polski 385. Centralnej jesteśmy instytucją szanowaną, a to jestjuż wystarczająco satysfakcjo- i 5 nujące, by nie wchodzić w dalsze dywagacje na temat tej oceny. 3 : 7. Czy więzienie jako „firma” może mieć dobrą reputację? Ę | : Bezsprzecznie tak - więzienie może mieć dobrą reputację, jeśli prawidło- ; > wo realizuje obowiązki nałożone przez państwo, a funkcjonariusze prezentują się 3 s jako profesjonaliści, przygotowani do wykonywania swego zawodu i co najważ- |. niejsze nie wstydzący się zawodu funkcjonariusza sW. EO W tym miejscu warto jeszcze wskazać, że jednym z największych osią- 1 gnięć uprawiania PR w okręgu łódzkim w ostatnich latach było przełamanie opo- 8 1 rów psychologicznych, lęków i kompleksów drzemiących wśród funkcjonariu- s szy. Obecnie nie ma lęku i oporów w kadrze kierowniczej naszych jednostek przed = kontaktami z mediami, ujawnianiem swoich nazwisk i poglądów, a nawet pu- E . 191 --- STRONA 192 --- blicznych występów przed kamerami. Nie ma także stresu przed konfrontacją | | z innymi instytucjami (o większym prestiżu zawodowym), z którymi musimy wejść 38 w kontakt służbowy. Ta zmiana postaw jest znacząca i godna zaznaczenia. b: 8. Pośredni wpływ właściwego PR na atmosferę wychowawczą w zakładzie JE karnym i areszcie śledczym * Będąc wieloletnim praktykiem pracy penitencjarnej, mając możność ob- 1 serwacji całokształtu zjawisk wiążących się z kształtowaniem pożądanej atmos- s fery wychowawczej w jednostkach okręgu łódzkiego, jednocześnie sprawując ; 4 funkcję rzecznika prasowego okręgu i będąc zaangażowanym we wszelkie dzia- | łania będące PR lub bliskie tym narzędziom - stwierdzam jasno bardzo pozytyw- s ny wpływ właściwego PR na atmosferę wychowawczą w jednostce penitencjar- | nej. Idąc dalej twierdzę, że dla nowocześnie kierowanej jednostki, której zada- BĘ niem jest głównie kształtowanie dobrej atmosfery wychowawczej wśród osadzo- zł nych, wpływ poprawnie realizowanego PR jest obecnie jednym z zasadniczych s czynników stabilizujących. Oczywiście mówię tu o sytuacji skutecznej działalno- 4 E ści PR. —- 3 Najprostszym dowodem na te twierdzenia jest relacja pojęć | są PRESTIŻ - AUTORYTET - DYSCYPLINA. | Jeśli jednostka penitencjarna uosabiana przez konkretne osoby jej kierow- s nictwa, cieszy się prestiżem i autorytetem środowiskowym (widocznym np. w A mediach), to wzmacnia to sterowność populacją osadzonych. Informacja o nas $ * wychodzi poza więzienny mur i powraca ze zwielokrotnioną przez media siłą. j [ Jest to zjawisko niezaprzeczalnie pożądane jako kształtujące pozytywny obraz funkcjonariuszy wśród skazanych. : . Zawsze mówiąc o kształtowaniu atmosfery wychowawczej odnosimy się + 4 do warunków socjalno-bytowych stwarzanych osadzonym przez administrację. 3 Czyż więc nie istnieje prosta zależność pomiędzy wzmiankowanym już, bardzo : b nagłośnionym otwieraniem kotłowni ekologicznej ogrzewaj ącej obiekty Aresztu | Śledczego w Łodzi, a wzrostem oceny tych warunków przez osadzonych przeby- — IE". wających w tym zakładzie? Oczywiście istnieje. | E Mało tego, to między innymi dzięki umiejętnemu kreowaniu wizerunku — $ Ę: więziennictwa, jego potrzeb i uwarunkowań (czyste PR) udało się przekonać wła- — | % dze województwa łódzkiego do wsparcia finansowego przez tzw. Fundusz ekolo- — 1 giczny ww. inwestycji (w kwocie kilku miliardów starych złotych). s Drugim kardynalnym dowodem dobrego wpływu PR na atmosferę wy- — 4 a | chowawczą wjednostce jest efektywność nawiązanych kontaktów zewnętrznych s dla poszerzania oferty kulturalno-oświatowej w zakładzie. Konkretnym przykła- p dem jest Areszt Śledczy w Łodzi, który ma podpisane dwa porozumienia z Do- HE 192 * EE UK: --- STRONA 193 --- ją U. mami Kuitury o współdziałaniu w zakresie wspólnego animowania imprez dla ść > EE. osadzonych. Druga z tych umów została zainspirowana przez uprzednio nawiąza- | ny kontakt z dziennikarzami Radia Manhattan, którzy pośrednio przyczynili się 35 do zapoczątkowania współpracy z Akademickim Ośrodkiem Kultury. Nikt nie ie | 1 zaprzeczy pozytywnemu wpływowi dobrej jakościowo i bogatej oferty zajęć k-o. | | "Na kształtowanie atmosfery wychowawczej. I dlatego między innymi należy re- Ę 1 alizować trudną, ale efektywną działalność PR, starając się operować możliwie b- 3 + najszerszym z możliwych wachlarzem opisanych narzędzi. s Nie jesteśmy natomiast w stanie ustalić precyzyjnie, na ile nasze dobre ac s kontakty ze światem zewnętrznym wytwarzają u dziennikarzy mechanizm po- a- 3 | wściągowy przed pisaniem o nas w sposób negatywny. Co ma też przecież swoje v- 3 znaczenie. Wskazywano już powyżej na przykłady zaburzeń w atmosferze wy- r- 5 | chowawczej jednostki wywołane nawet przypadkowo opublikowanymi informa- - GU cjami negatywnymi otej jednostce, zwłaszcza przypadkowo o relacjach osadzeni '- 3 F- - funkcjonariusze. Jest to ogromne zagadnienie wymagające być może osobnego h SG opracowania, w kontekście etyki zawodowej dziennikarzy i ich funkcji opinio- - | twórczej. |: | 9. Wnioski - za i przeciw stosowaniu PR przez jednostki penitencjarne =: Przeciw PR uprawianemu przez jednostki penitencjarne: y Fe Więziennictwo nie jest instytucją powołaną do tego rodzaju działalności, ma Sm inne cele i zadania. |. Ę a e Nie stać nas finansowo, ani też kadrowo na tego rodzaju ekstrawagancką dzia- z 35 łalność. SM + Sprawy SW są zbyt skomplikowane i zbyt specyficzne by być właściwie zrozu- : mianymi przez świat zewnętrzny. . = e Uprawianie PR może być w pewnym układzie niebezpieczne dla spokoju ) : Ę w jednostce i atmosfery wychowawczej, gdy nie jest prowadzone w pełni pro- l + fesjonalnie. : 1 s Za PR stosowanemu przez jednostki penitencjarne: Ep « Tworzenie wizerunku więziennictwa i poszczególnych jednostek penitencjar- | = nych nie może być pozostawione przeciwnikom, osobom nie znającym specy- * fiki SW, ani też przypadkom, przez które rozumiem różne, bardzo często tra- s giczne wydarzenia jakie mogą zdarzyć się w zakładach. 3 3 e Dobrze prowadzone PR kształtuje pośrednio pozytywną atmosferę wycho- | s wawczą w jednostkach penitencjarnych. s « Dobrze prowadzone PR wzbogaca jednostki materialne i poszerza zakres moż- Ę x liwości oddziaływania wychowawczego na osadzonych. s « Uprawianie PR buduje prestiż zawodu funkcjonariusza Służby Więziennej, ' 193 --- STRONA 194 --- czym wzmacnia odporność na stres i pośrednio kształtuje profesjonalizm > i zadowolenie z wykonywanej pracy. > e Uprawianie PR poszerzyła nasze patrzenie na własne problemy i pozwała na 35 spokojne oczekiwanie na nowe uregulowania prawne. s e W zakresie uczestnictwa społeczeństwa w wykonywaniu orzeczeń (rozdział =. VII kkw). = e Kadra kierownicza działów penitencjarnych, jak wykazano powyżej, jest szcze- A: gólnie dobrze przygotowana i predestynowana, na skutek zdobywanych do- — 4 | świadczeń, do wykonywania obowiązków wiążących się zarówno z kontakta- : s mai z mediami, jak i innymi instytucjami współdziałającymi. = e Ż upływem lat wypracowaliśmy swoiste narzędzia uprawiane PR, które w zasa- — 4 | dzie nie odbiegają od teoretycznego imodelowego ich zdefiniowania, natomiast — 5" uwzględniają nasze realne możliwości i potrzeby oraz specyfikę instytucji. |: | Podsumowanie i z Uwzględniając wielość i ciężar gatunkowy argumentów przemawiających Ś | za prowadzeniem przez jednostki penitencjarne działalności PR, uznajemy, że Z : jest to sfera niezbędna dla prawidłowego funkcjonowania nowoczesnej jednostki A penitencjarnej. Stąd też należy z całą mocą domagać się jej usankcjonowania | i wzmocnienia wydzieleniem specjalnych środków finansowych na ten cel, który s winny pozostawać w dyspozycji każdego dyrektora OISW, AŚ i ZK. | + Ę u: 194 = --- STRONA 195 --- = | Ę- Zygmunt Lizak = STRES ORGANIZACYJNY | FUNKCJONARIUSZY SŁUŻBY WIĘZIENNEJ | | Stres funkcjonariuszy Służby Więziennej związany z ich pracą, traktować 1: należyjako często modelowo przebiegający stres organizacyjny, którego źródłem SM |. są specyficzne dla instytucji więzienia właściwości strukturalne i funkcjonalne. : I Niewiele dziś mamy badań opisujących stres występujący w tej grupie zawodo- SME wej. Najczęściej bowiem badacze zajmowali się problemami samych osadzonych - E [r - skazanych i tymczasowo aresztowanych. Problematykę stresu u polskich funk- AB cjonariuszy Służby Więzienne wydaje się „otwierać” artykuł M. Cioska zamiesz- 38. czony w Przeglądzie Penitencjarnym i Kryminologicznym'. 4 Kontynuację tej problematyki stanowią też późniejsze prace E. Słociń- 37. skiej, I. Nawoja, D. Schmidta. H. Machela i innych. = Przegląd dotychczasowych badań, a także moja bezpośrednia obserwacja SM. pozwala na postawienie następującej tezy, a mianowicie, że w przypadku funk- - cjonariuszy Służby Więziennej nie tyłko praca z tzw. „trudnym elementem”, ale SU takżeinneczynniki występujące w strukturze więziennictwa - powodują zaburze- SU nia w pracy, poza pracą, w zdrowiu i w życiu osób powołanych i odpowiedzial- | 1 nych za wykonywanie tymczasowego aresztowania oraz kary pozbawienia wol- M. ności. „Dość dużo mówi się na ten temat w kuluarach różnych spotkań pracowni- 13; ków więziennictwa, a ciągle nazbyt mało wagi przywiązuje się do pojawiających SS. się oficjalnych, wyważonych głosów i prób racjonalizacji tej problematyki. 1 1 Niniejsze opracowanie nie aspiruje do rozwiązania tego złożonego pro- Ę: 3 blemu naukowego, ale jest kolejną próbą jego zasygnalizowania. = Społeczność jednostek penitencjarnych tworzą w głównej mierze dwie - U. przeważnie uchodzące za zantagonizowane grupy: personel lub administracja za- OG kładu karnego czy aresztu śledczego oraz więźniowie - skazani i tymczasowo W —— aresztowani. a ca nr" "="="rii | ' M. Ciosek, Stres w pracy zawodowej funkcjonariuszy więziennych, „Przegląd Penitencjarny ME i Kryminołogiczny * 1990-91 nr 18. > 195 --- STRONA 196 --- „Do niedawna badania prowadzone w więzieniach - jak twierdzi M. Cio- Ę 4 sek - dotyczyły prawie wyłącznie osób skazanych, głównie zaś tworzonej przez 4 3 nich subkultury więziennej. Coraz powszechniejsza świadomość faktu, że na 8" - całość społeczności więziennej składają się nie tylko więźniowie, toruje drogę do = badań nad populacją funkcjonariuszy zakładów karnych. Ponieważ badań tych | UE" jest wciąż niewiele, mało też jeszcze wiadomo na temat zasad selekcji do zawo- ią | du, charakteru pracy, stresu zawodowego, stanu zdrowia funkcjonariuszy, ich po- w staw, przekonań oraz cech osobowości. r Wiele łudzi nie związanych z więziennictwem i działaniem aparatu wy- $ | miaru sprawiedliwości sądzi, że praca każdego funkcjonariusza więziennego po- 3 lega głównie lub nawet wyłącznie na zamykaniu i otwieraniu drzwi w odpowied- 8; nim czasie. Powiem przy okazji, że takie uszczypliwe opinie, podejrzliwość, 3" a nawet nieżyczliwość wobec funkcjonariuszy służby więziennej to postawy dość 8 powszechnie manifestowane. Przyczyny tych postaw są zapewne rozmaite. Wy- UE" daje się wszakże, że w ich powstawaniu mają swój udział m. in.: wciąż niedosta- — a teczna informacja o przebiegu wykonywania kary pozbawienia wolności w Pol- — 4 sd sce, nieznajomość zadań i roli personelu więziennego, jego zróżnicowanie, cha- — ;$ U rakter pracy itp. Wszystko to stwarza okazję do tworzenia bałamutnych i złośli- | x wych sądów oraz bezzasadnych generalizacji. cz 4 „Stwierdzenie, że środowisko więzienne jest stresorodne, nie jest z pew- s a nością sądem specjalnie odkrywczym. Chodzi tu jednak o podkreślenie tego, że 4 s na stres w tym środowisku są narażeni nie tylko ludzie uwięzieni - o czym się | 3 | zwykle pamięta - ale i ci, którzy powołani są do tego, by ich pilnować i resocjali- zować - o czym się zwykle zapomina”.* 3 E Źródłem stresu zawodowego funkcjonariuszy Służby Więziennej jestich — 4 E. środowisko pracy oraz jej charakter. Więziennicy nie stanowią homogenicznej — $ 3 społeczności. Grupy, które się na nią składają, zajmują różne miejsca w struktu- o rze formalnej instytucji, ich członkowie pełnią różne role, cieszą się rozmaitym 1 autorytetem, a skazani skłonni są im przypisywać różne typy władzy. Istnieją wresz- > cie różne typy zarządzania związane z odmiennymi stylami sprawowania kierow- — Ć : nictwa oraz typami osobowości konkretnych osób to kierownictwo sprawujących. 4 3 „Służba Więzienna jest umundurowaną i uzbrojoną formalizacją apoli- — 5 | tyczną podległą Ministrowi Sprawiedliwości, posiadającą własną strukturę orga- | E nizacyjną”.* Na jej czele stoi Dyrektor Generalny Służby Więziennej i on jest 4 | ? Zob. np. P. Moczydłowski, Drugie życie więzienia, Warszawa 1991 oraz M. Szaszkiewicz, 7a- 3 s Ą jemnice grypserki, Kraków 1997. K 3 M. Ciosek, op. cit. |: | * M. Ciosek, op. cit. E 5 * Art. 1 ust. 2 Ustawy z dnia 26 kwietnia 19996 O Służbie Więziennej, Dziennik Ustaw nr 61, | z 31 maja 1996, poz. 283. s: 196 1 = a e" SANA śl; A m "ARE li; TzzFR AR FR sa: = --- STRONA 197 --- ENER 1 s EELARSCJ BH HE - SM. przełożonym wszystkich funkcjonariuszy SW. Okręgowymi inspektoratami SW $ kierujądyrektorzy okręgowi SW. Zakładem karnym i aresztem śledczym - kieruje 3 dyrektor, którego władzy podlegają zarówno jego pracownicy (najczęściej funk- 9 cjonariusze) oraz osadzeni (skazani i tymczasowo aresztowani). Nieco niżej ©. w strukturze władzy są kierownicy poszczególnych działów, np. ochrony bądź Ę działu penitencjarnego. = Z punktu widzenia funkcji resocjalizacyjnej specjalnie ważna jest praca F. dwóch pierwszoliniowych grup wchodzących w skład personelu podstawowych jednostek penitencjarnych, ą mianowicie oddziałowych - funkcjonariuszy dzia- 2. łów ochrony oraz wychowawców - funkcjonariuszy i pracowników działów peni- I tencjarnych. Wychowawcy zaś stanowią szczególną grupę funkcjonariuszy - usy- U tuowaną między administracją i ochroną, a osadzonymi. Muszą zatem działać SĘ. sprawnie pod naciskiem żądań tych zasadniczo odmiennych grup. Prawie nie- |. możliwym do wyeliminowania źródłem stresu funkcjonariuszy działu ochrony, | jaki działu penitencjarnego są sprzeczności, jakie tkwią w ich roli zawodowej. 35. W ich odczuciu - bardziej dba się o prawa skazanych niż o warunki pracy i życia A funkcjonariuszy oraz rozumienie roli i prestiżu społecznego wykonawców kary 35. pozbawienia wolności i tymczasowego aresztowania. Inna sprzeczność wyraża Ź 3 się w konflikcie między pragnieniem utrzymania pewnego marginesu swobody 1 w sposobie postępowania. s Kolejnym źródłem stresu zawodowego - przynajmniej niektórych funk- I cjonariuszy - może być świadomość, że represyjna siła izolacji i jej negatywne | = skutki psychospołeczne, pozostają w wyraźnej sprzeczności z samym procesem 4 | wychowania i jego celami. Świadomość taka prowadzi do poczucia bezsensow- I ności własnej pracy. | „Hierarchiczna organizacja SW ma niewątpliwie zalety”.* Jednakże może 3. przyczyniać się do powstawania ujemnych zjawisk, takich jak */.../ służalczość . SU: w kontaktach interpersonalnych, karierowiczostwo i dążenie do osiągnięcia wyższej 9 pozycji w hierarchii nawet kosztem innych. Mogą temu towarzyszyć poczucie pogar- | | dy dla osób usytuowanych niżej i poczucie bezkarności. Wszystko to sprzyja rodzeniu 1 |. się subiektywnego odczucia stresu zawodowego u niektórych pracowników. | Niezależnie od oficjalnej organizacji funkcjonariuszy powstaje w zakła- . dzie - na co zwraca uwagę M. Ciosek - struktura nieformalna /.../?”” 9. Teoriai praktyka organizacji i zarządzania zna przykłady „/.../ organizacji niefor- | : malnej, a niedostrzeganie odchyleń od organizacji formalnej i w ogóle tego wszyst- 1 | kiego co zostało w jakiś sposób sformalizowane, pociąga za sobą niekiedy opła- SS kaneskutki/...P". „Niedostrzeganie przez formalnego kierownika nieformalnych | :. * M. Ciosek, op. cit. 3 | *Jw. 4 s 8 J, Zieleniewski, Organizacja i zarządzania, Warszawa 1981, s. 427-449, ' * 197 --- STRONA 198 --- stosunków organizacyjnych ma swoje określone przyczyny i /.../ może prowadzić. 1: do przerwania faktycznej łączności góra - dół”. 3 | Ten ciekawy, moim zdaniem, wątek stanowi również o źródłach stresu orga- — : U" nizacyjnego i wymaga w przypadku jednostek penitencjarnych, dałszych badań. | Badania empiryczne nad stresem zawodowym funkcjonariuszy więzien- 38" nych na świecie (w Polsce wówczas badań nie prowadzono - dop. mój, Z. L)-M. Ciosek przestawia następująco Na wstępie podaje przykład eksperymentu R. Zim- 3 E bardo - losowo dobrani, zdrowi, młodzi ludzie, nie mający doświadczeń z wymia- 4 | rem sprawiedliwości, w warunkach upozorowanego więzienia pełnili role „straż SE" ników” i „uwięzionych”. Jedni i drudzy szybko weszli w wyznaczone role, ito 8 tak dalece, że utracili poczucie sztuczności sytuacji. Zaobserwowano przy tym 18: niekorzystne i niepokojące zmiany w ich zachowaniach, tak iż po 6 tygodniach | eksperyment należało przerwać. Okazuje się, że nawet krótkotrwała gra w kfawi- a a szy i złodziei ma negatywne skutki. 5 Do daleko bardziej niekorzystnych zmian w kondycji i zachowaniach funk- 3 + cjonariuszy prowadzi oddziaływanie naturalnego środowiska więziennego. x M. Ciosek przywołuje tu stanowisko C. M. Brodsky'”ego, który zbadał i ocenił s stan zdrowia 2! strażników więziennych i 31 nauczycieli, przejawiających roz- E x maite psychosomatyczne symptomy chronicznego stresu. Z badań wynikało, że | x najbardziej dezorganizujące i stresorodne dla strażników więziennych było uświa- BB domienie sobie w jakimś momencie, że ich praca jest z natury swej niebezpieczna | 3 | i ryzykowna. Podobnie stresorodnym było działanie systemu więziennego - pro- E A wadzącego do nieuchronnego zakłócenia równowagi w układzie człowiek - śro- | | dowisko. Ten sam autor w innych badaniach potwierdził z jednej strony duży 3 E udział w powstawaniu stresu- oczywistego zagrożenia z racji niebezpie- 4 | czeństwa, jakie tkwi w środowisku pracy (na które z chwilą podjęcia służby się | $ z jednak godzimy i do których powinniśmy dysponować profesjonalnym przygoto- | |. waniem - przyp. mój, Z. L.), z drugiej zaś - bezsilności, zwłaszcza oficerów-wy- — SME" chowawców. m Z kolei - jak podaje wspomniany autor - J. B. Jacobs zbadał metodą ankie- | tową motywy wyboru zawodu 929 strażników zakładów karnych stanu Illinois SBE: oraz ich postawy wobec pracy, więźniów i kary pozbawienia wolności. Stwierdził m. in., że do czynników obniżających wartość zawódu - a tym samym najprawdo- | 3 podobniej stresorodnych - zaliczano najczęściej: zagrożenie osobistego poczucia 8" bezpieczeństwa, nieżyczliwe, wyniosłe i autorytarne postawy przełożonych oraz +8" zmienne godziny pracy. 3" Satysfakcji zawodowej i stresu zawodowego funkcjonariuszy więziennych 3 i dotyczyły - w ocenie M. Cioska - badania kwestionariuszowe, jakie przeprowa- % dzili J. R. Blau, S. C. Light i M. Chamlin. Badaniami objęto 2638 osób w 10 1 5 ” Tamże. po: : 198 1 --- STRONA 199 --- FELICE c BE zakładach o różnym stopniu zabezpieczenia. Okazało się, że największym pozio- : + mem stresu zawodowego (ięk, napięcie emocjonalne, zaburzenia emocjonalne = 4! i psychosomatyczne) charakteryzują się biali pracownicy zakładów karnych, żo- Ę. naciikatolicy!? - € Stres zawodowy funkcjonariuszy więziennych był także przedmiotem ba- 1. 4 dań, jakie prowadził R. Kalimo. Badaniami objętych było 690 osób, reprezentują oś 1 cych podstawowe grupy zawodowe zakładów karnych. Okazało się przede wszyst- - 35 kim, że poziom stresu, a w rezultacie stan zdrowia badanych, zależy w głównej ;. $$ — mierzeod wykonywanego charakteru pracy w więzieniu. Dozorcy więzienni - 57% to s badanych, są pod tym względem w sytuacji najbardziej niekorzystnej. Najzdrow- m $$ szymi byli zaś pracownicy administracji, szkoły przywięziennej i służby zdrowia. h $; Zmianowość, konflikt polegający na niedopasowaniu celów resocjalizacji do i. $$ możliwości ich realizacji, ograniczona sposobność podejmowania istotnych de- 3. cyzji, były zmiennymi wyraźnie związanymi ze stanem zdrowia i poczuciem stre- k- + su zawodowego funkcjonariuszy więziennych. o. | 4 Badania empiryczne nad stresem zawodowym oficerów Służby Więzien- ił $$ — nej prowadzili także I. W. Webster oraz G. L. Lasky - na nich też M. Ciosek z s kończy krótki przegląd literatury - spostrzegając, że wszyscy autorzy zgodnie ze SL. stwierdzają, iż z praca w więzieniu - jej naturą i warunkami - wiążą się liczne - £ czynniki stresowe. Ja s Wnioskami, z cytowanego opracowania M. Cioska, były następujące stwier- $$ dzenia: . . $ |. „Środowisko więzienne jestśrodowiskiem zdecydowanie stresorodnym. Na y i 1 stres narażeni są tu nie tylko ludzie uwięzieni, lecz także ci, którzy powołani są s do tego, by ich pilnować i resocjalizować. ię a 2. Źródłem stresu zawodowego funkcjonariuszy służby więziennej jest zarówno y- t miejsce pracy, jak i charakter wykonywanej pracy, np. sprzeczności tkwiące y- 1 w roli zawodowej bądź sposobu jej pełnienia. 3: 3. Osoby, które zajmują w strukturze władzy więziennej miejsce najniższe, a = są prawdopodobnie narażeni na stres najbardziej ze wszystkich funkcjo- is >. nariuszy zakładu karnego /.../. SH z 4. Z badań empirycznych wynika, że jednym (acz nie jedynym - przyp. mój Z. L.) y- | i z istotnych źródeł stresu funkcjonariuszy więziennych, a jednocześnie przy- ia E czyną najbardziej dezorganizującą ich zachowania jest uświadomienie sobie z FP tego, że ich praca jest niejako z natury swej niebezpieczna i ryzykowna. + 5. Z badań także wynika, że do stresu zawodowego funkcjonariuszy więziennych h Ę: przyczyniają się również: zmiany systemu wykonywania kary pozbawienia 1- E wolności, zmianowość pracy, stopień zabezpieczenia zakładu, postawy 0 : przełożonych do podwładnych, wskaźnik przeludnienia więziennego, roz- | '* M. Ciosek, op. cit. 199 --- STRONA 200 --- miar przemocy wewnątrz więziennej, liczba więźniów wykazujących za- SE" burzenia psychiczne oraz charakter wykonywanej pracy w zakładzie. |: s 6. Wśród objawów stresu zawodowego funkcjonariuszy więziennych wymienia się najczęściej: zaburzenia snu, skargi somatyczne, chroniczne zmęczenie, przykre stany emocjonalne, koncentrację na swoich dolegliwościach, upo- s rczywe myślenie o swojej sytuacji zawodowej oraz narastająca niechęć do | 3 z swego miejsca pracy i zawodu. 3 | 7. Rezultatem doświadczanego stresu zawodowego funkcjonariuszy więziennych 3 są ostatecznie: choroby, absencja oraz zmiany pracy.” 3 ą W zakończeniu M. Ciosek zwraca uwagę na to, że niedostatek badań nad SMB". personelem polskich zakładów karnych"! jest szczególnie widoczny, przyznaje 1 jednocześnie, że w wielu krajach sytuacja w tym względzie nie jest lepsze. Jako 3 * godny uwagi wskazuje problem odpowiedniego doboru kandydatów do służby 4 sk więziennej. | |: Inne badania, które chciałbym tu przywołać, to opracowanie wyników przed- e stawionych w niepublikowanej pracy magisterskiej Elżbiety Słocińskiej nt. Stres + | organizacyjny u pracowników aresztów śledczych (Kraków 1994, promotor - prof. |. | dr hab. Tadeusz Marek). W tym przypadku badaniami objęto funkcjonariuszy SW 3 T. w jednostkach organizacyjnych więziennictwa w Krakowie, Kielcach, Często- : $ Ją chowie, Piotrkowie Trybunalskim - pełniących służbę w działach penitencjarnych | i działach ochrony. Ogółem przebadano 135 osób, w tym 85 oddziałowych (wy- 3 | łącznie mężczyzn) i 50 wychowawców (11 kobiet i 39 mężczyzn). 4 | Autorka!* opierając się na modelu Caplana, opracowała własny kwestiona- 3 3 riusz, którym mierzyła następujące kategorie zmiennych: z: s 1. Stresory - przeciążenie pracą, niejasność roli, odpowiedzialność, konflikt ról, 3 e przywiązanie do miejsca pracy, bezsensowność wykonywanej pracy, niepew- są ność o swoją przyszłość. , = 2. Obciążenie psychiczne - brak satysfakcji z wykonywanej pracy, zamartwianie 3 | się o swoja prace, praca a życie prywatne, napięcie psychiczne - bezpośrednie 4 E reakcje na stres. Ę 18 3. Obciążenie fizyczne - skargi na temat sytuacji zdrowotnej, zażywanie leków. 3% 3 «4. Zmienne modulujące - brak wsparcia ze strony szefa, brak wsparcia ze strony 4 3 kolegów, wzór zachowania A. > 3 | 5. Inne pytania - zmienne biograficzne. s Zmienną zależna w hipotetycznym modelu ścieżkowym był stan zdrowia. s | Pomijając szczegółowe opisy metod badawczych, narzędzi oraz wyodręb- s "' M. Ciosek, tamże. o a '? Ę, Słocińska, Stres organizacyjny u pracowników aresztów śledczych. Niepublikowana praca | magisterska napisana w 1999 roku na kierunku psychologii Wydziału Filozoficznego Uniwersyte- 53 | tu Jagiellońskiego, pod kierunkiem prof. dr hab. T. Marka, s. 40-45. s x 200 w --- STRONA 201 --- l, s s nionych grup zmiennych ukazujących mechanizm stresu organizacyjnego funk- | |. cjonariuszy SW, należy przytoczyć, iż osiągnięte przez wspomniana autorkę wy- |. | niki, pozwalają za szczególnie ważne czynniki tego stresu uznać: 3 s « brak wsparcia ze strony przełożonych, E « przeciążenie praca, E 1 * konfliktroli, Ę | + napięcie.” . 3 | Zwrócenie uwagi na wymienione czynniki, może przyczynić się do reduk- 3 | cji stresui lepszego funkcjonowania zarówno w służbie, jak i poza praca zawodo- 0 wą. Jednak bez upowszechniania wiedzy na temat stresu zawodowego funk- 3 1. cjonariuszy Służby Więziennej, który okazuje się stresem organizacyjnym - % s! trudno jest mówić o praktycznych sposobach radzenia sobie z tym ważnym SU problemem. = „W racjonalnym modelu wykonywania kary pozbawienia wolności ważne ą FL sątrzy elementy: dobre prawo, nowoczesna baza materialna oraz sprawnie wyko- SĘ. nujący swą prace funkcjonariusz. Efektywność instytucji więzienia może być nie- | 1 wielka, pomimo nowoczesnej bazy materialnej i najlepszych praw regulujących | I jej działanie, jeżeli zawiedzie funkcjonariusz, jako swoiste narzędzie pracy. Jego 8 siły wyczerpują się bowiem w skomplikowanym procesie interakcji, które zacho- 4 1 dzą pomiędzy nim a środowiskiem więziennym”. 4 J. Nawój zjawisko to określa, 158, zainnym autorem, wypaleniem zawodowym. EO „Zespół objawów nazywamy wypaleniem zawodowym (burn-uot) poja- 3: wiasię u osób, których praca zawodowa jest służbą i polega na udzielaniu różne- 5. go rodzaju pomocy innym ludziom /.../ AE Zjawisko to było znane od wielu lat, jednak nie budziło większego zaintere- 3 | sowania penitencjarystów praktyków. Odkryto je na nowo, gdy rozpoczęła się 3 T reforma polskiego więziennictwa, polegająca na przejściu do przedmiotowego do SME podmiotowego traktowania osób uwięzionych. Trzeba było wówczas zwrócić SME uwagę na kondycję psychofizyczną pracowników Służby Więziennej - realiżato- O rów tejże reformy, pamiętając, że wypalenie zawodowe, którego doświadczają, 9 stanowi jedną z przyczyn uprzedmiotowienia osadzonych. : s Spośród osób zatrudnionych w więzieniach najbardziej narażeni na zespół 35 wypalenia zawodowego są oddziałowi, wychowawcy, psycholodzy i pielęgniarki”.'* |: Autor cytowanych słów wyróżnia kilka faz zespołu wypalenia zawodowe- 3 x go, charakteryzujących się swoistym obrazem klinicznym: 37 * Faza wyczerpania emocjonalnego - manifestująca się poczuciem braku satys- * fakcji z wykonywanej pracy oraz licznymi objawami psychosomatycznymi; 3 3 3 Jw, | | ' J. Nawój, Wypalenie zawodowe. "Forum Penitencjarne” 1994 nr 2. ” : | '* Tamże. | | 3 201 --- STRONA 202 --- > sposób rozwiązywania problemu można określić jako próbę ucieczki w cier- a pienie fizyczne. | e Faza depersonalizacji - to unikanie nawiązywania kontaktu psychicznego 3 + z osadzonymi; takie zachowanie interpretuje się jako próbę odizolowania się 3 i. od źródła stresu; jest to niebezpieczny sposób radzenia sobie ze stresem dający ff 3 chwilowe, złudne poczucie rozwiązania problemu i potęgujący zaburzenia. *. e Faza objawiająca się obniżeniem jakości pracy, agresją, walką z wrogiem, któ- 4 x rym jest praca, w efekcie brak satysfakcji z niej, absencje lub rezygnację ą < z zawodu, sięganiem po leki, alkohol, a w skrajności - po zamachy samobój- : UI: cze.'* A Badania nad problemem wypalenia zawodowego podjęte zostały przez +. J. Nawoja w 1996 roku w trzech grupach zawodowych: wychowawców, oddzia- | | łowych oraz pielęgniarek w 17 jednostkach penitencjarnych. Okazało się, że ba- 4 dane osoby wybierają najbardziej ryzykowne metody radzenia sobie z wypale- 3" niem, wpływające niekorzystnie na kondycję psychiczną i fizyczną a środowisko EE" pracy nie zawsze stwarza atmosferę sprzyjającą pokonywaniu stresu. Bowiem 83,3% badanych odczuwa osamotnienie w pracy, 85,5% mówi o niezrozumieniu 38; ze strony kolegów i przełożonych, a tyłko 6,1% ma poczucie, że ich praca jest : 3 dobrze oceniana. U blisko 90% badanych wystąpiły różnego rodzaju reakcje psy- 5% s chosomatyczne i nerwicowe. Całkowite uwolnienie się od negatywnych emocji nie zawsze jest możliwe, Należy więc szukać sposobów odciążeń, ponieważ koszty | z wypalenia zawodowego ponoszą wszyscy: funkcjonariusz, jego rodzina, zakład 1 s penitencjarny, społeczeństwo. Jak sobie radzić? Autor nie podaje gotowych re- cept ajedynie postuluje niektóre rozwiązania profilaktyki zakładowej z elemen- + tami programu, który chroniłby funkcjonariusza przed nadmiernym szkodliwym | Ś stresem.” | 1 Niektórymi elementami programu postułowanego przez J. Nawoja są:'* O 1. Świadomy wybór zawodu funkcjonariusza więziennego przy wsparciu porad- 1 + nictwa zawodowego i preorientacji zawodowej, O 2. Wykorzystanie zasobów psychologicznych w procesie doboru kadry więzien- 3 ą nej na stanowiska, które wymagają permanentnego kontaktu z podopiecznymi 4 | a w szczególności preferowania: 4 b a) cech osobowości istotnych w procesie opanowywania stresy, 3 Ę b) prospołecznej motywacji wykonywania zawodu funkcjonariusza Służby 3" Więziennej sprzyjającej pokonywaniu trudności związanych z wykonywa- 1" '* J, Nawój, op. cit. : | !7 J. Nawój, op. cit. 4 1 8 J, Nawój, Ryzyko i koszty wykonywania zawodu funkcjonariusza więziennego; sires zawodowy | 4 - zagrożenia i profilaktyka. Materiały Dyskusyjnego Klubu Penitencjarnego, Cieszyn 1997, s. 167- O" -178. Ę | 202 I --- STRONA 203 --- Ę E niem zawodu oraz zapobiegającej depersonalizacji podmiotów interakcji + Ć zawodowej. B ' | 3. Edukacja uprzedzająca nowo przyjętych funkcjonariuszy i kandydatów do służ- s a by z zakresu stresu zawodowego i strategii modyfikowania go, 4 4. Edukacja kadry kierowniczej, kształcenie u niej specjalistycznych kompęten- 3 E cji i umiejętności zarządzania, m. in. tworzenia klimatu współpracy, wzajem- U" | nej pomocy, otwartości komunikowania się, 3 l 5. Stworzenie funkcjonariuszowi możliwości konsultacji i rozwiązywania pro- GE: blemów emocjonalnych z psychologiem w miejscu pracy, | "6. Uruchomienie „zasobów społecznych w środowisku pracy, które umożliwiają 3 + rozładowywanie napięcia spowodowanego stresem, m. in. grupy samopomo- 9 4 cowe przynoszące wsparcie społeczne, organizacje społeczno-zawodowe pro- R | : mujące zdrowy styl życia, czy ułatwiające dekompresję psychiczną, SU 7. Zawód funkcjonariusza narażony jest również na patologiczne sposoby ochro: s 3 ny przed stresem, sposoby, które są najbardziej kosztowne i najmniej efektyw- " ne a polegające na ucieczce do środków uzależniających. Stąd też profilaktyka 3 * antyuzależnieniowa powinna być wpisana w ogólny program profilaktyki obrony | | przed stresem. Należałoby pójść nawet dalej, odchodząc od profilaktyki trady- |. i cyjnej w tym zakresie polegającej na straszeniu i dyscyplinowaniu na rzecz . 3% nowoczesnych działań opartych na podejściu pozytywnym. /.../ Tu wymienio- 5 ne są organizacje modelowo realizujące programy zdrowego miejsca pracy M rzyp.mój-Z.L), 39. 8. Budowanie uznania dla roli funkcjonariusza więziennego zarówno w mikro- Ę 3 skali, jak i makroskali, uznania dla funkcjonariusza w zakładzie. 2) T Istnieje również jeszcze inna propozycja rozwiązania problemu, którą opi- 18. suje Janina Sokalska-Łakomy.” „Dyrekcja Okręgowego Inspektoratu Służby Więziennej w Poznaniu rozu- SR. miejącznaczenie roli psychologów w pracy z kadrą, postanowiła utworzyć obok 3 stanowiska lekarza etat psychologa konsultanta (wzorem policji, w której to sta- | nowisko istnieje przy komendach wojewódzkich od 1996 r.). Jego zadaniem by- i łoby dokonywanie wstępnej selekcji kandydatów. Uczestniczyłby on również 1. w postępowaniach dyscyplinarnych. Prowadziłby rozmowy z funkcjonariuszami, | *. którzy musieli użyć broni podczas pełnienia obowiązków służbowych. Wreszcie 3 mógłby służyć radą i pomocą wszystkim, którzy rozmowy z psychologiem po- : |: trzebują. Wiadomo bowiem, że każdy problem osobisty dotyczący spraw rodzin- 3 nych, małżeńskich odbija się negatywnie na jakości pracy. Nie trzeba byłoby wy- 3 syłać naszych funkcjonariuszy do psychologów w poradniach MSW. A Psycholog zatrudniony w każdym okręgowym inspektoracie SW pełniłby 3. rolę psychologa tzw. pierwszego kontaktu, pomagając rozładować stresy powsta- | | J, Sokalska-Łakomy, Rozważania o klawiszu, „Forum Penitencjarne” 1998 nr 12. 1 | 203 --- STRONA 204 --- jące w miejscu pracy, służyłby radą i pomocą nawet w pozornie drobnych spra- $ 41 wach”. | Inna inicjatywa z kolei, to wskazanie na więzienie jako zdrowe miejsce : pracy.” : |. „Transformacja ustrojowa, jak przechodzi przez nasz kraj od 1989 roku, E. | niesie ze sobą wiele pozytywnych zmian. W centrum uwagi znajduje się czło- wiek, jego podmiotowość i przysługujące mu prawa. Coraz większego znaczenia % nabierają warunki niezbędne dla optymalnego rozwoju i aktywności ludzi. ą | Wspomniane zmiany nie mogły ominąć więziennictwa, choć, jak się wyda- 1" je, mury zakładów penitencjarnych są nadal barierą, nie tylko frzyczną, dla no- — $ : wych tendencji. Powstała bowiem paradoksalna sytuacja, w której wprowadzając ? 5 przemiany w ustawodawstwie i praktyce wykonywania kary, wzięto pod uwagę " przede wszystkim osoby pozbawione wolności, pomijając w znacznej mierze per- | | sonel zakładów karnych. Zaistniały dysonans zaczyna wybrzmiewać coraz moc- 3 a niej w codziennym funkcjonowaniu. Boleśnie odbijając się na kondycji psychofi- 5 3 zycznej pracowników SW i podważając sens nowej kodyfikacji prawa /.../ Specy- BE" fika naszej służby, wykonywanej w warunkach silnego stresu oraz brak wsparcia 5 ze strony kadry kierowniczej, mającej słaby kontakt z podwładnymi, konflikty 1 |: pracownicze, często źwiązane z podłegłością służbową - powodują uboczne efekty " | 3 (nadużywanie alkoholu i leków). O wszystkim tym wiemy głównie dzięki osobi- stym obserwacjom, wzajemnej koleżeńskiej pomocy ciągłym dyskusjom w pracy s i poza nią /.../ Badania prowadzone w latach 90. Przyniosły wyniki tyleż drama- | A tyczne, co i oczekiwane przez nas - bacznych obserwatorów. Odsyłając zaintere- | E sowanych do dostępnych już opracowań - można je podsumować lapidarnie: ŻE: Jeżeli chcemy nadążyć za szybkim postępem w zakresie demokratycznych PO przemian społecznych, to musimy opracować nowe - specyficzne lub zaadap- x | tować już istniejące programy pracy z kadrą Służby Więziennej, szybko się 4 8 uczyć sposobów radzenia sobie ze stresem, wewnętrznym wypaleniem i ruty- 3 ą ną oraz ochroną własnej osobowości. Tylko tak poradzimy sobie z niszczą- 8" cym wpływem instytucji więziennej, z wpisanym w jej istotę totalitarnym 5 charakterem.” - w Kierując się takimi przesłankami i wspierając się własnym doświadczeniem, % 1 nie tylko z pracy w SW - J. Wójtowicz podjął próbę skojarzenia potrzeb ii oczeki- + x wań z rodzącym się od kilku lat w Polsce, w Europie i na świecie profilaktycznym + : | ruchem. na rzecz zdrowego iniejsca pracy. O szczegółach i zaletach prograńu | | realizowanego w ZK w Raciborzu, gdzie powstał Zespół Promujący założenia |. E ARMADY - Stowarzyszenia Menadżerów na Rzecz Zdrowego Miejsca Pracy - cą pisze na łamach Forum Penitencjarnego*' , oferując zainteresowanym konsultacje. | + J, Wójtowicz, Więzienie: zdrowe miejsce pracy? „Forum Penitencjarne” 1998 nr 3. ” 4 | ! J. Wójtowicz, op. cit. ' E. | 204 * ” : A | peszz=sssse ai --- STRONA 205 --- 4 |. „Zadaniem Zespołu jest promowanie warunków sprzyjających wzajemne- + 1 mu zrozumieniu między kadrą kierowniczą a podległymi pracownikami oraz przy- a | jaznej atmosferze współpracy we wzajemnych relacjach sprzyjających efektyw- 1a 1 ności pracy i redukcji towarzyszących jej stresów”.”? 3 E: Zdaniem Dariusza Schmidta: więzienie to źródło mocnych wrażeń i mo- 355; notonii. 3 | „/../ na terenie zakładu karnego występują zjawiska, które w świetle najnow- | E- szych badań polskich mają bardzo duże znaczenie dla wywoływania zaburzeń Ę 1 zachowania i osobowości kadry penitencjarnej”.? Autor zajmuje się m. in. nie- 1. adekwatną stymulacją i dochodzi do stwierdzenia, że niedostatek stymulacji wy- A | wołuje równie negatywne konsekwencje co ich nadmiar, a na terenie naszych jed- | | nostek mamy do czynienia z dwoma wymienionymi zj awiskami i to niekiedy jed- s 1 nocześnie. „Bombardowanie” wrażeniami może być równie szkodliwe, jak ich 3 3% brak! Brak informacji również może stanowić problem a nie jest tajemnicą, że b 3 instytucje naszego więziennictwa cechuje zły przepływ informacji. „Powszech- 35 nie akcentuje to personel, uznający brak informacji za dużą dolegliwość. Niedo- Ę l sytten wynikanietylkoz faktu, że nie wszystkie wiadomości są przeznaczone dla 3 | ogółu funkcjonariuszy, ale i z tego, że przełożeni nie zwracają uwagi na zjawisko | 1 deprywacji informacyjnej. Taka postawa może niekorzystnie wpływać nie tylko ME — na osobowość podwładnych, ale i na poziom wykonywania przez nich żadań służ- s 3 bowych, ograniczać kreatywność oraz poczucie kompetencji. W skrajnych przy- 3. padkach może dojść do tzw. „break-off syndrom” (poczucia zerwania kontaktu). | Nieadekwatna dawka stymulacji może być - do pewnego momentu - kory- O gowana przez wewnętrzny mechanizm regulacyjny, dostosowujący pozłom po- 3 — trzebdo aktualnej oferty środowiska zewnętrznego. Istnieje jednak z pewnością B.. granica, poza którą przestaje on skutecznie działać: Jak funkcjonariuszy może 48 wtedy prawidłowo reagować, jeśli nadal otrzymuje informacje o nieodpowied- ŻE: nim natężeniu? Świadomi tego faktu powinni być również jego przełożeni, sta- JA wiający kategoryczne wymagania zawodowe i konsekweninie je e gzekwujący”.** a a Przedstawione stanowiska zarysowują następujący obraz poruszonej pro- | : : biematyki: 4 + istnieje wyodrębniony stres zawodowy funkcjonariuszy służby więziennej, który s " nosi cechy modelowego stresu organizacyjnego, 1 x + występowanie stresu zawodowego rodzi niekorzystne konsekwencje osobiste, Ę 4 Zarządzenie Wewnętrzne nr 7/97 Dyrektora ZK w Raciborzu z dnia 3.06.1997 r. w sprawie zs zespołu. | s 22 DD. Schmidt, Więzienie: źródło mocnych wrażeń i monotonii: „Forum Penitencjarne” 1998 nr 3. U | 24 D, Schmidt, op. cit., artykuł jest publikacją szerszych rozważań autora, którego ciekawa kon- | zał cepcja badawcza oraz wnioski wyrażone zostaną w przygotowywanej rozprawie doktorskiej. Tt 205 --- STRONA 206 --- zawodowe i społeczne, + * należy w sposób programowy neutralizować jego skutki, , EO * istnieją określone rozwiązania wpływające na organizację, zarządzanie i do- * 'skonalenie zawodowe funkcjonariuszy - od doboru kadry począwszy, poprzez 4 | szkolenia całej populacji funkcjonariuszy, zwłaszcza kadry kierowniczej, na s wdrażanie programów redukcji szkód kończąc, 5. * należy z adekwatną dła roli i rangi problemu uwagą śledzić rozwój zjawiska. A: „Wypracowanie obecnego modelu działalności więziennictwa zostało doko- =. nane w sposób bezinwestycyjny, jedynie w oparciu o zaangażowanie funkcjonariu- FE s szy, ich kompetencje i zapał. W chwili obecnej powyższe możliwości wydają się ss być jednak wyczerpane. Wraz ze zwiększeniem profesjonalnych wymagań i jedno- pO: znacznym określeniem kryteriów oceny wykonywanej pracy, funkcjonariusze ocze- a s kują ustalenia standardów materialnych dotyczących zabezpieczenia w niezbędny O: sprzęt, materiały i pomoce do prowadzenia bieżącej działalności. Tych postulatów 4 s nie jest w stanie samodzielnie spełnić Centralny Zarząd Służby Więziennej, pod FO adresem którego są one kierowane. Nie można też zrealizować wniosków funkcjo- — ;$ s nariuszy, dotyczących przeciwdziałania postepującej pauperyzacji służby, w szcze- BO gółności szybko pogarszającej się na przestrzeni ostatnich lat relacji wynagrodzenia m4 uzyskiwanego w służbie do średnich zarobków w kraju. Wymienione braki rodzą - | 5 głęboką frustracje kadry i powodują, znaczącą liczebnie rezygnacje ze służby szere- | | gu specjalistów. O ile powyższa sytuacja uzyska cechy trwałości, może doprowa- 3: © dzić do zaprzepaszczenia uzyskanych w ostatnich latach efektów”? 5 5 , Wszystkie fakty i rozważania przytoczone w niniejszym opracowaniu skła- © h. niają mnie do wniosku (w którym nie jestem osamotniony), że reformujące się s | więziennictwo polskie osiągnęło swoisty paradoks, który można zaobserwo- — O" wać w następującej postaci: przechodzenie od systemu totalitarnego do pro- są * społecznego, tj. podmiotowego traktowania osób uwięzionych odbywa się, * : ale kosztem przedmiotowego traktowania więzienników. = Sformułowany wniosek - wynikający z przeglądu stanowisk badawczych JE; oraz prób interpretacji zjawiska, jak też sposobów szukania antidotum - jest wy- | 1 razem głębokiej troski autora o los polskiego więziennictwa i własna przyszłość = zawodową. Sytuacja, w której się znaleźliśmy, gdzie realizować trzeba nowe, 4 ą wynikające z funkcjonujących od I września 1998 roku a uchwalonych wcześniej 3 3 i przez Sejm RP Ustaw - kodeks karny, kodeks postępowania karnego i kodeks 3 Ę: karny wykonawczy - napawa niepokojem. Wprowadzenie w życie nowej kodyfi- LU kacji zakończyło długoletnie prace nad reformą prawa karnego w Polsce. Obo- 1 sł wiązują współczesne rozwiązania problemów penitencjarnych oparte o zasady | 1 odpowiedzialności, normalności, otwartości, racjonalności oraz praworządności. 1 + Stan świadomości kadry penitencjarnej jest efektem jej potężnego wysiłku, jaki 1 | * RAPORT O STANIE WIĘZIENNICTWA - Warszawa, czerwiec 1998 rok, s. 5-6. : : s 206 : ) Ą s --- STRONA 207 --- s os" NE = _ A a [E' |: ik; „NN _ * włożyła w przygotowanie, wdrożenie i realizację zmian. Osiągnięcia w przemia- | | nach systemu wykonywania kary pozbawienia wolności i tymczasowego areszto- s wania spotykają się z uznaniem w krajach zrzeszonych w Radzie Europy i uzy- ą ś skały przychylną opinię CPT - Komitetu do Spraw Zapobiegania Torturom lub 3 Poniżającemu Traktowaniu lub Karaniu.”* : 3 Wprowadzenie w życie zmian w zakresie nowych uregulowań prawnych po nie jest wolne od błędów - np. wprowadzone w zakresie pracy skazanych przepisy s paraliżują możliwość realizacji szerszego ich zatrudniania (przyp. mój - Z. L.). EO Zmianom nie towarzyszą konieczne przekształcenia w zakresie środków WE finansowych - konieczne z punktu widzenia dekapitalizującego się bazy material- 1 nej i pauperyzacji kadry a wynikające z realnego planowania wydatków budżeto- s wych więziennictwa uwzględniającego faktyczne potrzeby instytucji związane | | z wypełnianymi przez nią ustawowymi zadaniami. 3 1 Wg. raportu o stanie więziennictwa?” - w Służbie Więziennej występuje 5 niepełne zatrudnienie, które dotyczy głównie specjalistów z wysokimi kwalifika- 3 cjami. Powód - płace w więziennictwie są nieatrakcyjne. Potwierdzeniem niewy- * siarczającego zatrudnienia funkcjonariuszy są ogromne ilości nadgodzin, wypra- 1 s cowywane głównie przez funkcjonariuszy zmianowych służb ochronnych. Po- ś nadnormatywna praca wymaga zwielokrotnionego wysiłku, wymusza prowadze- > nie czasochłonnej i rozbudowywanej ewidencji nadgodzin, powoduje niezado- = wołenie funkcjonariuszy oraz ich przemęczenie, co skutkuje wzrostem absencji i + chorobowej - generując efekt „błędnego koła”. Poprawę w likwidacji zobowiązań 5 finansowych można osiągnąć po zatrudnieniu minimum 400 funkcjonariuszy, Ez a docelowo 750 funkcjonariuszy.” s „Wzrostowi zapotrzebowania na specjalistyczną kadrę, wzrostowi zadań więzien- = nictwa, wykonywanym przy niewystarczającej ilości kadry, towarzyszy niski po- s ziom wynagrodzeń funkcjonariuszy Służby Więziennej - najniższy w grupie służb 1 3 mundurowych (poza Państwową Strażą Pożarną). Trudne warunki służby w wię- 3 | ziennictwie, w bezpośrednim kontakcie ze sprawcami groźnych przestępstw, agre- 3 sywnymi osadzonymi z anomaliami psychicznymi, itp. w ciągłym napięciu, za- | grożeniu życia i zdrowia, niczym nie uzasadniają takich różnic płacowych. s O negatywnym wpływie warunków na zdrowie funkcjoanriuszy świadczy tzw. s syndrom „wypalenia zawodowego”. Zdecydowana większość osób odchodzących | ze służby to inwalidzi - aż 59% ogółu byłych funkcjonariuszy Służby Więziennej, BE pobierających świadczenia emerytalno-rentowe posiada orzeczoną grupę inwalidz- * ką, z czego aż 76% stanowi inwalidztwo w związku z pełnieniem służby”. 5 p % Tamże, s. 6. ' s: "* Tamże, s. 19. | E 8 Jw, s, 19 * ?* Tamże, s. 19, 20. s 207 . --- STRONA 208 --- Sytuację więziennictwa, jego kondycje, w tym także i psychiczną - uznać 1 4 można za zdiagnozowaną. Dodać jeszcze należy, iż dodatkowym źródłem stresu | organizacyjnego funkcjonariuszy Służby Więziennej jest fakt niskiego. prestiżu x społecznego i niezrozumiały obraz więziennictwa kreowany przez źródła opinio- 3 4 twórcze - a media w szczególności, przy usilnych staraniach niektórych polity- — - 1 ków. LO Więziennictwo pełni wraz z organami sądownictwa, prokuratury i policji s 3 istotną rolę w działaniach na rzecz zapewnienia porządku publicznego oraz za- 1 3 pewnienia bezpieczeństwa obywateli. : 3 O więziennictwie, jako ważnym „ogniwie łańcucha sprawiedliwości” - czę- > sto społeczenstwo (w tym także jego parlamentarni przedstawiciele) wie tyle ile prasa, radio, telewizja dostarczy mu informacji w tonie horroru, folkloru, sensacji EO: i rewelacji. Rzadko zdarzają się publikacje poszukujące głębszego sensu o rela- 5 cjachzbrodni i kary. Beztrosko tworzony medialny obraz więziennictwa jest pod- 3 A stawą do często nieuprawnionych, nierzetelnych i niesprawiedliwych sądów | 3 | o funkcjonariuszach Służby Więziennej i istocie wykonywania kary pozbawienia 4 wolnosci. . = Dbałość - z jednej strony o istnienie grupy wsparcia parlamentarnego, by nie rzec nacisku politycznego (lobbing), a z drugiej zaś o profesjonalną politykę | informacyjną (public relations) - w zakresie funkcjonowania więziennictwa - jego Ę ś zadań, celów oraz społecznej roli - jest warunkiem „uzdrowienią” lub poprawy ą | raczej „chorej” sytuacji w więziennictwie. Bez wymienionych warunków, które 3 E zrealizowane redukowac mogą przyczyny leżące u podstaw stresu zawodowego 3 + funkcjonariuszy Słuzby Więziennej określanego mianem stresu organizacyjnego | 3 | - tworzenie nawet najlepszych programów przeciwdziałania stresowi zawodowe- E : : mu - nie zlikwiduje przyczyn, może jedynie łagodzić skutki. . : E 208 * Se B = - waze AI sze A --- STRONA 209 --- l . > | Grzegorz Moroz sm DZIAŁ SŁUŻBY ZDROWIA ORAZ JEGO ROLA E I W FUNKCJONOWANIU JEDNOSTKI PENITENCJARNEJ : >. Dział Służby Zdrowia jednostki penitencjarnej czyli Zespolony Zakład | Opieki Zdrowotnej (ZZOZ), zwany także „ambulatorium” jest jednym z działów 3 3 funkcjonujących w aresztach śledczych i zakładach karnych. Współuczestniczy F. x on w realizacji kodeksowych zadań tymczasowego aresztowania i wykonywania s: kary pozbawienia wolności, razem z innymi działami jednostki penitencjarnej, 3 3 innymi komórkami organizacyjnymi więziennej służby zdrowia, a także współ- f pracuje z zakładami pozaresortowej służby zdrowia. Pracownicy ZZOZ podlega- + ją kierownikowi, a on podlega fachowo Naczelnemu Lekarzowi Okręgowego In- $ | spektoratu SW, służbowo zaś dyrektorowi jednostki. =: Zadania kodeksowe są sprecyzowane w Kodeksie Karnym Wykonawczym + |- iw Regulaminach: tymczasowego aresztowania i wykonywania kary pozbawie- + s nia wolności, w zarządzeniach wewnętrznych jednostki oraz w przepisach we- 8 wnętrznych więziennej służby zdrowia. Działania pracowników ZZOZ opierają 3 się także na uniwersalnych wartościach moralnych i zasadach etyki zawodowej 3 spisanych w Kodeksie Etyki Lekarskiej i Kodeksie Etyki Pielęgniarskiej. Przepi- EO sy służby dotyczące funkcjonowania więziennej służby zdrowia muszą być więc Ę. 1 zgodne nie. tylko z przepisami kodeksowymi, ale także z zasadami etycznymi 35 i moralnymi, gdyż to one właśnie stają się podstawą do formułowania prawa, ES a praworządne wykonywanie kary pozbawienia wolności, z zapewnieniem odpo- OG wiedniego poziomu świadczeń medycznych, jest podstawą w pracy penitencjarnej. 3 % Poziom tych świadczeń powinien być co najmniej na tyle wysoki, aby : Ę osadzenie w areszcie śledczym lub zakładzie karnym nie wiązało się z niebezpie- s czeństwem utraty zdrowia lub życia. Innymi słowy, osadzeni powinni mieć do- + stęp do badań diagnostycznych, usług leczniczych i rehabilitacyjnych, na pozio- * mie nie odbiegającym od tego jaki jest oferowany przez inne zakłady opieki zdro- 5 ą wotnej. Nie może być bowiem sytuacji, by pozbawienie wolności było dodatko- SM wo dotkliwe poprzez pozbawienie odpowiedniej opieki medycznej rozumianej |: 209 --- STRONA 210 --- jako profilaktyka, diagnostyka, leczenie i rehabilitacja. Należy tutaj zwrócić szcze- a | gólną uwagę na prawo osadzonego do zachowania zdrowia, gdyż osoba pozba- — 4 E wiona wolności, pozbawiona jest również swobodnego dostępu do świadczeń 1 E. medycznych, jakie pobierała do chwili osadzenia, w pozaresortowych zakładach — $ opieki zdrowotnej. Oczywiście istnieje możliwość skorzystania z usług poza wię- + + zienną służbą zdrowia, jednakże w ograniczonym zakresie. Tym bardziej więc, | JĄ musimy zapewnić osadzonym możliwość skorzystania ze wszystkich koniecz- — nych świadczeń medycznych. = Powstaje tu pytanie jaki konkretnie poziom usług medycznych powinien — |. być świadczony dla osób pozbawionych wolności, jakie zabiegi powinny być bez- 1 + płatne, czy powinien być wyznaczony standard do zachowania zdrowia. Określe- — 0" nie tego nie jest sprawą prostą albowiem do każdego pacjenta trzeba podchodzić | R" indywidualnie, decydując na podstawie stanu jego zdrowia, co jest dla niego nie- zbędne. Może się tak zdarzyć, że takie samo działanie medyczne w jednym przy- 1 sł padku może być niezbędne, a w innym nie być konieczne do wykonania w ogóle | 8 lub w czasie pobytu w ZK lub AŚ (np. taki sam rodzaj operacji). Zależy to właśnie od indywidualnych wskazań i o tym powinien decydować lekarz. Alei tutaj spra- — 4 1 wa nie jest jednoznaczna, bowiem należy pamiętać, że mamy do czynienia z pa- 8 cjentem szczególnym, który często uwypukla swoje dolegliwości, nie współpra- | cuje w procesie leczenia, bądź wręcz utrudnia go w sposób bierny - nie stosując 3 « się do zaleceń leczniczych, lub czynny - dokonując samouszkodzeń. To uwypu- 8 klanie może być źż kolei świadome - w celu osiągnięcia określonych korzyści, + ą bądź nieświadome - osadzony zwraca uwagę na dolegliwości, które bagatelizo- a « wałby przebywając na wolności ze względu na ich niewielkie znaczenie lub do- 3 | strzega je w warunkach izolacji z powodu stresu czy stanu psychicznego zwanego | reakcją sytuacyjną. |" + Te czynniki dodatkowo utrudniają podjęcie decyzji o konieczności dane- 5% go postępowania medycznego. Jakże często się też zdarza, że już przy badaniu | | wstępnym osadzony podaje schorzenia na które cierpi, ale nie leczył ich wcale, 3 p a teraz domaga się ich leczenia. Przychodzi ze skierowaniem do szpitala wysta- A wionym nawet kiłka tygodni wcześniej i mówi, że nie mógł zgłosić się na lecze- ZĘ. nie, „bo nie miał czasu”, itp. To wszystko może być działaniem instrumentalnym, 3 3 mającym na celu uniknięcie pozbawienia wolności, bądź „przypomnieniem so- s bie” o swym stanie zdrowia i konieczności leczenia w sytuacji, gdy nie będzie EOŚ możliwości korzystania z usług pozaresortowych zakładów opieki zdrowotnej. x | Wydaje się więc, że powinien być określony „koszyk” podstawowych i bezpłat- | | nych świadczeń zdrowotnych dła osadzonych, obejmujący takie działania me- dyczne, aby zapewnić kodeksowe prawo osadzonego do zachowania zdrowia. Tu — 38 jednak granica może być bardzo płynna - i rodzą się pytania: czy działanie me- dyczne powinno odbyć się niezwłocznie, czy może mieć miejsce po odbyciu kary | 3: 210 "O: --- STRONA 211 --- s czy uchyleniu tymczasowego aresztowania, czy zwłoka nie będzie miała nega- s. tywnego wpływu na zdrowie osadzonych. Takiej oceny oczekuje zresztą od nas ". Sąd lub Prokuratura. s Zdarza się także, szczególnie u ukaranych, że pobyt w ZK jest przez nich s wykorzystywany do uzyskania pewnych świadczeń zdrowotnych. Sam spotkałem r. się z tym, jak w czasie badania wstępnego osadzony pyta o możliwość wykonania s. zabiegów chirurgicznych z powodu schorzeń, na które cierpi od dawna, czy sko- DO: rzystania z usług stomatologa, w zasadzie bezpłatnych tylko w ZK i AŚ. Ci osa- | : dzeni chcą w ten sposób wykorzystać nadmiar wolnego czasu jaki będą mieli. Po s Ć wyjściu bowiem na wolność wrócą do swych codziennych obowiązków: pracy na * roli, handlu, itp. Czasem też po prostu nie będą mieli pieniędzy na leczenie. | 4 Wiemy także, że osadzeni ze szczególnie zaniedbanego środowiska bez- | s domni, alkoholicy po przybyciu do ZK stają się szczególnie roszczeniowi doma- x gając się dla siebie dobrych warunków socjalnych (wyżywienie, możliwość za- 4 chowania higieny, telewizja, biblioteka, itp.) oraz pełnego i szybkiego leczenia | ą wszystkich dolegliwości. Wiedzą bowiem, że po opuszczeniu ZK nie będą mieli do DO tego dostępu, a ich poziom życia ulegnie drastycznemu spadkowi. Dla nich więzie- | nie staje się instytucją socjalną mimo, że wiąże się z pozbawieniem wolności. |: Te sytuacje także warto brać pod uwagę przy ustalaniu standardu usług | | medycznych. Jeżeli usługa medyczna jest niezbędna, a więzienna służba zdrowia + nie ma możliwości do jej świadczenia, gdy zwłoka w jej świadczeniu (np. spowo- * dowana koniecznością przewiezienia pacjenta do placówki resortowej) może nega- : su tywnie wpłynąć na stan zdrowia osadzonego lub ze względu na znaczne koszty, s konieczne staje się skorzystanie z usług pozaresortowych zakładów opieki zdro- " wotnej. Opiera się to głównie na współpracy z przychodniami specjalistycznymi 3 | lub poliklinikami, gdzie odbywają się konsultacje oraz ze szpitalami czy klinika- SD mi w większych miastach. W wyborze placówki bierze się pod uwagę nie tylko | s odległość od jednostki, ale także rodzaj dostępnych w nich usług. Niezbędne jest s: również korzystanie z usług pogotowia ratunkowego jako formy pomocy doraź- s nej w przypadku nagłego zachorowania lub wypadku. pO W chwili obecnej nie jest jeszcze rozpowszechnione, aby placówki te za Ą a swe usługi żądały opłat, ale należy spodziewać się, że z chwilą wejścia w życie Fo reformy ubezpieczeń zdrowotnych sytuacja ulegnie zmianie. Wówczas szczegól- 3. nie zaczną liczyć się koszty dla tych placówek i trzeba będzie rozstrzygnąć jakie | podjąć działanie w tej kwestii. 3 : : Ale nie tylko dodatkowe koszty w chwili obecnej utrudniają dostępność do 3 | usług medycznych w pozaresortowych placówkach służby zdrowia dla naszych EO podopiecznych. Nie są więc oni mile widziani z następujących powodów: 4 a 1. Pacjent jest „więźniem” i może być niebezpieczny. s 2. Może wymuszać na pracownikach społecznej służby zdrowia podejmowanie ' 2n --- STRONA 212 --- | korzystnych da siebie decyzji, np. kwalifikacja do operacji neurochirurgicz- * nej, co obecnie może być wykonane tylko w warunkach wolnościowych, bądź | + | próbować ukierunkowywać ich działania. ME 3. Obawa przed kłopotami po kontaktach z pacjentem pozbawionym wolności - SE. przypadki pisania skarg, składania doniesienia o „przestępstwie”, składania 3 pozwów o odszkodowanie za, ich zdaniem, niewłaściwe leczenie, agresja słow- | x na lub czynna w stosunku do personelu, w tym obawa o bezpieczeństwo wła- * | sne i najbliższych. : | 4, Duże wątpliwości co do możliwości oceny wyników leczenia - czy celem osa- | 4 i | dzonego jest leczenie czy unikanie tymczasowego aresztowania lub wykona- — | i nia kary. " 5. Nie zainteresowanie lekarzy świadczeniem usług medycznych z powodu braku * możliwości otrzymania za nie gratyfikacji. s : 6. Wzrost kosztów ponoszonych przez publiczną służbę zdrowia, co budzi szcze- ś : | gólny sprzeciw zarządzających tymi placówkami, gdyż oni sami borykają się pO z kłopotami finansowymi. | OŚ 7. Utrudnienia związane z koniecznością przebywania pacjenta-osadzonego z kon- — 3 wojentami (np. konieczność zachowania warunków aseptycznych sali za- A biegowej, a konieczność wypełnienia przepisów ochronnych). EO: : 8. Przebywanie konwojentów z bronią i zakłócanie normalnego trybu pracy pla- ZE > cówki medycznej. s Te wszystkie przeszkody, lub ich większość, będzie można usunąć o ile za bO , pacjentem pozbawionym wolności będą szły pieniądze i będzie się po prostu opła- ą : i cało leczyć osadzonych. Będą tu konieczne odpowiednie umowy pomiędzy resor- * | 1 tami. LO Nową sytuację przyniesie więc najbliższa przyszłość kiedy w życie wej- + dzienowa ustawa o ubezpieczeniach zdrowotnych wprowadzająca reformę służ- 3 : by zdrowia, zarówno co do organizacji jak i sposobów finansowania. Zakłady | + służby zdrowia będą nastawione na osiągnięcie zysku, a świadczenia medyczne ; będą zrównane pod tym względem z innymi usługami. Finansowanie usług me- — 4 $ dycznych będzie się odbywać poprzez Kasy Chorych, zasilane ze składek ich człon- BŚ ków, a usługi medyczne będą kontraktowane. Mamy nadzieję, że w porę będa 3% | rozwiązane kwestie finansowe, tak, aby nie doszło'do ogólnego obniżenia jakości 0: świadczonych usług dla osadzonych poprzez zmniejszenie dostępności do nich EO poza więzienną służbą zdrowia. Różny może być sposób załatwienia tego proble- " : muiróżne sposoby przepływu gotówki. Najważniejsze jest byśmy zdążyli się ztym | 4 : uporać. Czas pokaże czy będziemy umieli znaleźć się w nowej rzeczywistości. x ś Pewna swoboda w prowadzeniu gospodarki finansowej przez publiczne u zakłady opieki zdrowotnej, ze środków otrzymanych z kas chorych, spowoduje | ' wzrost zarobków ich pracowników, Przyczyni się to niewątpliwie do zmniejsze- +8 212 1% RONDA siusiaka RANE 5 " rm --- STRONA 213 --- "=" „dh SO FB bi | „iii O > nia atrakcyjności pracy w SW i w konsekwencji może nastąpić odpływ najlep- | > szych fachowców. Z drugiej strony ci, którzy nie będą się mogli znaleźć w nowej Ę ą rzeczywistości czy nie będą akceptowani przez pacjentów, będą szukać innej pra- Ę + cy, także w SW. Istnieje tu więc niebezpieczeństwo obniżenia poziomu usług Lo: medycznych, do czego oczywiście nie można dopuścić. Można temu zapobiec 4 E uatrakcyjniając prace w resorcie poprzez zwiększenie zarobków. > Zarobki te to nie tylko zapłata za świadczone usługi medyczne, ale to tak- 3 % że pewna rekompensata za niedogodności i trudności wynikające z pracy |: z osadzonymi. Mam tu na myśli takie czynniki, jak utrudnienie procesu diagno- s stycznego i leczniczego poprzez brak współpracy z naszymi pacjentami, celowe 3% wprowadzanie w błąd, symulacja objawów chorobowych, samouszkodzenia, nie I. stosowanie się do zaleceń - nie stosowanie leków, wymuszanie sposobów lecze- ME nia czy diagnostyki, wreszcie roszczeniowość tych pacjentów chcących za wszel- | 3 ką cenę jak najwięcej uzyskać dla siebie, zarówno jeśli chodzi o uzyskanie zwol- s nienia z ZK czy AŚ, jak i polepszenie warunków wykonywania kary pozbawienia | 11 wolności. Może to się odbywać poprzez chęć wyjazdu do szpitala czy przejścia W. na izbę chorych i zmianę środowiska, czy np. uzyskania zwolnienia z niektórych 3 zajęć regulaminowych wykorzystując w ten sposób służbę zdrowia. Chodzi tu s także o roszczeniowe zachowanie osadzonych, pisanie skarg, awanturowanie się, 4 4 agresję słowną, a czasem i czynną, groźby pod adresem głównie lekarzy, itp. za- A chowania. 4 W warunkach wolnościowych jest zupełnie inna sytuacja. Pacjent przy- 3 Ę chodzący do lekarza przychodzi po pomoc, jest szczery, chce z lekarzem rozma- p wiać, ma do niego zaufanie i chce powierzyć mu swoje kłopoty. Czeka na propo- | zycje rozwiązania ich poprzez wskazanie odpowiedniej diagnostyki i leczenia. 3 Z założenia więc chce uczestniczyć aktywnie w procesie leczenia i stosować się SM do zaleceń lekarza, Możliwe jest tu także obserwowanie wyników leczenia, bo- Ę 1 wiem w znacznie większym stopniu istnieje prawdopodobieństwo, że pacjent bę- 488. dzie np. regulamie przyjmował leki. Chociaż trzeba powiedzieć, że i tu może być B różnie. . sm Przedstawione wyżej postawy pacjentów - osób pozbawionych wolności a i pacjentów pozaresortowych zakładów służby zdrowia są niewątpliwie skrajne + i oczywiście nie każdy z nich jest aż tak nastawiony. | : Współpraca z innymi działami jednostki penitencjarnej, aby układała | | się harmonijnie, musi być oparta przede wszystkim na poznaniu sposobu działa- EE nia i możliwości drugiej strony. Musi istnieć zaufanie pomiędzy działami polega- . s jące na tym, że działanie każdego z nich jest działaniem we wspólnym kierunku ą | i dla osiągnięcia wspólnych celów. Jeżeli Dział Służby Zdrowia w procesie lecz- 1; niczym czy diagnostycznym może osiągnąć taki sam efekt różnymi drogami, to 1 : powinna być wybrana taka droga, aby nie dochodziło do utrudnienia pracy innym T 213 --- STRONA 214 --- i aby obowiązki innych mogły zostać należycie spełnione bez narażenia na wystą- 38" pienie nieprzewidzianych okoliczności. Jeżeli np. osadzony niebezpieczny ma | zostać poddany jakiemuś leczeniu i może ono być prowadzone w szpitalu, ale 88 również i na terenie jednostki, to oczywiście należałoby wybrać tę drugą możli- 48 e; wość. Jednakże nie może dojść do narażenia zdrowia osadzonego przez niepełną | * usługę medyczną. Bardzo ważne jest tu odpowiednie zaplecze sprzętowe w Dzia- 38" le Służby Zdrowia umożliwiające takie działanie na terenie jednostki jak również | $ | nieodzowne jest by zatrudniony lekarz posiadał odpowiednią wiedzę fachową. | TF Stąd tak ważne jest, aby personel służby zdrowia prezentował jak najwyższy po- 8 ziom wiedzy fachowej i doświadczenia nabytego w pracy z osadzonymi, ponie- 4 1 waż już w pierwszych kontaktach z pacjentem należy mieć na uwadze możliwość | SH": działania instrumentalnego ze strony osadzonego. Może on bowiem chcieć nie- $ | jednokrotnie ominąć możliwość leczenia na terenie jednostki, bądź w- szpitalu | 8" resortowym i tak postępować, by zostać przewiezionym do szpitała „wolnościo- — 3 wego”. To, co jest więc możliwe do zrobienia w jednostce powinno być w niej 1 ". wykonane. sm. Konieczne jest też zaufanie do lekarza, np. ze strony pracowników Działu — 4 s Ochrony, że jeżeli pacjent jest kierowany do szpitala to rzeczywiście wymaga | | łeczenia w szpitalu i na miejscu nie można już nic zrobić. Oczywiście zawsze 8" można i należy rozmawiać (lekarz z funkcjonariuszami Dziełu Ochrony) i wyja- 8 śniać każdy przypadek, aby uniknąć niepotrzebnych przypuszczeń, które mogą 1 < się negatywnie odbić na dalszej współpracy. Inni funkcjonariusze zawsze powin- 8: ni zapytać się dlaczego lekarz wybiera takie, a nie inne rozwiązanie, a nie w swych s ocenach opierać się na domysłach. + Ważna jest także ocena przez lekarza kiedy pomoc powinna być udzielona |: | osadzonemu i należy tu rozgraniczyć przypadki zakwalifikowane do leczenia pla- — 38: nowego, a więc nie pilne i takie, gdy działanie musi być zdecydowane i natych- miastowe, czy leczenie ma się odbyć w najbliższym czasie czy też może mieć ĘĄ miejsce po odbyciu kary (np. w przypadku operacji plastycznych). Tutaj ogromne 3 znaczenie ma wiedza i doświadczenie lekarza, aby z jednej strony nie zaniedbać | swoich obowiązków w leczeniu, a z drugiej nie dać sobą manipulować przez osa- K I dzonego. Ale nie tylko wiedza odgrywa tu ważną role. Ważne są także chęci do | SE pracy i odpowiedzialność lekarza jako funkcjonariusza. 1 Na pewno niejeden z nas, jako pacjent, spotkał się z tzw. „spychologią”, s 1 a więc odsyłaniem pacjenta od lekarza do lekarza, od szpitala do szpitala. Może to | być wynikiem braku chęci do pracy lub po prostu kompetencji. Zdarzało się to 5 w przychodniach czy szpitalach w społecznej służbie zdrowia i kończyło się tym, 1 że pacjent trafiał wreszcie do lekarza prywatnie praktykującego, kompetentnego | 18 i zwykle był zadowolony z leczenia. Oczywiście u nas takie sytuacje nie mogą pO: mieć miejsca, bo po prostu my nie możemy pacjenta odesłać i pozostawić sprawy EO! 214 e --- STRONA 215 --- Li "nn jie EB . . - e E = nie załatwionej, nawet wtedy, gdy nie wymaga ona szybkiego załatwienia, Nasz * pacjent, wychodząc z naszego gabinetu, nie pójdzie bowiem do innej przychodni s czy do lekarza prywatnie praktykującego. Z tego właśnie względu lekarzom przyj- SE mowanym do Służby powinno się stawiać wysokie wymagania zarówno co do | wiedzy fachowej, zdolności do podejmowania racjonalnych i właściwych decy- s zji, chęci do pracy jak i co do prezentowanej przez niego postawy moralnej. Doty- 3: czy to nie tylko iekarzy, ale wszystkich pracowników więziennej służby zdrowia | i w ogóle wszystkich funkcjonariuszy. Z drugiej strony należy tym pracownikom M zapewnić odpowiednie warunki do pracy: sprzętowe, lokalowe, finansowe, so- s cjalne i stworzyć odpowiednie przepisy regulujące pracę. Jak już wspomniałem podstawą nawiązania kontaktu między lekarzem, * a pacjentem jest zdobycie jego zaufania. Jest to trudne, gdy pacjent jest człowie- 3 a kiem wolnym, sam może dokonać wyboru lekarza, a jeszcze trudniejsze gdy mamy |. 1 do czynienia z osadzonymi, którzy muszą korzystać z naszej pomocy i praktycz- 3 | nie nie mają dużego wyboru. Tu konieczne jest odpowiednie podejście do osa- s dzonego. Musimy go traktować przede wszystkim jak pacjenta, który zgłasza się | 4 na leczenie i ma dobrą wolę współpracy z lekarzem, który chce się wyleczyć. Nie s możemy z góry zakładać nieuczciwych intencji u naszych podopiecznych, AE: a w razie jakichkolwiek podejrzeń musimy się opierać na sprawdzonych danych. | | Bardzo łatwo możemy bowiem stracić zaufanie pacjenta, przestanie on do nas |. przychodzić. Straci pacjent, bo nie będzie leczony, stracimy my, bo będziemy Ę + mieli złą opinię wśród podopiecznych, a także stracić mogą i inni funkcjonariu- Ej sze, bo taki osadzony będzie sprawiał coraz większe kłopoty. s Żeby uzyskać zaufanie pacjenta trzeba być wobec niego otwarty i trzeba : 3 mieć dla niego czas, trzeba być szczerym i sprawiedliwym. Już sam fakt zgłosze- 3 % nia się i rozmowy na tematy zdrowotne czy pozazdrowotne, jeżeli nie jest działa- =. niem instrumentalnym czy ukierunkowanym na osiągnięcie innych korzyści niż 3 | leczenie, jest dowodem zaufania. Jeśli pacjent opowiada o swośch wieloletnich : s dolegliwościach, leczeniu, jeśli mówi o przyczynach dokonanego samouszkodze- = nia, sprawach rodzinnych czy kłopotach osobistych czy kłopotach ze współosa- : dzonymi, to znaczy, że obdarza nas zaufaniem. Podjęcie przez lekarza tematu jest a l: wyrazem zainteresowania i chęci niesienia pomocy. Pacjent w bezpośredniej roz- | 11 mowie bacznie nas obserwuje i potrafi dostrzec objawy zniecierpliwienia lub bra- 48 ku zainieresowania. > Równie ważne jest szczere potraktowanie osadzonego. Nie może mieć 1 miejsca sytuacja, że bezpośrednio lub pośrednio obiecamy coś osadzonemu, Ż | a potem nie dotrzymany słowa. Oczywiście nasza obietnica może nie dojść do > skutku, ale wtedy trzeba mieć na tyle odwagi, aby spotkać się z osadzonymi po i porozmawiać na ten temat, a nawet przyznać się jeśli czegoś się nie dopatrzyło. = Może to być opóźnienie w rozpatrzeniu prośby, nie dojście do skutku konsultacji, I 215 --- STRONA 216 --- przełożenie wcześniej umówionej wizyty. Oczywiście takie wyjaśnienia nie mogą IE zawierać w sobie treści mogących osłabić zdolności ochronne czy penitencjarne | s jednostki. Nawet jednak wtedy, gdy pacjent jest rozczarowany, że nie pojechał na 3 + konsultację w tym tygodniu, a nie była ona pilna warto jest się z nim spotkać | 18" i wyjaśnić przyczynę takiego stanu rzeczy, że np. inny osadzony nagle zachoro- SĘ. wał i trzeba było pilnie przewieźć go do szpitala. Powinnyśmy o tym pamiętać, — 48" a takie załatwienie sprawy świadczy o poważnym traktowaniu osadzonego. 3 * Musimy przecież pamiętać, że osoba pozbawiona wolności nie z własnej. woli znalazła się w ZK lub AŚ. Z tego powodu są w niej nagromadzone różne | | żale, złość do wymiaru sprawiedliwości, na kolegów czy na samego siebie, żedał | | 1 się złapać. Osadzony może mieć też wiele niemiłych wrażeń z poprzednich poby- — $ 1 tów w warunkach izolacji. Wówczas pierwszy z nim kontakt będzie pełen po- — 8: dejrzliwości z jego strony, w rozmowie można będzie wyczuć napięcie, a cały żal | s i pretensje mogą zostać skupione podczas pierwszej wizyty na lekarzu czy pielę- U gniarce. Stwierdzenia typu: „wszyscy jesteście tacy”, „dla mnie lekarze więzien- 4 ni, to nie lekarze” itp. mogą być częste. Warto wtedy zapytać „dłaczego””?, „o co = panu chodzi”, „czego się pan spodziewa po tej wizycie, po działaniach lekarza”? 48 Najważniejsze jest bowiem dotarcie do sedna sprawy, ustalenie, gdzie leży pro- 1 blem i co pacjent chciałby osiągnąć. Wówczas można podjąć temat tak, aby s w wyjaśnić osadzonemu, że ze strony lekarza nie ma złej woli, że tak samo byłby — + załatwiony „na wołności”, że leczenie jakiego się spodziewa osadzony nie za- = wsze jest konieczne, że czasem może zaszkodzić, itd. EO Osadzony musi wiedzieć, że tak jak wszędzie, tak i w więziennej służbie | : zdrowia obowiązuje rejonizacja, że na wolności też nie wybiera się jeszcze szpitała, s że obowiązują nas pewne przepisy i regulaminy, które jednak w żaden sposób nie 5. utrudniają pacjentowi dostępu do usług medycznych, jeśli one są rzeczywiście |. j potrzebne. 3 4 Bardzo często zdarza się także, że osadzeni są niezadowoleni z wystawio- LT nego świadectwa lekarskiego o aktuałnym stanie zdrowia. Spodziewali się, że 48 nastąpi zmiana środka w przypadku tymczasowo aresztowanych lub, że skazani AD: otrzymają przerwę w wykonywaniu kary pozbawienia wolności. Gdy tak się nie — 3 ś dzieje są często głęboko przekonani, że ich dolegliwości, ich schorzenie jest na 8 tyle poważne, że niezbędne jest leczenie na wolności. Kiedy nic z tego nie wycho- | 3 | dzi mają pretensje do lekarza. I wtedy także, przeprowadzona w spokoju rozmo- — U" wa wyjaśniająca może rozładować sytuację. Takie wyjaśnienia co potrzeba, a co w nie, co mogę napisać, a czego nie napiszę w świadectwie lekarskim, będą cenione A przez osadzonych, czego sam doświadczyłem w swojej pracy. s Każda niejasność, każdy żal czy pretensje powinny być podjęte w rozmo- p wie i wyjaśnione. Wyjaśnione nie po to, żeby się tłumaczyć, ale po to by uczciwie = przedstawić swoje stanowisko oparte na obiektywnych przesłankach medycznych. 3 3 216 * E RE" Bs" ; --- STRONA 217 --- Sn „ika 1 * Osadzony może zda sobie wówczas sprawę, że nie jesteśmy jego wrogami, ale że EE działając zgodnie z prawem chcemy mu pomóc. | Nasza sprawiedliwość wobec osadzonych także powinna być stałym ele- 1 | mentem w kontaktach z nimi, a ocena ich postępowania oparta.na faktach przez = nas sprawdzonych. s Takie podejście do osadzonych przyczyni się do humanizacji wykonywania Ę 4 kary pozbawienia wolności i do świadomego kształtowania postaw skazanych. EO Poprzez potencjalnie dobry kontakt z osadzonym jako pacjentem więzien- POJ na służba zdrowia może w dużej mierze poprzez własne odpowiedzialne działa- E | nie, przyczyniać się do sukcesów penitencjarnych. Ważne jest dostrzeżenie tego 1 3 i przez innych funkcjonariuszy. Nasze duże możliwości w pracy penitencjarnej O. przejawiają się, mimo pewnych trudności, zdobytym zaufaniem do lekarza czy x pielęgniarki. Jak olbrzymią satysfakcję zawodową przynosi zgłoszenie się osa- s I dzonego z jakimś problemem pozamedycznym właśnie do lekarza, czy to doty- oś czącym życia w warunkach izolacji czy spraw czysto osobistych. Delikatność, O: takt, wyczucie odpowiedniego momentu w rozmowie pozwala na takie potocze- ś | nie się jej, aby czuł, że ktoś naprawdę interesuje się jego sprawami. Podziękowa- 5 E niem wtedy dla nas staje się podanie ręki przez osadzonego „grypsującego”, po- + dziękowanie za opiekę, czasem nawet miłe słowo podczas przypadkowego spo- PO: tkania na ulicy. w. Jeśli jednak pacjent odrzuci nasze otwarcie i chęć niesienia mu pomocy, * bo przecież bywa i tak, że będziemy musieli wówczas zastanawiać się czy w tym 3 s przypadku zrobiliśmy wszystko, czy wina za brak porozumienia nie leży po na- 35. szej stronie. a Aby wytrwać w takiej postawie trzeba mieć, nie ukrywam, wiele cierpli- 3 wości, być bardzo wyrozumiałem i móc wiele zobaczyć - nawet niewłaściwe za- EO chowanie osadzonego. Ale przecież musimy tu pamiętać, że my na tym nic nie s ą stracimy, nie możemy się obrazić czy dać się pomieść emocjom. Wówczas może EO się tak zdarzyć, że przy następnej wizycie pacjent, jak już ochłonie z emocji, prze- LO: prosi nas za.złe zachowanie. W takim przypadku należy dać mu czas na przemy- Ę | ślenie, odłożyć rozmowę na później, bo w czasie wzburzenia żadne argumenty = nie są w stanie trafić do takiego osadzonego. Lepiej jest bowiem zaczekać na 3 odpowiedni moment do rozmowy czy szczere przeprosiny niż karać za niewłaści- ś 4 we zachowanie, nie dając szansy na przemyślenie. = To oczywiście odnosi się tylko do pewnej części zachowań osadzonych. + Niewybredna agresja słowna lub czynna musi spotykać się ze zdecydowaną reak- Fo: cją. Nasze postępowanie nie może być bowiem odczytane przez osadzonego jako s słabość. Jeśli tak się stanie to wykorzysta to on w sposób bezwzględny. I Problemem jest także pisanie skarg przez osadzonych. Służba zdrowia 3 > spotyka się z tym bardzo często. Tematem skarg jest najczęściej „brak właściwej * 217 --- STRONA 218 --- opieki medycznej” - jak to ogólnie można określić. W znacznej mierze jest to 1 | odzwierciedlenie różnicy między tym co osadzeni chcieliby uzyskać, a tym co | mogą mieć i mają ze strony służby zdrowia. Osadzeni często wyolbrzymiają swo- |. | je dolegliwości domagając się porad specjalistów różnych dziedzin i leczenia | 4 w wysoko specjalistycznych placówkach. Zgłaszają się często z błahymi dolegli- r wościami, na które nie zwrócili by nawet uwagi przebywając na wolności, cza- E E sem są niezadowoleni z otrzymanych leków czy przepisów diety. i Barwne opowieści o placówkach więziennej służby zdrowia, współosa- 3 3 dzonych niezadowolonych z leczenia, w dużej mierze kształtują obraz służby zdro- — 0" wia szczególnie w oczach nowoprzybyłych do jednostki penitencjarnej. Część 38 skarg jest wynikiem niedoinformowania osadzonych o leczeniu, schorzeniach, O sposobie postępowania. Nie zwracając się o wyjaśnienie i nie mając zaufania, | j a także błędnie interpretując fakty, piszą skargi do różnych instytucji. Na ile dzia- O łanie jest działaniem świadómie roszczeniowym, na ile próbują manipulować kła- s | dąc na szali własne zdrowie, a na ile rzeczywiście są przekonani o dziejącej się im s krzywdzie - to trzeba rozstrzygnąć indywidualnie, choć często jest to bardzo trudne. s Należałoby się także zastanowić dlaczego jest tak dużo skarg pisanych s |: przez osadzonych, szczególnie dotyczących opieki zdrowotnej. r Zachodzi teraz pytanie: jak postępować, aby. zmniejszyć ilość skarg? Wy- ' L % daje się, że należałoby rozważyć następujące kwestie: 3 E 1. Właściwe postępowanie medyczne. Ę 2. Lepsze informowanie osadzonych o leczeniu i sposobie postępowania w wię- 8 1 ziennej służbie zdrowia. OI 3. Dążenie do tego, aby skargi były konkretne i dotyczyły opisanych konkretnych 3 a zdarzeń. | 1 4. Weryfikacja skarg będących wynikiem subiektywnych odczuć osadzonych, np. 5 1 „zły lekarz”, „zła opieka medyczna”, „w ogółe nie ma leków”, „nie można 3 1 dostać się do specjalisty”. Innym stwierdzeniom, gdy przytaczają konkretne fakty, warto przyjrzeć się bliżej, np.: „bardzo bolał mnie brzuch i wymiotowa- s łem, a lekarz mnie nie zbadał i nie dał mi leków”, „są tylko określone dni 4 | przyjęć, aja chciałem pokazać kartę informacyjną z leczenia szpitalnego kiedy = byłem >>na wolności<<”, „miałem od lekarza z przychodni zapisane leki, = a lekarz ZK mi ich nie dał” lub „lekarz przepisał mi leki, ale nie otrzymałem Z ich będąc na pawilonie”, albo „dostałem łeki dopiero po 5 dniach”. Jednakże | s i te „konkretne” zarzuty wcale nie muszą się okazać prawdziwe, ale już mogą $ stać się przedmiotem zbadania. Ostatnio musiałem odpierać zarzuty zawarte 3 | w skardze przyjętej podczas kontroli przełożonych, gdzie było wpisane „zła "I opieka zdrowotna”. To jest odczucie subiektywne, nic nie mówiące i nie wia- 8" domo jak odnieść się do takiej „skargi”. s Wcale nie jest powiędziane, że pacjent musi być zadowolony z opieki | s 218 1% I i: --- STRONA 219 --- EEC" Ek 0 "LRE Fl s En h _ E , DOS". e ME medycznej. Takiego poczucia nie można często zapewnić nawet w najlepszych Ę. ośrodkach akademickich, a co dopiero w ZK, pacjentom pozbawionym wolności, 3 | często roszczeniowyn, niekiedy zorientowanym w swym działaniu na uzyskanie $ | zwolnienia z ZK. Powiedziane jest, że „skazanemu zapewnia się opiekę lekarską 5 świadczoną przez zakłady opieki zdrowotnej dla osób pozbawionych wolności, SE a w razie potrzeby także przez zakłady opieki zdrowotnej poza zakładem kar- s nym” ($ 22 ust. 1 Reg. KPW), podobny przepis stosuje się do tymczasowo aresz- | + towanych ($ 26, ust. 1 Reg. TA). Już sam ten przepis powoduje, że osadzony nie W. ma wolnego wyboru lekarza (chyba, że w danej jednostce penitencjarnej) i już ten Ę 1 fakt może stanowić powód do niezadowolenia. Gdyby nawet opieka była na naj- EOG wyższym, klinicznym poziomie, ze swobodnym dostępem do specjalistycznych s badań, czy konsultacji u najlepszych autorytetów medycznych na życzenie pa- Fo cjentów to pozostaje jeden fakt - pacjent jest pozbawiony wolności, jest kierowa- O ny, za niego się decyduje i może mieć wrażenie, że gdyby sam zgłosił się na lecze- + nie byłby przez tych samych lekarzy lepiej załatwiony. 5 Tak więc w kodeksie karnym wykonawczym nie jest powiedziane, że pa- 3 | cjent musi być zadowolony z opieki lekarskiej podczas odbywania, bądź co bądź SE kary pozbawienia wolności. Nawet wówczas, kiedy osadzony jest bezdomny, jest Ą alkoholikiem, zaniedbanym pod wzgłędem odżywienia i higieny, także wówczas 135 pisze skargi. Wtedy zdarza się, że chce wykorzystać pobyt w ZK dla „podrepe- : | rowania” swego zdrowia. Zgłasza najrozmaitsze dolegliwości, często prawdzi- sa: we, domagając się różnych konsultacji, drogich leków, leczenia stomatołogiczne- s go, dobrego jedzenia, coraz to lepszych warunków bytowych. Taki pacjent nie sw: przyjmuje do wiadomości, że np. bóle nóg są wynikiem przewlekłego alkoholi- |. | zmu, że są stanem utrwalonym, którego nie można wyleczyć. To się właśnie naj- =. częściej zdarza u ukaranych. Pacjent często nie przyjmuje do wiadomości, że wielu s schorzeń w ogóle nie można wyleczyć, oczekuje, że w wyniku leczenia powinien 9. być wyleczonycałkowicie, uważa że przyczyną nie wyleczenia jest fakt korzysta- 5 | nia tylko z usług więziennej służby zdrowia. Czasem jest przekonany, że gdyby s korzystał z usług medycznych poza resortem, byłby wyleczony. Niekiedy zarzuty = są tak absurdalne, że np.: jest on przekonany, iż niższy poziom świadczonych mu | a usług medycznych w pozaresortowej służbie zdrowia wynika z faktu pozbawie- 388 nia go wolności i np. dowożenia na konsultacje „pod konwojem”. Często jest s przekonany, że sam „załatwiłby” sobie operację (niekiedy nawet bardzo kosztow- 1 | ną), nawet będąc nieuprawnionym do bezpłatnych świadczeń medycznych, gdyby =. tylko znalazł się na wolności. Wówczas za wszelką cenę będzie się starał uzyskać . zwolnienie z ZK i temu też będą służyły „skargi” na resortowa służbę zdrowia”. s Inny przypadek to skargi pisane przez osadzonych o osobowości pienia- Oś 3 czej, które w każdych warunkach uważają, że skarga, proces sądowy czy inna A droga roszczeniowa jest najlepszą formą osiągnięcia celu. Tak postępują w ZK = 219 --- STRONA 220 --- Ea 1 na wolności. Wówczas skargi powtarzają się, a żadne rzeczowe argumenty nie + za są przyjmowane. Wtedy na podobne skargi odpowiada się dziesiątki razy, są one Ep powtarzane i pisane do różnych instytucji. EO Skargi mogą być też pisane przez osoby.niesprawne umysłowo w różnym SE: stopniu. Pamiętam osadzonego, który dokonał samouszkodzenia poprzez prze- OT cięcie skóry brzucha: Ranę miał zeszytą w ambulatorium zakładu karnego. Potem | | pisał skargi, że zostały mu zaszyte w brzuchu nadajniki poprzez które nadaje do 5 niego Prezydent Kwaśniewski i Prezydent Wałęsa, a nawet, że jest świadkiem ich a i kłótni (podobnie był przekonany, że lekarz stomatolog wszczepiła mu podczas 3 . zabiegu nadajniki do zęba). Pacjent był przeświadczony o swoim nieszczęściu - +" i głęboko cierpiał. Na takie skargi też trzeba było odpowiadać. s Inną grupę stanowią skargi mające podłoże instrumentalne,'a więc pisane a | po to, aby tak długo nękać Służbę Więzienną lub inne instytucje wymiaru spra- | E wiedliwości, aż wreszcie uzyska się przerwę w wykonywaniu kary pozbawienia | wolności lub warunkowe zwolnienie. 4 3 Innym problemem z jakim spotykamy się w Służbie jest problem rozwo- >. ju zawodowego. Zawód lekarza jest pod wieloma względami jak zawód rzemieśl- 1 nika - nie sposób nauczyć się go z podręcznika. Wiedza zdobyta na studiach to = dopiero zalążek prawdziwej i przydatnej w praktyce wiedzy medycznej. Rozwija 4 ą : się ona dopiero w praktyce, gdy badamy pacjentów, diagnozujemy i leczymy pod 4 U - okiem starszych kolegów, którzy są naszymi nauczycielami. Wiedzę zdobywamy | także wtedy, gdy wymieniamy informacje, zdobyte doświadczenie, konfrontuje- : my nasze spostrzeżenia z doświadczeniem innym. Za każdym razem uczymy się EO i to przez cały czas, korzystając z coraz to łepszych metod i nowszej literatury 3 s! medycznej. To wszystko można osiągnąć, ale przy założeniu, że mamy pacjenta, 3 3 który mówi nam prawdę o swoich dolegliwościach, chce się leczyć, współpracuje EV z nami. Obserwujemy lecznicze działanie różnych specyfików, dobieramy indy- 3 widualnie dawki, nie mamy do czynienia z symulacją. Po prostu możemy działać, 5 patrzeć i wyciągać wnioski. W olbrzymiej większości tacy pacjenci są na wolno- = ści. Nasi podopieczni zaś bardzo często postępują odwrotnie. I tutaj taką sytuację 1 zastaje młody lekarz, prosto po studiach, który dopiero od kolegów pracujących 18. „na wolności” dowiaduje się, jak wygląda „prawdziwa medycyna”, wolna od ob- = ciążeń z jakimi spotykamy się w naszej pracy. Szczególnie takiemu lekarzowi s należy zapewnić swobodny rozwój zawodowy i poświęcić więcej uwagi w odpo- EO wiedni sposób go kształtując. % Jakie są możliwości rozwoju zawodowego lekarza czy pielęgniarki w re- EO: sorcie? Lekarz po studiach liczy na taką pracę, która. zapewni mu rozwój zawodo- | ś wy, będzie ciekawa i dająca satysfakcję, będzie przynosić dochód zapewniający 4 p dostatnie życie dla niego i jego rodziny. Jak te oczekiwania mogą się zrealizować 1 w naszej służbie? 3% 220 + d$ SB FERCCE- ; o --- STRONA 221 --- Ea HU SUSE = Skończenie studiów medycznych to tylko początek edukacji zawodowej s. lekarza. Wielka wartość wiedzy praktycznej, manualnej - w specjalizacjach za- s biegowych, doświadczenia, z którego potem korzysta się w praktyce, to czynniki : | pozwalające na rozwój zawodowy w medycynie. Niesłychanie ważna jest też pra- +. ca w ośrodku, gdzie jest wysoki poziom świadczeń medycznych, dostęp do no- x. woczesnej aparatury; wiedzy o najnowszych osiągnięciach światowej medycyny, M: a także, co bardzo ważne, koledzy lekarze chętni do opieki nad młodym lekarzem E i do wprowadzania go w tajniki wiedzy medycznej. EO Ważne jest też, aby istniała możliwość obserwacji swojej działalności, tj. 4 obserwacja wyników leczenia po stosowaniu odpowiedniego postępowania dia- 3 gnostycznego i leczniczego. To pozwala na wyciąganie wniosków, wybór najlep- SE szej metody w danej sytuacji, a starszy kolega, który opiekuje się młodym leka- s: rzem będzie stanowił wzór do naśladowania. Do tego wszystkiego potrzebna jest O: oczywiście współpraca z pacjentem czyli jego chęć do leczenia i stosowanie się FO do zaleceń lekarskich. W przeciwnym bowiem razie, nie widząc pozytywnych efektów leczenia przeprowadzanego zgodnie z wyuczonym na studiach schema- = tem, można się zagubić i zwątpić w słuszność przyjętego postępowania medycz- SE nego. 1 | Ważnym zadaniem dla więziennej służby zdrowia jest iakże współpraca | | z policją, prokuraturą i sądownictwem. Nasza praca polega nie tylko na za- Ę pewnieniu podopiecznym utrzymania zdrowia, ale także na orzecznictwie w sze- > rokim znaczeniu tego słowa. Jest to więc orzekanie o zdolności do osadzenia 3. w warunkacharesztu czy zakładu karnego, na orzeczeniu czy pobyt w izołacji nie ą stanowi zagrożenia dla zdrowia lub życia osadzonego. * 'We współpracy z policją chodzi przede wszystkim o umożliwienie zatrzy- * mywanym przez policję zabrania ze sobą dowodów leczenia i stosowanych le- 4 ków. Pozwoli to nam na wczesne postawienie rozpoznania u takiego osadzonego AE i wczesne rozpoczęcie leczenia. Obniży także koszty, gdyż wyeliminuje niepo- k 3 trzebnie powtarzane badania czy zakupy często drogich leków. Pozwoli rozwiać = wątpliwości co do możliwości osadzenia takiego chorego i wcześnie określić dro- $ gę postępowania medycznego. Co najważniejsze jednak - pozwoli uniknąć zwło- 3 ki w leczeniu. ś 4 Na zakończenie chciałbym dodać kilka słów o randze naszego zawodu, : Ę o randze zawodu lekarza i funkcjonariusza Służby Więziennej. Czasem zdarza 4 ą się, że nasi koledzy pracujący z pacjentami „na wolności” traktują nas trochę jak WE. lekarzy drugiej kategorii: niedouczonych, bardziej funkcjonariuszy niż lekarzy, | e. nie mających dostępu do nowoczesnej diagnostyki, leczących przestarzałymi | : metodami. Gdy jednak dowiadują się, jak łatwy jest dostęp osadzonych do nowo- 3 czesnych badań diagnostycznych, jak nowoczesne leki dostają (w tym także naj- | : lepsze leki z darów), że leki są bezpłatne, że lekarz w jednostce penitencjarnej s 221 --- STRONA 222 --- musi nie tylko rozpoznać chorobę, ale musi też rozpoznać, że tej choroby nie ma, ś wówczas ich ocena ulega zmianie. Ale, jak uważam, fałszywe wyobrażenie pos o Służbie Więziennej dotyczy nie tylko lekarzy, ale i dużej części społeczeństwa. s Postrzega ono więzienia jako miejsca izolacji i kary, i tego się w olbrzymiej więk- *% szości spodziewa po nas, nie dostrzegając wcale naszych działań penitencjarnych | 4 czy wręcz potrzeby takich działań, ale przecież jest to zasadniczy element naszej X pracy. , ! s My wiemy, że skazany prędzej czy później wyjdzie na wolność, że będzie * żył dalej w społeczeństwie, bardzo często w tym samym środowisku i dlatego FO kształtowanie właściwej postawy skazanych jest nieodzownym działaniem. Cho- L dzi o to, by tego czasu przymusowej izolacji osadzonego nie zmarnować, żeby go * wykorzystać dla dobra tego osadzonego i dla dobra społeczeństwa. Jest to prze- = cież najważniejszy ceł kary, cel który ma coś dać na przyszłość, który nie stanowi ą s tylko izolacji i dolegliwości dla osadzonego. Ale jeśli mamy to osiągnąć, musimy * wyjść naprzeciw temu osadzonemu. I to nie tylko wychowawcy, psycholodzy czy s kapelani, ale także pracownicy więziennej służby zdrowia, lekarze i pielęgniarki, A właśnie z racji naszych możliwości w przełamywaniu trudności w kontaktach * z osadzonymi. + Z tego także powinni sobie zdawać sprawę i inni funkcjonariusze, że my SE nie tyłko leczymy, ale gdy będziemy rozmawiać i słuchać, będziemy otwarci $ sm 1 gotowi do niesienia pomocy, to również będziemy mogli spełniać bardzo ważne =. znaczenie w całokształcie działań penitencjarnych. *. Pozycja Służby Więziennej w społeczeństwie nie jestjeszcze taka, jak być ś | powinna; za dużo jest brutalności w życiu codziennym, a potem chęci odwetu - Fo kary dla sprawców. przestępstw. Za małą też wagę przywiązuje się do działań 3 s "penitencjarnych Służby Więziennej. s Wielu uważa, że najważniejsze jest by wyposażyć Policję w skuteczne x środki wykrywania przestępstw, by przestępca został złapany, wiedział, że spotka Ś + go kara, żeby był osądzony, skazany i wreszcie na długie lata odizolowany od |: | społeczeństwa. Po pierwsze, za karę, a po drugie, bo się nie nadaje do życia razem s: z innymi. Ale trzeba pamiętać, że te wszystkie działania to nie koniec działań 3 wymiaru sprawiedliwości, a dopiero początek. Potem długie lata osadzony spę- 3 < dza w zakładzie karnym, często z tymi samymi wychowawcami czy psychologa- * mi. I tu dopiero zaczyna się początek pracy, choć niektórym wydaje się, że ta * 4 » 3 reszta jest nieważna. Wystarczy np. obejrzeć w telewizji kilka programów o prze- ie. stępczości, zakładach karnych, sposobach resocjalizacji. Do dyskusji zapraszani + 1 są policjanci, sędziowie, psycholodzy, ale w studiu nie ma z reguły nikogo ze % Służby Więziennej. s Znając ważność i potrzebę naszej pracy powinniśmy być dumni z tego, że s została powierzona nam tak trudna i potrzebna praca. Jak na razie tak nie jest | ? 222 | HG, --- STRONA 223 --- 4 | Warto więc czasem przeprowadzić taki bilans, a kiedy stwierdzimy, że * jednak są jakieś pozytywne wyniki naszej pracy to te niemiłe chwile stają się * mniej znaczące. 1 z 15 o: 8 i 0. | " 225 --- STRONA 224 --- Elżbieta Petruk =. ZARZĄDZANIE JEDNOSTKĄ PENITENCJARNĄ | h - IMPLIKACJE DLA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH 3 I SATYSFAKCJI Z WYKONYWANEJ PRACY EO Wstęp 4 Zainteresowanie pracą jako formą aktywności człowieka jest w moim od- — czuciu sprawą bardzo ważną z co najmniej dwóch powodów: czasu jaki nam pra- EO ca zajmuje i korzyści jakie dzięki niej uzyskujemy. Banalnym będzie przypomnie- | 1 nie, że w jednostce czasu mierzonego - doba, praca obejmuje jej trzecią część. s s Odliczając okres wypoczynku na sen, połowa naszej świadomej aktywności - to 3% właśnie praca. Już sam ten fakt jest wystarczającym powodem do starań, aby czas | wypełniony spędzić jak najkorzystniej. Korzyści jakie czerpiemy z pracy oscylują | ś | wokół dwóch podstawowych kategorii: mąterialnych i psychologicznych. Praca + jest najczęściej źródłem utrzymania i majątkowego statusu. Spełnia też inną rolę ss - jest doskonałym sposobem zaspokajania ważnych dla człowieka potrzeb: samo- * realizacji, niezależności, sukcesu i osobistych osiągnięć, szacunku dla siebie, po- 1 | czucia własnej wartości i satysfakcji. Warunki w jakich ludzie pracują rzutują nie O: tylko na jakość i wydajność wykonywanej pracy, ale również mają wpływ na ich EO życie osobiste. Stąd już tylko krok do powagi zadań i odpowiedzialności osób, = które z racji służbowego stanowiska kierują zespołem pracowniczym. = Zakład karny jako instytucja - warunki sprawnego i skutecznego jej, 'funk- Ą * cjonowania = Praca w zakładzie karnym, aczkolwiek szczególna przez swoją specyfikę, | 1 podlega podobnym prawom, jak w każdej instytucji, bo przecież i ta jednostka 1 penitencjarna jest instytucją. Składa się na nią zespół ludzi, środków i metod dzia- 4 łania charakteryzujący się tym, że wykonywana w nim praca i zachodzące stosun- | ki organizacyjne, przyczyniają się do osiągnięcia celu przypisanego tej instytucji. 3% 1 226 3 "TT TT PIEZTSEN --- STRONA 225 --- SATA Z EE r me a zcHIB | | I ś % . Celem natomiast będzie każda rzecz lub zdarzenie, które jest pożądane i na które- * go osiągnięcie działanie instytucji jest skierowane. Cele formalne instytucji obej- * mują cel zasadniczy, a więc podstawowy, najważniejszy i cele pośrednie, mniej * lub bardziej ważne, niekiedy wręcz niezbędne, ale co istotne podporządkowane x celowi nadrzędnemu. Cel zasadniczy zakładu karnego jest tożsamy z celem wy- * konywania kary pozbawienia wolności, bo temu właśnie ta instytucja służy. Jak s widać w działalności zorganizowanej cel jest zawsze w jakimś stopniu określony 5 i uświadomiony, dzięki czemu możliwe jest sformułowanie sposobów działania. Lo: Jestem przekonana, że od tego jak precyzyjnie jest on określony i w jakim stopniu EOS jest realny do osiągnięcia, zależy. skuteczność i sprawność funkcjonowania danej 4 instytucji. Można wymienić wiele innych czynników mających na to wpływ, na = przykład: wewnętrzna organizacja instytucji, podział czynności, sposób zarzą- : < dzania, obieg informacji, warunki pracy, a także. stosunki międzyludzkie zacho- 3 dzące w miejscu pracy. Właśnie układy interpersonalne są moim zdaniem bardzo s ważne dla funkcjonowania każdej instytucji z następujących powodów: Ę - człowiek zazwyczaj pracuje w jakimś zespole, oddziałuje na innych, inni od- s działują na niego, kontaktuje się więc, z ludźmi i jakość tych kontaktów ma s niewątpliwie wpływ na jego samopoczucie, . | 1 - dobre samopoczucie, zadowolenie z pracy jest warunkiem właściwego jej wy- * konywania, s - stan równowagi w układach interpersonalnych daje możliwość koncentracji na 3 osiąganiu celu instytucji; jest gwarancją pomyślnego jej funkcj onowania, * -_od atmosfery i' stosunków międzyludzkich zależy. wizerunek instytucji na ze- 1 a wnątrz.! x | Zarządzanie jednostką penitencjarną, a stosunki międzyludzkie : | Mówiąc.o stosunkach między ludźmi mam na myśli wszelkie - chwilowe s i dłuższe, przelotne i trwałe, proste i złożone, świadome oddziaływanie ludzi na 35 siebie, W miejscu pracy mamy do czynienia z wieloma formami tych stosunków, + 3 naprzykład: przełożonego do pracownika, kierownika jednego działu do.kierow- o nika innego, między pracownikami, między osobami, które mają wspólnie wyko- * nać jakieś konkretne zadanie. Na kształt układów interpersonalnych w miejscu = pracyistotny wpływ ma sposób zarządzania zakładem, a tym samym wypełniania s zadań związanych z rolą jego kierownika.” m x Zakład karny jest instytucją o charakterze paramilitarnym i już sam ten t 3 Por. D. M. Steward Jak kierować sobą, innymi i, "firmą, Warszawa 1997; K. Sieklucka, W łapach Ę. 3 wielkiego kaczora, „Prawo-i Życie” 1998; H. Machel, Niektóre problemy etyki zawodowej funk- Ę E cjonariuszy służby więziennej, „Przegląd Penitencjarny i Kryminologiczny” 1990-91.nr 18. . | |: 4 ? Por. J. A. E. Stoner, Ch. Wankel, Kierowania, Warszawa 1992; D. M. Steward, op. cit. * 227 --- STRONA 226 --- r: JA , fakt determinuje piramidalną strukturę władzy i zarządzania. Każdy z funkcjona- s riuszy niezależnie od miejsca, jakie zajmuje w strukturze organizacyjnej zakładu, >. ma wpływ na jakość stosunków międzyłudzkich chociażby w obrębie osobistych + kontaktów z innymi pracownikami. Im bliżej szczytu piramidy tym wpływ, : 1 w moim przekonaniu, jest większy. Nie trudno więc zgadnąć, że największy bę- | dzie udziałem dyrektora zakładu karnego, który jest kierownikiem tej instytucji. E 3 Aby uświadomić sobie co ten fakt oznacza, należy wyjaśnić dwa pojęcia: kiero- A | wania i kierownika. EO Najogólniej rzecz ujmując kierowanie, to realizowanie czegoś za pośred- Fo: nictwem innych ludzi, to powodowanie, aby ich zachowanie było zgodne z celem s Kierującego. Zwracam uwagę na fakt, że kierujący osiąga cele organizacji wyko- m 1 nując potrzebne zadania przez innych, a nie przez niego samego. W związku : ztym podstawowymi elementami kierowania są; planowanie, organizowanie, prze- 3 wodzenie i kontrolowanie.? Kierownikiem więc nazwiemy każdego, kto odpo- s wiada za podwładnych i inne zasoby instytucji, zarządzając nimi w taki sposób, * aby instytucja, której przewodzi funkcjonowała zgodnie z jej przeznaczeniem.* 4 Niewątpliwie w tym ujęciu dyrektor zakładu jest jego kierownikiem i ciążą na Ę + nim dwojakiego rodzaju obowiązki: |. - wobec instytucji, którą reprezentuje, 3 | - wobec podwładnych. e W pierwszej grupie zadań najważniejszym będzie spowodowanie, aby zacho- x wanie się podwładnych było zgodne z zamiarem dyrektora czyli celami kiero- Ś : wanego przezeń zakładu. W drugiej, podstawowym jego obowiązkiem jest stwa- 3 Ć: rzanie funkcjonariuszom warunków umożliwiających realizowanie przydzielo- * nych im zadań. | | Powyższe zobowiązania wymuszają pewne umiejętności, które są potrzeb- | a ne do sprawnego zarządzania zakładem. Do najważniejszych zaliczyłabym: umie- | 3 jętność współpracy z ludźmi, umiejętność prawidłowej oceny sytuacji oraz umie- | 1 jętności organizacyjne. Z klei spośród wymienionych podstawowe, moim zda- z: | niem, znaczenie ma umiejętność współpracy z ludźmi. Kierownik - dobry organi- s zator, jeżeli nie potrafi funkcjonować w grupie i zadbać o właściwe w niej stosun- I ki, nie osiągnie rewelacyjnych wyników. I odwrotnie, kierownik, który nie jest 3 1 wybitnym organizatorem, ale potrafi być w grupie zawsze może liczyć na pomoc SE podwładnych i szansa na właściwą realizację zadań instytucji, jest zdecydowanie s większa. s Znaczącymi czynnikami, które wpływają na atmosferę w pracy są różnego s | 3 Patrz; H. Bieniok, 7rzy razy pomyśl, raz zrób, Warszawa 1985; A. Grabowski, Wybrane zagad- ą nienia kierowania podwładnymi, (w:) Wybrane zagadnienia psychospołeczne instytucji peniten- = cjarnej, Kalisz 1996; J. A, F. Stoner, Ch. Wankel, op. cit. s: *Jw. > 228 |: LA --- STRONA 227 --- | rodzaju konflikty międzyludzkie. Mając na uwadze przyczynę ich powstawania s można podzielić je następująco: E - Konflikty związane z finansowym wynagrodzeniem - chodzi tu zwłaszcza + o elementy wynagrodzenia, które są ruchome, a więc nagrody i dodatki. Wyso- x kość przyznanych środków finansowych ma nie tyłko wymiar ekonomiczny, s ale z uwagi na zazwyczaj niewielkie w tym względzie różnice, przede wszyst- * kim.psychologiczny - wyznacza pozycję pracownika w hierarchii społecznej s instytucji. Ten sposób oddziaływania na funkcjonariuszy zawsze budzi ogrom- = ne wśród nich emocje. Nie da się tego uniknąć i nie sądzę, aby taka sytuacja = miała jakieś większe znaczenie, ale może stać się poważnym źródłem niezado- $ | wolenia pracowników, jeżeli systematycznie wyróżniana jest ta sama osoba b lub grupa osób, a zasługi ich nie są oczywiste. : | - Konflikty wynikające z nieznajomości przepisów - dotyczą sytuacji, w której JE pracodawca narusza prawa pracownika co powoduje konflikt między nimi, 1 1 bądź pracownik nie wywiązuje się z obowiązków, próbuje przenosić odpowie- Eo: dzialność na innych doprowadzając do konfliktu między pracownikami. * - Konflikty związane ze złą organizacją pracy, złym obiegiem informacji, na przy- | : kład: niezbyt precyzyjnie sformułowane zakresy obowiązków powodują prze- SE: nikające się kompetencje; brak informacji, sprzeczne informacje lub pocho- * dzące z różnych źródeł, pogarszają jakość pracy i powodują kłótnie między |: pracownikami. Tam, gdzie nie ma oficjalnej informacji pojawia się nieoficjał- s. na (plotka), która sama w sobie ma charakter konfliktotwórczy. 3 - Konflikty, których źródło tkwi w warunkach socjalno-bytowych pracy. | - Konflikty wynikające z braku integracji celów pośrednich instytucji i jasnego s 4 określenia celu nadrzędnego. W tym miejscu nie sposób, w przypadku więzie- * nia, nie wskazać na odwieczny konflikt między działem ochrony a penitencjar- = nym. E 1 .- Konflikty wynikające z różnic osobowościowych pracowników zakładu, na * przykład: leniwy, kłótliwy pracownik i agresywny przełożony, pracownik am- * bitny, niekonwencjonalny i zachowawczy przełożony.” AE Konflikty, a zwłaszcza powtarzające się, nie sprzyjają ani stosunkom między- EO ludzkim, ani zadowoleniu z pracy, ani tym samym właściwemu wykonywaniu 5 obowiązków. Postawa dyrektora wobec konfliktów ma tutaj ogromne znaczenie. 1 + Oczywiście pożądane byłyby takie jego zachowania, które zapobiegałyby im czy 3 minimalizowały destrukcyjne skutki w razie ich zaistnienia. Sytuacja dla atmos- = fery w pracy przedstawia się niekorzystnie wtedy, gdy dyrektor inicjuje 1 podtrzy- | muje konflikty mając przekonanie, że im bardziej załoga jest skłócona, tym lepiej : | kontroluje on sytuację i poszczególnych funkcjonariuszy. F | 5 A. Grabowski, op. cit.; P. Moczydłowski, Drugie życie więzienia, Warszawa 1991; J. A. E. Sto- S- ner, Ch. Wankel, op. cit. 3 229 --- STRONA 228 --- = . .. Nie wiem, czy być szefem zakładu karnego jest łatwo czy trudno, bo jest | 4 | to subiektywne poczucie każdego, kto nim jest. Zadania jakie wynikają z tej roli | 4 na pewno są poważne i myślę, że ich realizacja zależy od tego, kto ją wypełnia 3 i z jakim nastawieniem. Powszechnie narzeka się na uciążliwości naszej służby, x ale też, z niemałym zdziwieniem, spotkałam się z takim stanowiskiem, że praca SE w „kryminałe” jest Iżejsza od snu. Dopiero potem pomyślałam sobie, że przecież ś sł nie każdy ma lekki sen - niekiedy towarzyszą mu koszmary, więc pewnie itak może być. Nie zastanawiając się już dłużej nad tym, czy łatwo czy nie być kie- SE rownikiem jednostki penitencjarnej, powiedzieć trzeba, że jest to funkcja dość SE" specyficzna. Z charakteru samej instytucji wynika, że kierujący nią łączy w sobie OE jakby dwa sposoby zarządzania: cywilnego, przewodnika i wojskowego dowód- 1% cy. Te postawy przenikają się nawzajem, uzyskując przewagę jednej bądź drugiej | 1 w zależności od sytuacji. W stanie zagrożenia bezpieczeństwa jednostki dyrektor 1 a jest, a na pewno być powinien, przede wszystkim dowódcą: stanowczym, zdecy- s dowanym, rzeczowym, kompetentnym, dającym. załodze poczucie bezpieczeń- H | stwa. Ci, którzy przeżyli falę buntów w więzieniach w okresie transformacji ustro- a : : jowej, mieli możliwość: doświadczyć na sobie. skutków działania swoich szefów. |: Takie sytuacje niemalże wymuszają autokratyczny stył zarządzania. Czas zagro- — 38: żenia to nie czas na kłótnie, deliberacje. Nie ma nic gorszego dla funkcjonariusza, k jeżeli w takiej sytuacji nie wie jaka jest jego roła i co dokładnie ma robić, widzi 5 bezradność szefa, ma poczucie wymykania się sytuacji spod kontroli. Zwiększa : ta jego strach, zmniejsza sprawność działania, doprowadza naturalnie do zakłó- s ś ceń w procesie komunikowania się z innymi pracownikami i wielu nieporozu- I : mień. Autorytet kierownika zostaje zdruzgotany niekiedy nieodwracalnie. Na — 5 : s ; szczęście takie ekstremalne sytuacje zdarzają się rzadko i jak to ktoś powiedział: E x „dać władzę kartoflowi i też będzie rządził”. Pół biedy, jeżeli nie jest to- kartofel robaczywy. a | Reasumując z klasycznego podziału styłów kierowania na autokratyczny, >» demokratyczny itp. można byłoby mnożyć podziały bardziej żartobliwe, na przy- | : i kład: „wszechobecny kontroler”, „eksperymentator”, „bezradny nieszczęśnik”, 38" „kreatywny wodzirej”, „beznamiętny biurokrata” i tak dalej, i tak.-dalej.5 Zastosu- — 38 ję w tym miejscu jeszcze inne rozwiązanie. Mówiąc o stosunkach międzyludz- | ś kich zwykle dokonujemy ich oceny i wartościowania. Kryteriami są tutaj takie | 48: czynniki, jak nasze zadowolenie z pracy, samopoczucie, zaangażowanie przy — | * wykonywaniu zadań czy po prostu emocje towarzyszące kontaktom ze współpra- | ; , - cownikami. Jakby przez analogię, na użytek niniejszego opracowania, dokonam — „podziału kierowników: na dwie podstawowe. kategorie -'„dobrych”: i złych”. - — SE: - w kontekście ich wpływu na atmosferę panującą w miejscu pracy: i satysfakcję Ę: s zjej wykonywania. W literaturze najczęściej spotyka się opisy pozytywnego ob- — 4 Ę 5 Por. A, Grabowski, op. cit. : x Ć 230 4 | --- STRONA 229 --- |" EE” o x razu kierownika instytucji, a więc takich jego cech i zachowań, które sprzyjają WE prawidłowemu jej funkcjonowaniu. Odwracając tę sytuację i uzupełniając o ob- 3 Ę serwacje więziennej rzeczywistości pokażę dla odmiany sylwetkę przeciwną. Więc * oto „kierownik zły”: ą « Są trudności w porozumiewaniu się z nim - albo wie wszystko lepiej i nikogo > wówczas nie słucha, nie dopuszcza do głosu, albo nie chce wiedzieć o proble- TT mach i unika kontaktu. s « Prowadzi podwójną grę wywołując konflikty. Mówi np. Wiśniewskiemu, że „to 5 wszystko przez Kowalskiego”, a Kowalskiemu odwrotnie. Prowokuje płotki, e albo wręcz sam je rozpowszechnia. * + Nie panuje nad swoimi nastrojami - jednego dnia nie odpowiada pracownikowi = |: na „dzień dobry”, innego ten sam pracownik odnosi wrażenie, że jest niezastą- * piony, ale z uwagi na tę zmienność wietrzy jakiś podstęp i partykularny interes LI szefa. s e Jest niekonsekwentny, tak w stosunku do skazanych jak i pracowników - narze- s ka, obwinia pracownika o to, że jest za mało stanowczy, rozpuszcza skaza- ss nych, więc każe „przykręcić im śrubę”, ale wystarczy, żeby skazany w rozmo- 3 s wie z nim huknął i ma czego chce, a pracownik przestaje rozumieć sytuację EO i nie wie, o co w tym wszystkim chodzi. | ą + Jest chorobliwie wręcz przekonany, że tylko jego osobisty udział w realizacji = zadań gwarantuje sukces, dlatego wciąż pracowników sprawdza, podejrzewa, 4 A a nierzadko wyręcza w wykonywaniu obowiązków i co charakterystyczne, = dotyczy to spraw małej wagi, na przykład: sporządzenia listy obecności przy- AB. bywających na alarm, wypisywania identyfikatorów, rejestrowania korespon- Fo dencji. . ZE + Pobudza podwładnych do działania przez groźby. Straszy karami, zwolnieniem s z pracy, strofuje publicznie. Podwładni tracą mnóstwo czasu na pracę nieefek- E tywną, poświęcając go na pisanie raportów, zakładanie rejestrów, protokołując * uzgodnienia i podejmują wszelkie inne środki służące asekuracji. s e Poprzez ciągłą krytykę, karanie, okazywanie niezadowolenia i podejrzliwość | 3 powoduje automatyczne wykonywanie zadań przez pracowników na zasadzie: * „nie ma co wysilać się, bo i tak wszystko na nic”. = e Nie ma zaufania do siebie i własnych kierowniczych kompetencji więc panicz- se: nie boi się, że w zespole znajdzie się ktoś lepszy od niego. Obstawia się ludźmi 4 4 niekoniecznie zdolnymi, ale posłusznymi i całą aktywność kieruje na nasłu- 4 1 chiwanie czy nie rozlega się odgłos piły podcinającej jego kierowniczy stołek s e« „Nie wychlać się” - to jego zdaniem najlepsza metoda na przetrwanie. Dobrze p więc jeżeli w jednostce nic się nie dzieje złego, ale pozytywnego też. Nie lubi LO więc uzdolnionych, kreatywnych pracowników, nie wykorzystuje ich indywi- | | dualnych umiejętności, aspiracji, tępi nowe, niekonwencjonałne pomysły. s 231 --- STRONA 230 --- « Nie panuje nad obiegiem informacji w zakładzie. Nie potrafi określić zakresu 3 obowiązków i kompetencji pracownika w taki sposób, żeby każdy wiedział, co O: do niego należy. Decyzja pogania decyzję, w końcu sam traci w tym orientację * i pozwala, aby jego własne polecenia nie były respektowane. 135 * Obca jest mu orientacja na zadania, które należy wykonać więc ma problemy = z tzw. zarządzaniem przez cele. Uważa, że jedynym skutecznym sposobem * kierowania jest stworzenie siatki donosicieli i trzymania ludzi w szachu. Spo- A śród nich twórzy wokół siebie grupę dobieraną bynajmniej nie przez ich kom- — - s petencje, którą wyraźnie faworyzuje poprzez przydział nagród, stanowisk, awan- X sów, ale także poprzez niedostrzeganie ich błędów w pracy oraz przyzwalanie AE na traktowanie nie należących do kliki w sposób lekceważący i wyniosły. 4 * Nie dba o warunki socjalno-bytowe funkcjonariuszy i ich słuszne potrzeby. = + Niedba o właściwy wizerunek służby w lokalnej społeczności. Nie ma kontak- — tów z innymi instytucjami, a jeżeli nawet to nie okazuje zainteresowania i go- s ścinności ich przedstawicielom. Przyczynia się do pogłębiania izolacji grupy * s zawodowej funkcjonariuszy i braku zrozumienia ich pracy przez społeczeń- > stwo DI Im bardziej powyższe cechy są skumulowane w osobie kierownika jednostki, tym EX większe negatywne skutki, a więc: marazm w załodze, zniechęcenie, brak satys- ' 3 3 fakcji, poczucie traconego czasu i nastawienie na to, aby jakoś minął dzien. 1 ż Uważam, że jednym z najważniejszych zadań w zarządzaniu grupą ludzi | 3 s jest spowodowanie, aby pracownik miał poczucie wpływu na swoją pracę, a W | | rezultacie na działanie całego zakładu. Nadaje to jego pracy sens, umożliwia 1 3 zachowanie poczucia własnej wartości i pozwala na identyfikowanie się z insty- |. tucją. Służy temu jasne określenie zadań i kompetencji pracownika, przekazanie — ią 3 mu części odpowiedzialności i realnej władzy. W jednostkach penitencjarnych s zachodzi dziwne zjawisko. Najczęściej odpowiedzialność ponoszą pracownicy, | | którzy dysponują najmniejszą możliwością decydowania, a tym samym najmniej- | 3 szym zakresem władzy. Niby ogrom odpowiedziałności jest na górze, ale wina 3 niemał zawsze jest „przywilejen” dołu. Inną równie ważną sprawą jest prawidło- 3 | : wy obieg informacji w zakładzie, który powinien zorganizować i nad nimczuwać — SE" dyrektor zakładu. I jeszcze wiele spraw, które można zawrzeć w jednym zdaniu: [O „Rozkazuj, a sam ukazuj”. Mam na myśli, w moim przekonaniu ogromnie ważna |— 4 1 zasadę dobrego przykładu i autorytet szefa. Nie tylko deontyczny, wynikający ze ; s stanowiska i przypisanej mu władzy, ale też epistemiczny będący wyrazem jego 3 : , kompetencji, profesjonalizmu i szacunku dla pracownika. | | Zakład karny jest jednostką podstawową więziennictwa. Zmieniają się " przepisy prawne, zmienia się polityka penitencjarna, ale to co czują ludzie w d- 8: nym zakładzie, w ogromnej mierze zależy od tego, kim jest jego szef, co sobą reprezentuje, jak traktuje i dba o swoich podwładnych. Teoria organizacji i zarzą> 4 | 232 s TTE" --- STRONA 231 --- | = sk |: U HEJ =ROHO * dzania jest dziedziną wiedzy, która zdobywa coraz większą popułarność bowiem 3 docenia się jej znaczenie. Zastosowanie jej w więziennictwie pozostawia wiele = do życzenia. Jakże często kierownikami, różnych szczebli, zostają łudzie do tego s nie przygotowani. Pół biedy jeżeli są ambitni i odpowiedzialni, bo wtedy chcą się 5 uczyć i sami poszukują źródeł wiedzy na temat zarządzania i kierowania ludźmi. 3 Opierając się na własnym doświadczeniu ośmielam się zredagować kilka > podstawowych zasad i związanych z nimi rad, skierowanych do osób, które pe- 188: nią lub będą pełnić kierownicze funkcje. 4 1 Zasada prawidłowej komunikacji interpersonalnej i rozważnego decydo- > wania - tam, gdzie to możliwe, stosuj demokratyczny styl zarządzania i dwu- s stronny sposób komunikacji. Takie komunikowanie się ze współpracownikami 5 i sprawny obieg informacji jest podstawą skutecznego działania. | ; Zasada kształtowania właściwej atmosfery pracy - prawidłowe stosunki 3 międzyludzkie sprzyjają efektywności pracy, więc dbaj o dobre nastroje wśród > pracowników i wzajemną życzliwość w zespole, którym kierujesz. I Zasada obiektywnej oceny i sprawiedliwości - bądź obiektywny i sprawie- s dliwy, doceniaj osiągnięcia swoich podwładnych i broń ich słusznych interesów, s Zasada integracji zespołu pracowniczego - pamiętaj, że twoim zadaniem * jest pracowników łączyć a nie dzielić. : s Zasada roztropności - nie zapominaj o niej, jeżeli właśnie otrzymałeś pro- ą E pozycję kierowania ludźmi. Zanim zdecydujesz się podjąć tego zadania zastanów = się dobrze czy jesteś w stanie mu sprostać. Pamiętaj, że kierowanie jest ściśle : | związane z podejmowaniem decyzji, za które ponosi się odpowiedzialność * i z konsekwencjami, które nie zawsze są korzystne dla samopoczucia i funkcjo- JE nowania kierującego. Warto więc sprawdzić; czy skutki takowej decyzji są dla 3 ciebie ekologiczne. Nie bez kozery nasi przodkowie mówili: „Niech pan panem * będzie, a z wygodą sługa, Bartosz do siekiery, a Maciej do pługa”. s Zakończenie * Dzisiaj już wiemy, że nieoficjalna, podskórna rzeczywistość więzienia * dotyczy nie tylko więźniów, ale i funkcjonariuszy. Znane są takie zjawiska, jak: WE unikanie wiedzy negatywnej, zmowa niewiedzy, nieformalny obieg informacji, Ę funkcjonowanie sieci pogłosek, sekretne interakcje międzyludzkie, izolacja gru- * py zawodowej funkcjonariuszy.” Przyczyn ich występowania zwykle upatruje się | w osobliwej specyfice instytucji totalnej. To tak, jakbyśmy byli zdeterminowani > pląsaniem w chocholim tańcu, od którego nie ma ucieczki. Osobiście nie do koń- 18: ca zgadzam się z taką interpretacją. Uważam, że dyrektor jednostki penitencjar- * nej jest tym, który może zmienić „pas” tegoż tańca. To on zarządza jednostką Eo ? P. Moczydłowski, op. cit. * 233 --- STRONA 232 --- i przez ten fakt ma największe możliwości kształtowania stosunków międzyludz- | | kich w pracowniczym zespole. Nie jest jednakże intencją niniejszego opracowa- s nia stwierdzenie, że tylko dyrektor jako kierownik zakładu wszystko może, a reszta 35% funkcjonariuszy jest od niego uzależniona: Każdy z nas, może we własnym za- EP kresie zrobić coś, aby pracowało się lepiej. Jest to jednak temat na zupełnie inny s referat. s * 234 * R = --- STRONA 233 --- s Dariusz Schmidt =. i E SYSTEMOWE I ORGANIZACYJNE WYZNACZNIKI FUNKCJONO- 3 WANIA ZAWODOWEGO ORAZ EFEKTYWNOŚCI WYPEŁNIANIA > ZADAŃ SŁUŻBOWYCH A 1 PRZEZ FUNKCJONARIUSZY SŁUŻBY WIĘZIENNEJ s 1. Problem badawczy, zmienne i narzędzia pomiarowe Ą | Piśmiennictwo naukowe poświęcone polskiemu personelowi więzienne- : E mu jest bardzo ubogie. Dotychczas zajmowano się bowiem przede wszystkim s poznawaniem innego składnika społeczności więziennej, czyli środowiska osa- s dzonych. Przez to z jednej strony obserwujemy drastyczne niezrównoważenie 1 > akcentów badawczych w eksploracji instytucji penitencjarnej, z drugiej zaś nie- 3 | dostatek danych empirycznych o jej kadrze. Problentatykę tę podejmuje się dopiero » od niedawna; wynika nie tyłko (nie tyle) z braku zainteresowania nią kręgów na- z ukowych, ile z barier natury administracyjnej, specyfiki terenu badań oraz niechęci s funkcjonariuszy przed udziałem w takich projektach i traktowaniem ich jako mniej : lub bardziej zakamuflowanych prób inwigilacji dla potrzeb przełożonych.! = Dotychczas zajmowano się samoopisem służby więziennej, samooceną s isamoakceptacją tej formacji, syndromem wypalenia zawodowego,* satysfakcją e z pracy, a także strukturą i hierarchią wartości oraz stresem” a także stylami | ! Szerzej kwestie te nakreślone są m.in. w pracach P. Moczydłowskiego (1988 i 1990) i D. Schmidta E 3 1994). ' 3 | : M. losek, Realny i idealny obraz samego siebie funkcjonariuszy więziennych, „Przegląd Wię- = ziennictwa Polskiego” 1993 nr 4-5, UB. 3 Tamże. p 4]. Nawój, Svidrom wypalenia zawodowego funkcjonariuszy więziennych, (w:) ], Szałański (red.), SB Wina-kara, nadzieja - przemiana, Łódź -Warszawa-Kalisz 1998. 4 ń * Por, M. Ciosek, op. cit. I: * Por. H. Machel, Niektóre problemy etyki zawodowej funkcjonariuszy służby więziennej, Prze- s 3 głąd Penitencjarny i Kryminołogiczny 1991 nr 18. Także: M. Kosewski, Pokusa władzy a podtrzy- ABE manie godnościowej regulacji zachowania - dylematy instytucjonalnej resocjalizacji. Maszyno- 3 pis niepublikowany, Kalisz 1994. . s " Por. M. Ciosek, op. cit. Patrz także E. Słocińska, Stres organizacyjny u pracowników aresztów NE śledczych. Niepublikowana praca magisterska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 1994. EO 235 --- STRONA 234 --- sa ustosunkowań interpersonalnych oraz zapotrzebowaniem na stymulację”. W za- s sadzie jednak tylko badania M. Cioska i J. Nawoja prowadzone były na poważ- | | niejszych liczebnie próbach (odpowiednio n = 128 + grupa kontrolna oraz s n = 392. Nadal jednak sytuacja polskiej refleksji o personelu więziennym przypo- 3 mina czubek góry lodowej, której zdecydowana część pozostaje nie rozpoznana. > Prezentowany materiał erapiryczny zebrano wśród 600 funkcjonariuszy | służby więziennej z 20 Jednostek penitencjarnych różnego typu i przeznaczenia. | | Respondentów wybrano na zasadzie losowania wielostopniowego, w tym przy- EO: padku trójstopniowego w formie grupowo-systematycznej. Pierwszy i drugi etap Do to ustalenie kategorii i rodzaju eksplorowanych zakładów na zasadzie losowania pI grupowego, trzeci - dobór prób w każdej z wyróżnionych instytucji na zasadzie : ś losowania warstwowego, wariant proporcjonalny.” ' | | Zgodnie z tym teren badań tworzy 5 aresztów śledczych, 9 zakładów kar- a + nych typu zamkniętego oraz 6 półotwartego (w tym | otwarty). Przeznaczone są I dla tymczasowo aresztowanych (5), recydywistów (6), pierwszy raz karanych | i młodocianych (7) i osadzonych - kobiet (2). Wygodnym kryterium wyróżnienia : poszczególnych warstw (naturalnie w ramach uprzednio dobranych zakładów o w etapie I i II) była przynależność do służby więziennej, warunkująca charakter s i specyfikę roli zawodowej oraz zadań respondentów. Liczebność w podgrupach | 3: ustalono wg wzóru podawanego przez J. Brzezińskiego'*, a sposób losowania x sprawił, że jest ona proporcjonalna do ogólnej wielkości danej warstwy w kon- | a kretnym zakładzie. o: Problem badawczy stanowi diagnoza niektórych aspektów psychospołecz- 1% nego oraz zawodowego funkcjonowania służby więziennej w kontekście instytu- 3 cjonalnym i organizacyjnym oraz próba wyjaśnienia ich uwarunkowań. Chodzi GE: więc o diagnozę, opis i analizę wybranych parametrów osobowościowych i indy- * widualnych, charakterystycznych dla możliwie jak najszerszego kręgu przedsta- E wicieli tej formacji, z punktu widzenia atrybutów ich aktywności zawodowej. AE W szczególności zwrócono uwagę na te z wymiarów, które w świetle literatury = przedmiotu uważane są za niezbędne do prawidłowego funkcjonowania społecz- s E nego, a tym samym również za sprawne i efektywne wypełnianie obowiązków Li służbowych. s Przedmiotem diagnozy są więc aspekty nierozerwalnie związane z feno- SE menem kompetencji społecznej. Jest ona formułowaną najczęściej na podstawie s samoopisu umiejętnością sprawnego funkcjonowania w kontaktach interperso- | sł nalnych oraz zestawem pewnych cech osobowości, które jednostce to umożliwia- | 3 1 *J, Szałański, Ustosunkowania interpersonalne funkcjonariuszy a staż pracy w zakładzie karnym 15 : (w:) J. Szałański (red.), op. cit. a * Por. J. Brzeziński, Elementy metodologii badań psychologicznych, Warszawa 1978, s. 137-140, | 3 6. J, Brzeziński, op. cit: s. 139. Ę z 236 * --- STRONA 235 --- jęki O sa o Ę | ją. Liczne koncepcje tego zjawiska, określanego jako sociał competence lub so- k cial skills usiłują scharakteryzować treść i przebieg procesów doprowadzających 4 s do prawidłowego funkcjonowania w otoczeniu społecznym. * Zgodnie z tym analizie poddano następujące zmienne zależne: EO< 1. empatia, WE. 2. ekstrawersja w wymiarach: impulsywność oraz gotowość do nawiązywania 3 kontaktów międzyłudzkich, 4 A 3. zapotrzebowanie na stymulację, SE: 4. samoocena, OI 5, samoakceptacja. 1 Studia nad literaturą przedmiotu i wynikami wcześniejszych doniesień ps empirycznych przekonują, że jest to trafny wybór. Po pierwsze, wszystkie z nich EO” uznawane są za podstawowe miary inteligencji (kompetencji) społecznej, a do- i : wód na to znajdujemy np. w pracach Anny Piotrowskiej'' . Są nimi zarówno em- s patia jak i tendencje psychopatyczne, określone jako manipulacja społeczna, czy = makiawelizm. Mimo, iż bezpośrednio nie wymienia ona samoopisu. (samooce- s ny), to nie podobna nie uwzględnić tego zjawiska, skoro: „w większości badań s. dotyczących kompetencji społecznej brano pod uwagę zarówno samooceny jak 1 3 i oceny dokonywane przez innych - najczęściej rówieśników, znajomych, nauczy- EH cieli lub eksperymentatorów”. Samoopis traktowany jest więc jako element x z kompetencją społeczną związany, choć będący odrębnym fenomenem. s Wymienione aspekty wykazują ponadto często podkreślane w literaturze = przedmiotu wzajemne korelacje, co sprawia, że konglomerat z nich ułożony wy- * daje się stanowić w miarę spójną całość. s Analizę wyróżnionych zmiennych prowadzono z punktu widzenia właści- 3 wości organizacyjnych terenu badań, co jest podejściem spotykanym w badaniach + instytucji korekcyjnych. Wyróżniono więc zmienne niezależne tworzące obszar | 3 przestrzeni O(Py). Na podstawie literatury przedmiotu oraz wyników badań pilo- 1 tażowych uznano, że będą nimi: SE 1. tryb służby, |: 2. kontakt z osadzonymi, E 3. staż służby, s 4. typ i przeznaczenie jednostki penitencjarnej: s a) typ zakładu, * : b) kategoria osadzonych 3 c) właściwości indywidualne tworzące tzw. „osobowość instytu- | cjolaną”. 3 Zgodnie z sugestiami J. Brzezińskiego na temat faz procesu badawczego * następnym krokiem po nakreśleniu obrazu przestrzeni jest ustalenie jej struktury s "' A. Piotrowska, Techniki pomiaru inteligencji społecznej. „Psychologia Wychowawcza” 1994 nr2. + 237 --- STRONA 236 --- czyli tego, które ze zmiennych niezależnych są bardziej istotne dla poziomu po- szczególnych zmiennych zależnych. * Zmienne niezależne definiują ramy zawo- 3 dowego i społecznego funkcjonowania personelu więziennego zarówno o cha- * rakterze obiektywnym jak i subiektywnym oraz określają warunki służby i higie- | nę pracy funkcjonariuszy służby więziennej. Założono, że mogą powodować utrud- 8 nienia w tym zakresie, co wiązałoby się z większym nasileniem (skumulowa- | 3 niem) totalnych atrybutów instytucji więziennej i ich-silniejszym naciskiem na 8 osobowość kadry. Za przejawy takie uznano w zakresie każdej zmiennej nieza- w leżnej następujące aspekty: * '; 1. zmianowy tryb służby, łącznie ze zmianami nocnymi i praca w czasie nieregu- | I. lowanym, p 2. stały i intensywny kontakt z osadzonymi, : s 3. dłuższy staż w służbie więziennej, O: 4. wykonywanie obowiązków w zakładzie typu zamkniętego, $ 1 5. wykonywanie obowiązków w zakładzie, gdzie osadzani są recydywiści i tym- =. czasowo aresztowani, ' 1 s 6. wysoką pojemność zakładu oraz niekorzystny stosunek liczby personelu do 3 | liczby więźniów, dyscyplinarno-izolacyjne tradycje wychowawcze oraz odpo- EO wiadające im walory architektoniczne jednostki. 3 Przyjęto, że badani pełniący służbę w takich warunkach przejawiać będą bardziej " | nieprawidłowe tendencje w analizowanym zakresie w porównaniu do pozosta- >. łych respondentów. E Wyróżniono także szereg zmiennych pośredniczących. zdając sobie przy s tym sprawę, że są to jedynie niektóre z bogatej palety uwarunkowań aktywności EG zawodowej kadry penitencjarnej. Wśród nich są m. in.: przynależność do służby s i więziennej, dostęp do kanałów informacyjnych i miejsce w hierarchii władzy oraz s i religijność. |: i Badania prowadzono z wykorzystaniem aparatu pojęciowego i założeń X analizy systemowej organizacji, włączając doń elementy analizy strategicznej. Takie O: i nastawienie eksploracyjne wynikało przede wszystkim ze specyfiki terenu eks- + : płoracji, aktualnego stanu wiedzy na temat funkcjonowania personelu peniten- A cjarnego oraz orientacji praktycznej. 3 Analiza systemowa nakazuje rozpatrywać działanie człowieka w konkret- 35 nych warunkach „mu stworzonych”, czyli w określonych ramach funkcjonowa- sa nia zawodowego, wyznaczonych zarówno przez właściwości obiektywne jak 1 E i czynniki natury subiektywnej (np. atmosfera pracy czy poczucie kompetencji). 4 | Odwołuje się również do problematyki roli. Jeżeli przywołamy teraz definicje x analizy strategicznej i ramowej, zobaczymy, że zarówno „ramy” jak i „rola” sta- 5 nowią ich kluczowe aspekty. „Podstawowy problem analizy strategicznej ... zwią- > |). ' 2 J, Brzeziński, op. cit. s. 14. F s 238 + | ACSS A --- STRONA 237 --- : i z | HE —ąwe a 1 zany jest ze specyficznymi ograniczeniami możliwości działania, rozwoju i zmian | | zarówno badanych całości, jak i poszczególnych ich uczestników oraz z uwarun- ' | | kowaniami i formami gier, dzięki którym kooperacja między nimi staje się możli- Ę U. wa”. Obie.zmierzają więc do diagnozy uwarunkowań zachowania jednostki, Lo zwłaszcza zachowanie to ograniczających. Naturalnie związane jest to z koncep-' 38 cjami, które legły u ich źródła, przede wszystkim z teorią ograniczonej racjonał- = ności autorstwa J. G. Marcha i H. A. Simona głoszącej, że człowiek nie ma ca- > łkowitej swobody działania, lecz wybiera wariant który przynajmniej w minimal- 3 nym stopniu spełnia kryteria satysfakcji. Zamysłem prezentowanej pracy było s. właśnie ustalenie takich barier, co jest uzasadnione zważywszy, że miejscem ak- | : 1 3 tywności zawodowej funkcjonariuszy służb więziennych jest sytuacja i charakterze Ę |: totalnym, gdzie „poszczególne czynności są przymusowe i stanowią część jednego s planu ogólnego, którego celem jest realizacja oficjalnych zadań danej instytucji”. | Włączenie do rozważań elementów obu powyźszych podejść badawczych 5. wynikało jeszcze z kilku innych względów: po pierwsze, rzeczywistej chęci wy- | korzystania doświadczenia zawodowego oraz intuicji i dożnań subiektywnych OŚ Autora a także respondentów i po drugie - a może dzięki temu - poznania prawi- 3 3 dłowości rządzących ich zachowaniem, ukrytych dla powierzchownej obserwa- 4 cji: Stanie się to bardziej oczywiste, jeśli zobaczymy, czym jest analiza strategicz- |: na: „Jest to więc w sumie podejście odwołujące się do subiektywnych doznań * uczestników dańego systemu; doznania te stanowią dla badacza podstawę formu- +. łowania i weryfikacji coraz bardziej ogólnych hipotez dotyczących całości”.'* Autor = był w tej dogodnej sytuacji, że sam jako badacz był jednocześnie „uczestnikiem > danego systemu”. W analizie ramowej natomiast podkreśla się diagnozę aspek- ą v tów „rzeczywistości potocznej” i codziennych czynności tworzących właśnie różne s układy ramowe. s Do badań użyto następujących narzędzi pomiarowych: % 1. Kwestionariusz Empatii Emocjonalnej A. Mehrabiana i E. Epsteina *. | | 2. Inwentarz Impulsywności, Unikania Monotonii i Niechęci do Ludzi IMD Eo: D. Schalling””. * 3. Skala Poszukiwania Wrażeń SSS M. Zuckermana.'* 4 | '* M. Crozieri M. Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, Warszawa SE 1982. s. '4 Cyt. za M. Crozier i E, Friedberg, op. cit. s. 56. * '* Ibidem, s. 422. | ĘE: 15 Ą, MehrabianiE. Epstein, A measure of emotional empathy. „Journal of Personality” 1972 nr 4. SE '" D, Schalling, Psychopaty - related personality variables and the psychophysiology of sociali- | E i tion (w:) Psychopatic behaviour. Approaches to research, (red.) R. D. HareiD. Śchalling, London , = 1978. 3 4 'S M, Zuckerman, Development of Sensation Seeking Scale. „Journal of Consulting Psychology” Ż 1966 vol. 28. |: , 239 --- STRONA 238 --- 4. Q-sort Funkcjonowania Społecznego QFS Wojciszke i Pieńkowskiego.'? * Opracowanie materiału empirycznego ma przynieść odpowiedź na szereg O: "pytań badawczych: Fo: 1. Czy między funkcjonariuszami występują różnice w zakresie analizowanych 3 : aspektów biorąc pod uwagę właściwości indywidualne oraz charakter i rodzaj | Ę pełnionych obowiązków służbowych a także obiektywne ramy ich aktywności * zawodowej? EO 2. Jakie z czynników definiujących te ramy warunkują występowanie różnic po- = ziomu zmiennych zależnych? 1x 3. Czy właściwości organizacyjne badanych jednostek penitencjarnych, tworzące O. na płaszczyźnie indywiduałnej ich „instytucjonalną osobowość” i odpowie- E : dzialne za atmosferę wychowawczą i higienę pracy personelu, odgrywają istotną — : 3 Ę rolę dla poziomu analizowanych zmiennych zależnych i czy w tym zakresie Ę E notuje stę różnice między poszczególnymi zakładami? ro 4. Czy można mówić o kumulowaniu się działania negatywnych aspektów zawar- 3 tych w definicji instytucji totalnej i czy osoby doświadczające takiej kumulacji | 8" cechują nieprawidłowe tendencje w porównaniu do pozostałych responden- 3 tów? 3 Tę listę pytań badawczych można podsumować następująco: Czy instytu- 3 Ę cja więzienna oddziałuje na społeczne i zawodowe funkcjonowanie personelu sł E penitencjarnego, powodując występowanie zaburzeń i dysfunkcji analizowanych * korelatów osobowościowych, a jeżeli tak, to gdzie należy szukać źródeł tego zja- | E wiska? |< Opracowując dane empiryczne, badanych rozwarstwiono w ramach każ- a 3 dej z analizowanych zmiennych zależnych wg kryteriów związanych z charakte- | Ę. ryzującymi ich zmiennymi pośredniczącymi (przynależność do służby więzien- I nej i religijność) i niezależnymi (tryb i staż służby, kontakt z osadzonymi, typ | 4 zakładu i przebywająca tam kategoria osadzonych). AE Dla każdej z wyróżnionych kategorii respondentów obliczono: średnią | EP arytmetyczną x, wariancję s* oraz odchylenie standardowe s. W związku z tym, iż s . były to dość liczne grupy (najmniejsza n = 60 dła zmiennej: kategoria osadzo- > nych obejmująca personel pracujący z kobietami; w pozostałych wypadkach dużo > ponad n = 100) wariancję oraz odchylenie standardowe wyliczono za pośrednic- a | twem szeregu rozdzielczego. Istotności różnic między średnimi weryfikowano |: przy pomocy dwustronnych testów parametrycznych, w zależności od ilości warstw 3 , W próbie: testu t studenta (m =2) i testu F analizy wariancyjnej (jednoczynnikowa | | analiza wariancji dla m > 2). 3 'W ramach opracowania danych zestawiono także wyniki 20 jednostek | '* B. Wojciszke, R. Pieńkowski, Q-Sort Funkcjonowania Społecznego (WFS). Prezentacja narzę- + | dzia i przykłady jego zastosowania. „Przegląd Psychologiczny” 1985 nr 2. E Ę 240 e. nnn e ee e nnn" s SIE --- STRONA 239 --- "FTA 7 PZANTEZE REN | i; m _ e _ _ = IE: Do: _ e GE: < S s EE 5 2 * E i i: 3 gl 8 gł s s AE: =) spe 4 s = Si s s U U: EEEEEEFEEEEFEE ą H Ę EOT . B ; a: E E EJ EO R | | Ż | £ = EO śl * E Ź s = 8 Ś ik: E | SE: © - = =. SĘ * ś $ 3 z SE = ę z : : ga x ". BD 2 1 28 : z ” = s z Ś ś s $ E SI . z v z 5. Só Ś 8| s! 8 s p HECRE 41 <l| 1 s E DO: E Ja sł el = ś g ZE 2 $ : Hy Ś | FcHH" ki I Sk A BE PE s x 85 Y 1ś S$ Eo = al 8 Fa Ś s 5 5 3 sł E z są b: Ę z G EJ - ba e. s o D = zs SER RU = = si 5 sl 8 83 OE UE: 5a si al spss sj 3 25 * ES is śG SE: as a 3! s EF: 5 2 św s s 5 Sj = 1 ES * = się EB 5 3 a R es s g gl x gl ge s 59 OŚ a 5 e| 5 si 8 s al < c! 5 śm 3 prl st gl < e lo sl a! 55 = SS 2Ń - 5 z R I 5 sl s) gl s 9 : só: 51 3 5 EGEL 1 7 SB$ GS go z 29 g69 Y En 3 z 6 = s! Smg 5 gó SE: + 5 s! s! sA «s R BO o o s si sT9 gg 81 „UE: ź '€ FIE s! sl 3 a 5 Śek Sw £ s e! sz gó | s s. BEFEEFETEEEEEE śś s. 6 $ s sl sl s 5 EC 1 HIEEEEEEEEETEREEER > 3 = m$ SAB | = z s Ed Bs$ 4 3 ss8 L795 s s si g sl s PREY ? = KEEEELTEE- 1 si sj sł z] s83 zd 5 "M yz s alzśśzoś s a spaśsąa Bó3 EE ś CO z 8 3 = o > FRZ śiś Bs OE si | =3 - si sg Seg I di H ERP EJ ś Ż85G LI śś | FEED : ś AS» o: EE SĘ La] El | 5 > e : LL 351355 * . ETER > Ee BE sa + 241 --- STRONA 240 --- penitencjarnych, porównując zwłaszcza ich średnie uzyskane dla Każdej zmien- ą s nej zależnej. W ten sposób dysponowano obszernymi danymi, które niewygodnie | jest zawrzeć w tabelach. Postanowiono więc ograniczyć się do graficznej prezen- SE tacji - oddzielnie dla każdej ze zmiennych zależnych - w formie ukazania wystę- — '$ pujących między zakładami różnie średnich a zwłaszcza ich odchylenia od warto- — 3 ści średniej ogólnej. Wyniki liczbowe będące podstawą ich konstrukcji zamiesz- m czono w tabeli I. 35 Zastosowanie tak skomplikowanego sposobu opracowania wyników wy- 3 s dawało się autorowi nieodzowne z kilku powodów. Po pierwsze, ta intraindy- — $ ą widualna procedura nosząca znamiona pogłębionej analizy jakościowej, wydoby- SX : wała na światło dzienne elementy znikające z pola widzenia przy zbiorczym opra- | ą cowaniu a związane ze składnikami „instytucjonalnej osobowości” danego za- E a kładu, takimi jak pojemność, stosunek liczbowy personelu do osadzonych, at- A. mosfera wychowawcza, klimat społeczny czy tradycje podejścia do pensjonariu- | L szy i odpowiadające mu walory architektoniczne jednostki. Można więc uzupe- 4 | łnić rozważania - zgodnie z przyjętym podejściem badawczym - o systemowe 5 właściwości poszczególnych zakładów oraz o czynniki subiektywne, stanowiące 3 składniki akcentowanej przez E. Goffmana „rzeczywistości potocznej”. Jak są ą s one istotne dla kształtowania prawidłowej atmosfery wychowawczej (a tym sa- 3 mym przyjaznych warunków służby) świadczą prace poświęcone zagadnieniom 3. klimatu społecznego instytucji, nurtu reprezentowanego w Polsce m. in. przez i | prace Lesława Pytki.*' Nie bez znaczenia jest przy tym fakt, że większość z bada- e nych jednostek penitencjarnych była znana autorowi osobiście. EO Powyższa procedura, prócz znaczenia poznawczego odgrywała również s inną istotną rolę. Przy jej zastosowaniu dawało się bowiem weryfikować (tzn. EO | potwierdzać lub nie) wyniki analizy ilościowej. Takie „potwierdzenie” na płasz- 1 czyźnie indywidualnej możliwe było dla zestawień zmiennych zależnych z typem s 3 zakładu oraz kategorią osadzonych. 15 Analizując różnice średnich 20 zakładów zastosowano wyspecjalizowane |— 3 4 metody testowania w formie testu Halperina*! oraz testu Duncana”. Pierwszy | 3% z nich pozwala na ustalenie średnich istotnie różnych od średniej ogólnej, drugi | : daje możliwość podziału próby (a właściwie jej średniej) na pewną liczbę jedno- x rodnych podgrup: wewnątrz podgrup zróżnicowanie średnich jest nieistotne, mię- | dzy nimi - istotne. | |, Pytka, Klimat społeczny instytucjonalnych środowisk wychowawczych. „Studia Pedagogicz- | 5 ne”, t. VI, 1983 OŚ ”! Por.. A. Góralski, Metody opisu i wnioskowania statystycznego w psychologii i pedagogice, | | Ę Warszawa 1987, s. 193-194. SE" Ibidem, s. 195-196. = 242 e --- STRONA 241 --- b; Go ; Pos AE R i; SĄ 4 mą M - % Ć —ĆC — + 2. Prezentacja wyników badań : s Na podstawie analizy literatury przedmiotu oraz wyników pilotażu zało- 3 żono, że dysfunkcje psychospołecznej aktywności kadry więziennej mogą wywo- 35 ływać takie aspekty, jak: zmianowy tryb.służby, stały i intensywny kontakt z osa- > dzonymi, dłuższy staż zawodowy w służbie więziennej, praca w zakładzie typu o zamkniętego, z tymczasowo aresztowanymi i recydywistami, w jednostkach SE. o dużej pojemności i słabym nasyceniu kadrowym. Duże znaczenie wydają się = mieć także izolacyjno-dyscyplinarne tradycje wychowawcze i odpowiadające ir Ę 3 walory architektoniczno-przestrzenne. Podobną rolę przypisano służbie w dziale FO ochrony i postawie niereligijnej. DO Sporządzono dwa zestawienia tabelaryczne, zawierające wyniki dla testo- 1 wania hipotez istotności różnic i hipotez niezałeżności. Tu zamieszczono pierw- r sze z nich. Jego wybór podyktowany jest kilkoma względami. Obejmuje bowiem 3 |: wszystkie zmienne niezależne i pośredniczące, dając pełny obraz zagadnienia (ko- relacji nie wyprowadzono dla zmiennych pośredniczących i elementów osobo- 5 wości instytucjonalnej). Po drugie, zawiera wyniki testów parametrycznych, czul- s szych io większej pewności diagnostycznej niż ich odmiany nieparametryczne, EO jak np. test chi? Pearsona. Po trzecie wreszcie, rezultaty w obu tabelach są w zasa- = dzie podobne i opisują jednakowe tendencje. | Tabela 2 przedstawia istotności różnic między średnimi poszczególnych FOK zmiennych zależnych (i ich wskaźników) w odniesieniu do wszystkich analizo- 3. . wanych zmiennych niezależnych i pośredniczących. Ę 1 Tabela 2 s Istotność różnic między średnimi zmiennej niezależnej 5 a zmienne niezależne i pośredniczące po. Zmienne miezniczne| wyb |komtaktz| staż | typ |kalegoris | wisściwoś [przymalcżn | religijno Ex i pośredniczące | służby | osadzo- | służby | zakładu | osadzo- ciindywi- | ośćóo ść - Oj Zmienne zależne z nych _ | Śuaine ZK | działu SW BP LT gale s mp e] e; keel 5 © aspekt opólni 0,00014 | 0,08 0,0135 | 0,03 1,54E-08 | 0,009 A: Faspeki emocjonalny | 0,00067 | 6,06 | ni, | 0,038 | "ni. | 005 [561806] 0,07 | 4 [aspekt poznawczy 0,0065 | ni. | ni. J 0018 | 0017 | 005 | 107507] 0,005 | Do LE |. eela keel el. | SE: impulsywność (Ei ni. 0,008 0,000003 0,08 AE. unikanie ludzi (Bs) |007 | mi | 008 | 002 | 905 | 001 [12706] 009] DT mem" es | on | ono | og | x 9 0,05 0,03 0,009 ai [oss ooo | mi | 0,004 3 PAR JO 000r | 0,007 | 0,08 | 001 | 603 | 001 | ni | 008 | * (BŚ ni | mi. | 003 | ni | mi. | 001 | ni | 0065 | DO O 003 | ni | 0027 | 0007 | 001 J 001 | 003 | 0,005] >. | sammoekceptacja | ni. | 01 | ni. | ni. | ni] 001 | ni | mi | x | "tendencja niczgodna z założeniami pracy : a wartości prawdopodobieństwa podano dla testów dwustronnych s ” 243 --- STRONA 242 --- Lektura tabeli dowodzi, że wszystkie aspekty ujęte w górnym wierszu IE wyznaczają występowanie istotnych różnic średnich zmiennych zależnych. Jak * widać rezultaty o najniższym poziomie istotności statystycznej otrzymano dla stażu | ą służby i kontaktu z osadzonymi, co jest o tyle zaskakujące, że właśnie one uzna- 3 wane są przez autorów zajmujących się problematyką personelu więziennego za 3 najbardziej dysfunkcyjne. Okazuje się, że ich rola jest zdecydowanie przeceniana. s Zestawienie z kontaktem ze skazanymi nie przyniosło wyników spełniają- | cych wymogi statystyczne dla obu aspektów ekstrawersji, zapotrzebowania na I: stymulację intelektualną i kilku innych podskal. Podobnie ma się rzecz w przy- * padku empatii: prawdopodobieństwo rzędu p =.0,08 jedynie przy maksimum do- w brej woli można uznać za satysfakcjonujące. Czynnik ten zdaje się natomiast od- r: grywać dużą rolę dla poziomu zapotrzebowania na stymulację o charakterze fi- s zycznym (G; p = 0,03 a przede wszystkim TAS p = 0,007). Osoby na co dzień 3 pracujące z więźniami prezentują bowiem zdecydowanie wyższe zainteresowa- s nie takimi przeżyciami. Podobnie dla samoopisu - mają niższą samoocenę w po- — jg 3 równaniu do pozostałych respondentów (p = 0,01), choć w zakresie samoakcepta- * cji otrzymano odmienną od założonej tendencję. Funkcjonariusze o stałych kon- 5 taktach ze skazanymi charakteryzują się wyższą samoakceptacją, niż ich koledzy 3 z administracji zakładu (p = 0,01). Źródło tego zjawiska leży w podejmowaniu 4 E mechanizmów obronnych skierowanych na redukcję stresu organizacyjnego i za- 4 E chowania spójności „ja” w warunkach jego zagrożenia. Wysoka samoakceptacja | UE może bowiem sprzyjać indywidualnej odporności na. stres i na brak satysfakcji Eo zawodowej. Szerzej kwestie te opisano w innym miejscu pracy. 3 Niezadowalające, ze statystycznego punktu widzenia rezultaty, uzyskano | ą także dla uznawanego za jeden z głównych aspektów dysfunkcyjnych instytucji > penitencjarnej stażu służby. Pracujący dłużej w więziennictwie, nie są wcale mniej x 1 empatyczni, niż ich mniej doświadczeni zawodowo koledzy ani nie różnią się 4 L poziomem sarnooceny i samoakceptacji. To samo dotyczy tendencji do unikania 3 : ludzi, bo wynik rzędu p = 0,08 w żadnej mierze nie jest satysfakcjónujący. Należy EO jednak podkreślić, że z biegiem służby funkcjonariusze stają się coraz bardziej 3 impulsywni (p = 0,008) oraz mniej zainteresowani poszukiwaniem stymulacji inte- x lektualnej i fizycznej. Nie jest to więc, aspekt obojętny dla kadry. więziennej 5 Ę a ostatni pasaż sugeruje nawet postępujące wypalenie zawodowe; rola stażu jest | jednak mniejsza. Niż się to w literaturze eksponuje. * Osadzenie w tradycji i wartościach chrześcijańskich nie stanowi oparcia 8 w walce przeciwko naciskowi totalnych właściwości miejsca zatrudnienia na oso- EO: bowość personelu. Osoby niereligijne nie są bowiem ani bardziej impulsywne | $ i unikające nawiązania kontaktów społecznych, ani mniej zorientowane na prze- — e życia intelektualne, co ich niewierzący koledzy. Nie różnią się również pozio- — 48 mem samooceny i samoakceptacji. Grupa ta jest jednak bardziej empatyczna 4 | | | 244 O PEER" dE F is ki e! --- STRONA 243 --- 3 ki mniej nastawiona na zdobywanie bezpośredniej stymulacji, zwłaszcza ocenia- = nej pod kątem aprobaty społecznej (Dis: p = SE-05): - Ał Dysfunkcyjne oddziaływanie na poziom i strukturę zmiennych zależnych, 2 ujawnia przede wszystkim analiza zestawień dla trybu służby i typu zakładu, 4 | a także kategorii osadzonych, indywidualnych właściwości badanych zakładów SM i- pośrednio - przynależności służby więziennej. Zacznijmy od ostatniego z nich. O: I tak, poziom.empatii jest zdecydowanie niższy w grupie ochronnej pod- czas, gdy w dziale penitencjarnym przybiera najwyższą ze wszystkich warstw = wartość. Oba działy stanowią przeciwległe bieguny kontinuum empatii, a roz- 3 * bieżność między ich średnimi jest znaczna (p = 1,54E-08). Podobnie z tendencją SE: do unikania ludzi, będącą domeną strażników i oddziałowych. Najbardziej otwarci 1. na szersze kontakty społeczne są wychowawcy oraz kierownictwo (p = 1,27E- 3 -06). Personel ochronny jest ponadto mniej zainteresowany wrażeniami natury =: intelektualnej niż np. pracownicy działu penitencjarnego osiągający wynik WE (p = 0,08) ochrona wydaje się być również bardziej impulsywna. Jak widać, cha- $ |. rakter realizowanych obowiązków służbowych, miejsce w hierarchii władzy i po- . s czucie kompetencji oraz inne aspekty zawierające się w pojęciu przynależności : | X do działu służby więzieńnej niekorzystnie oddziałują na badane korelaty osobo- : ho: wościowe. Nie inają natomiast znaczenia dla poziomu i struktury wskaźników x samoopisu, samooceny i samoakceptacji. E Ę Analiza materiału empirycznego pochodzącego z.20 jednostek peniten- * cjarnych dowodzi, dość przekonująco (bo z wyjątkiem empatii za każdym razem EO na poziomie p = 0,01), że indywidualne właściwości badanych zakładów różnicu- | : ją ich funkcjonariuszy pod względem średnich wyników wszystkich zmiennych + zależnych. Zdecydowanie niekorzystne tendencje są udziałem pracujących * w zakładach typu zamkniętego o dużej pojemności i słabym nasyceniu kadro- : 3 wym, mających izołacyjno-dyscyplinarne tradycje wychowawcze i odpowiadają- * ce im walory architektoniczno-przestrzenne. EO Potwierdzeniem są wyniki dla typu zakładu. Kadra z jednostek typu za- w mkniętego jest mniej empatyczna (p. = 0,01) i nie zainteresowana doznaniami * intelektualnymi (p = 0,007), koncentrując się na zdobywaniu bezpośredniej sty- 4 mulacji (np. TAS i Dis) niż osoby z jednostek półotwartych. Przejawia nadto więk- | 3 szą skłonność do unikania ludzi (p = 0,02). Typ zakładu nie koresponduje nato- r! miast z różnicami w zakresie impulsywności i poziomu samooceny oraz samoak- * ceptacji, co z kolei ujawnia się dla zmiennej: kategoria osadzonych. Przypomnę, ME że opisuje ona nie tylko konkretne grupy więźniów poddanych opiece responden- I tów, lecz również warunki, w jakich przebywają i metody pracy penitencjarnej * wobec nich stosowane (w ten sposób nawiązujemy do płaszczyzny organizacyj- % 5 nej). Najniższy poziom empatii cechuje pracujących z tymczasowo aresztowany- z 2 Patrz rys. 2 oraz dane o poszczególnych zakładach w tabeli 1. * 245 . --- STRONA 244 --- IU mi, co podyktowane jest chyba. najwyższym stopniem ich izolacji wśród wszyst- | 3 kich grup osadzonych. Jednocześnie funkcjonariusze z aresztów śledczych są naj- Ę E bardziej impulsywnymi i unikający ludzi oraz nastawieni na wrażenia o charakte- | 1 rze fizycznym przy braku zainteresowania ich subtelniejszymi formami. Najko- 3 rzystniej prezentuje się personel zajmujący się więźniami - kobietami. Czynnik | ten nie różnicuje respondentów z uwagi na korelaty samoopisu. 4 Tryb służby okazał się podstawowym aspektem dysfunkcyjnym sprawia- BE: jąc, że funkcjonariusze zatrudnieni w systemie zmianowym, na zmianach noc- > nych i czasie nieregulowanym prezentują wybitnie niekorzystne tendencje we O wszystkich z analizowanych wymiarów. Mniej empatyczni (p = 0,00014) i wyco- $ | fujący się z relacji interpersonalnych (p = 0,06) nie są zainteresowani przeżyciami | s intełektualnymi (p = 0,03) i gorzej oceniają samych siebie (p = 0,008). Zjawiska s takie nie występują jedynie dla samoakceptacji i impulsywności. Rezultaty te prze- konują, że czynnik ten, o wyraźnie organizacyjnym charakterze, nakłada się na : |. inne, specyficzne tylko dla instytucji więziennej niedogodności (patrz model ku- A 3 mułatywny). W związku z tym słuszny jest chyba pogląd, że właściwą perspekty- EO wą eksploracji zakładów penitencjarnych winno być nastawienie organizacyjne 1 i systemowe Skoro więc np. mówi się o stresie przeżywanym przez funkcjonariu- 5 szy służby więziennej, to jest to raczej jego odmiana organizacyjna niż psycholo- x i giczna. l Gdyby zależało nam wreszcie na wskazaniu głównych elementów dys- * funkcyjnych dla każdej zmiennej osobowościowej, to na podstawie tabeli 2 do- 3 3 chodzimy do następujących wniosków: JE 1) dla empatii: zmianowy tryb służby, praca w zakładzie typu zamkniętego, o: w działe ochrony oraz brak osadzenia w chrześcijańskim systemie wartości, | 3 2) dla impulsywności: dłuższy staż służby, opieka nad tymczasowo aresztowany- + + mi, praca w jednostkach o dużej pojemności i niedobrym wizerunku „osobo- a: wości instytucjonalnej”, s 3) dla zapotrzebowania na stymulację: w zakładzie karnym równomierne oddzia- 3 4 łują wszystkie czynniki, za wyjątkiem kontaktu ze skazanymi i religijności, 1 * 4) dla samooceny: przede wszystkim zmianowy tryb służby, codzienne styczności UE: z więźniami i niekorzystne właściwości badanych zakładów. Te ostatnie od- s grywają istotną rolę także dła samoakceptacji. > z Opracowanie danych pokazuje, które z czynników związanych z właści- 4 wościami miejsca zatrudnienia funkcjonariuszy więziennych i pełnioną rolą za- s wodową odgrywają decydującą rolę w powstawaniu zaburzeń analizowanych SIE korelatów osobowościowych. Przyczynia się jednocześnie do weryfikacji ich zna- 1% czenia, podkreślanego w literaturze przedmiotu. Okazuje się, iż niektóre z nich są Ś 1 nieistotne dła wizerunku empirycznego tej grupy zawodowej (np. staż służby). A 1 246 7 SEIERSHTE s --- STRONA 245 --- a 3. Podsumowanie i wnioski Z interpretacji wyników, zawartej na kilku poprzednich stronach, przebija 3 ton zdecydowania niekorzystnego oddziaływania systemowych właściwości in- x s stytucji więziennej, organizacji o wybitnie.totalnym charakterze. Wśród nich są 4 s takie, które zdają się odgrywać. w tym procesie decydującą rolę i takie, których | znaczenie jest w literaturze przedmiotu chyba przeceniane. Zdecydowanie mniej- : 1 sze od przypisywanego ma dla poziomu analizowanych zmiennych przede wszyst- s. kim staż służby oraz kontakt ze skazanymi. To dość nieoczekiwany rezultat, gdyż 3. właśnie one uznawane są powszechnie na podstawowe elementy dysfunkcyjne > zakładu karnego. Pierwszy zaznaczył się negatywnie tylko dla impulsywności s i kilku podskal SSS, drugi jedynie dla korelatów samoopisu, przy czym dla sa- 489 moakceptacji generował tendencję odwrotną od oczekiwanej. Zdecydowanie na- = tomiast nie sprzyjają zawodowemu i psychospołecznemu funkcjonowaniu Służ- s by Więziennej następujące czynniki: typ zakładu (praca w jednostkach typu za- 11 mkniętego), kategoria osadzonych (opieka i nadzór nad tymczasowo aresztowa- s nymi i recydywistami) ale przede wszystkim tryb służby (zmianowy oraz zmiany 48 nocne i służba w czasie nieregulowanym). Szczególnie ostatni z nich - chyba r: niedoceniany przez badaczy - powodował największe zaburzenia w zakresie zmien- > nych zależnych. | | Dysfunkcyjne oddziaływanie systemowych właściwości zakładu karnego * w pełni potwierdziła intraindywidualna analiza wyników 20 badanych jednostek 38. penitencjarnych. Te ich walory indywidualne, które utrudniają kształtowanie pra- * widłowej atmosfery wychowawczej i higieny pracy personelu, odciskały swój ślad KO: w postaci negatywnego obrazu zmiennych zależnych. Tak jest więc w zakładach O: typu zamkniętego, o dużej pojemności izolacyjno-dyscyplinarnych tradycjach = i odpowiadających im walorach architektoniczno-przestrzennych. + Mimo potwierdzenia wstępnych założeń otrzymano kilka rezultatów nie- |. zgodnych z przewidywaniami Autora, a czasem wręcz odwrotnych od oczekiwa- T nych Zaskakującym wynikiem była wyższa samoakceptacja osób zatrudnionych + w bezpośrednim kontakcie z więźniami. W świetle literatury przedmiotu powin- WE no być raczej odwrotnie: codzienne styczności ze skazanymi pogarszają bowiem + higienę pracy personelu i należałoby. wiązać je z zaburzeniami samoopisu. Tak * się jednak nie dzieje a wytłumaczenie znaleźć można na płaszczyźnie mechani- * zmów obronnych. Podstawową potrzebą struktury „ja” jest utrzymanie pozytyw- | E nego obrazu samego siebie, co jest zadaniem bardzo trudnym przy zdecydowanie | 3 negatywnym odbiorze społecznym zawodu funkcjonariusza służby więziennej. | Skoro samoakceptacja jest wynikiem porównania się ze standardem (a jest nim : 1 dla tej kategorii personelu środowisko skazanych), to obrona „ja” polega na znie- 3 kształceniu spostrzegania siebie i szukaniu swej wyższości w deprecjacji ich war- * 247 --- STRONA 246 --- | tości, Prawidłowości te są zgodne z założeniem godnościowej regulacji zachowa- — + nia, teorii autorstwa Marka Kosewskiego.”. Ą E . Innym, nieoczekiwanym dla autora rezultatem, jest brak związku między | ;* 3 nasyceniem kadrowym jednostek penitencjarnych (rozumianym jako proporcja - 3 ilości osadzonych do ilości personelu) a poziomem zmiennych zależnych. Wyda- — E ło się, że ten aspekt, bezpośrednio wyznaczający obciążenie pracą, powinien wy- — sł E woływać dysfunkcje podobnego rodzaju, co wysoka pojemność zakładu. Przy- | 3 puszczenie to nie znalazło jednak potwierdzenia empirycznego. Chyba więc inne : 5 uwarunkowania aktywności zawodowej służby więziennej mają tu decydujące — 5 * znaczenie, np., charakter pełnionych obowiązków czy organizacja pracy. | | Zaskoczenie autora towarzyszyło również konstatacji o niewielkim zna- — 4 | czeniu stażu służby i kontaktu ze skazanymi. Są one przecież akcentowane przez — E naukowców zajmujących się problematyką kadry więziennej jako aspekty wy- — $ biinie niekorzystne dla jej zawodowego i społecznego funkcjonowania. Najbar- — E dziej nieoczekiwany był brak różnic poziomu empatii u osób o różnym stażu ś 3 służby a także ogólne obniżenie zapotrzebowania na, stymulację u osób naco | '$ Ę dzień pracujących z osadzonymi. Z drugiej strony tryb służby - czynnik chyba e 4 przez badaczy niedoceniany - w świetle materiału empirycznego urasta do rangi | podstawowego elementu dysfunkcyjnego, wspólnie z kategorią osadzonych — $ 1% i typem zakładu. 3 | Dostrzeżono zjawisko anormii i jego dezorganizujący wpływ na funkcjo- | i nowanie człowieka. Dowodzi tego zwłaszcza intraindywidualna analiza wyni- E | ków 20 badanych jednostek penitencjarnych. W większości zestawień zaskakują- — :$ E co niedobrze, lub niespójne, rezultaty uzyskiwali przedstawiciele zakładu nr 20, 4 E mimo, że oferował on swoim pracownikom teoretycznie najbardziej komfortowe 3 3 warunki służby Był bowiem jedynym polskim zakładem typu otwartego o naj- — 4 | mniejszym stopniu izolacji, małej pojemności i dobrym nasyceniu kadrowym. 44 | W momencie prowadzenia badań jego kadra musiała jednak dostosować się do | :$ zasadniczej zmiany przeznaczenia - z jednostki dla recydywistów stać się miał 3 3 bowiem instytucją typu otwartego. Rodziło to naturalnie sytuację anomii, która - 3 Ę jak pokazują dane - zdecydowanie negatywnie oddziałuje na poziom i wzór zmien- 4 Ę nych zależnych personelu. Z drugiej strony zakład nr 5, będący aresztem śled- a s: czym, za każdym razem prezentował się nadspodziewanie pozytywnie, jak na + E: swe obiektywne właściwości, co może wiązać się (m. in.) z jego niewielką po- 3 Ę jemnością. 4 Ę Dysfunkcyjne oddziaływanie właściwości miejsca zatrudnienia wyzwala- — E ło czynności obronne, podejmowane przez funkcjonariuszy celem zachowania a | struktury i pozytywnego obrazu „ja”. Były odpowiedzią na zjawiska więziennej | . depersonalizacji i przybierały formę mechanizmów zaradczych (przy zagrożeniach |— " *%M. Kosewski, op. cit. s 3 248 3 --- STRONA 247 --- TWE ANI a zma = mniejszej wagi) oraz typowych mechanizmów obronnych. Oto kilka charaktery- I stycznych przykładów. E. Wycofanie się z kontaktów społecznych przez najmłodszych adeptów służ- x by więziennej (zestawienie: unikanie ludzi/staż) będzie w tym kontekście odpo- 4 wiedzią na zmasowany atak totalnych właściwości miejsca pracy na nie przygoto- 3 waną - z reguły - do tego osobowość. * Najwyższa samoakceptacja funkcjonariuszy mających stały i bezpośredni 4 ą kontakt ze skazanymi również ma obronny charakter. Jest bowiem wyrazem chę- 35 ci utrzymania pozytywnego wizerunku „ja” przez porównanie się ze standardem, | s jakim dla tej kategorii zawodowej, są osadzeni i szukania samopotwierdzenia na a drodze umniejszania ich wartości. Nieadekwatna i niespójna samoocena i samo- 3 | akceptacja jest wynikiem obronnego zniekształcenia postrzegania samego siebie, | % nakierowanego na zaspokojenie jednej z podstawowych potrzeb „ja”, czyli za- * chowania jego pozytywnego obrazu. EO Zjawiska te nasilają się zwłaszcza w sytuacji braku społecznego prestiżu | | zawodu funkcjonariusza służby więziennej i niedoceniania jego pracy przez ska- 3 zanych, a często również przez przełożonych. > Przeciążenie silnymi i długotrwałymi bodźcami, sytuacja typowa dla sty- 5 mulacyjnych walorów zakładu karnego, doprowadza do unikania nadmiernej ak- s | tywizacji (zarówno o charakterze fizycznym jak intelektualnym) przez osoby na | | stałe pracujące ze skazanymi i mające długi staż zawodowy. Liniowy spadek za- 3 potrzebowania na. stymulację z biegiem lat pracy jest więc próbą dostosowania 3 : progu aktywizacji układu do bódźcowych walorów otoczenia. Z kolei hermety- | 3 ezność, izolacjonizm i powszechna niechęć do zawierania innych, niż zawodowe po relacji interpersonalnych to reakcja personelu na działania inwi gilacyjne prowa- s dzone dawniej w ramach pracy operacyjnej, ale także odpowiedź na negatywny | odbiór społeczny profesji oraz jej wypaczony i krzywdzący wizerunek medialny. s Często jednak techniki obronne są podejmowane nietrafnie i zamiast po- = magać w odpieraniu nacisku instytucji totalnej, dodatkowo pogłębiają zaburze- : | nia. i tak fiksacja ujawniła w formie wysokiego. zapotrzebowania na stymulację * osób na co dzień pracujących ze skazanymi, podwyższając i tak już nieadekwatną | 3 jej dawkę. Najsilniejsza skłonność do unikania ludzi cechowała personel aresz- E tów śledczych i była reakcją obronną na najwyższy stopień izolacji ze wszystkich 8. typów i rodzajów jednostek penitencjarnych. Jednak miast pomagać, jeszcze bar- * dziej pogłębia społeczną alienację tej grupy zawodowej. Ujawnił się również AE mechanizm „błędnego koła” dotykający funkcjonariuszy pracujących w systemie ET zmianowym i na zmiany nocne. Ograniczone, z racji obiektywnych warunków Ę I takiego trybu służby, możliwości zawierania kontaktów międzyludzkich zamiast * tendencji do ich rozwijania skutkowały wycofywaniem się. s 249 --- STRONA 248 --- Rys. 3 > Kumulatywny model instytucji więziennej s naiki dysfunkcyjne (wybór) x START Tryb zmienowy (amienymocne, czas nierogułowany) = 1 v 2. zakłócenie przepływu informacji 3 3. strukture biurokratyczna BE”. L zaklad pracy rozumiany 4. autorytame kierowanie = organizacyjny > Jako organizacja © | 5, nieadekwalne wymagania (przeciążenio/niedociążenie) SZAEĆ: 6. brak stałego miejsca pracy IE: 7. niedogodności fizyczne (hałas, temperatura, światło) 1 ; % | I scisa izolacja od środowiska zewnętrznego o 2. system władzy oparty na przynusie 1 3. ścisty podział na nadzorców i podopiecznych S$ u. instytucja totalna 4. sformalizowenie i surowo egzekwowane je H tnstytucjonalny 5 (up. klasztor, szpital psy- © | 5. ścisto określony dokładnic zapłanowany rozkład dnia 3 chiatr. Koszary, więzienie) 6. kontrola wszystkich sfer aktywności pensjonariuszy (i ich 8 : opiekunów) JE: 7. samodzielność decyzyjna ograniczona do minimum EO v SB 1. więzienna uniformizacja i depersonalizacja Ę 2, wysmuda siruktura biurokratyczna KS 3. podkulnyra przemocy EO EL instytucja więzienne 4.typi rodzaj jednośtki (nosilenie izolacji) (AMIE: specyfiki instytucji © | (zakład kamy/aroszt śledczy) | © | 5. wysoka pojczmość i olo wicloosobowe Ę OŚ 6. przeludnienia s: 7. aspekty architektoniczne i przestrzenne odpowiadające modelo- [5 wi dyscyplinnamo-zolacyjnenmy EE v A: 1. konflikt. zadań resocjalizacyjnych i odhronnych CAE 2. niski prestiż społoczny zawodu c. 3. brak wsparcia społecznego Z W. służba więzienna 4, nieodpowiedziałność mediów E. zawodowy = | (ustawowe funkcjci zadania, | © | $. trudne sytuacja finensowa ZE: wymagania formalne) 6. zmiany ustawodawstwa (nowe zadania i obowiązki) EG 7. nicadekwatna obsada kadrowa -Ż 8. interakcje sekretne AE: v * 1, kontakt z osadzonymi IB: 2. odległo w strukturze osgaizncyjncj 3 3. brak wsparcia 2e strony przełożonych i kolegów 5 v. plon sheżby więziennej 4, antagonszmy między działami s. specyfiki roll => | (mp.działochrony,działpo- | © | $. oddalenic od kanałów informacyjnych SE zawodowej nitencjamy, służba zdrowia) Eo k. 3 v 5 1. ubogie środowiska bodźcowe (doprywacja sczworyczna i in- A fermacyjna ME. 2. konflikt roli z osobowością OB vŁ stoonowisko w służbie 3. specyficzne, indywidualne niedogodności (up. konwojenei, Ę. Ś stanowiska o więziennej o przewodnicy psów służbowych) ZE (op. oddziałowy, strażnik, 4, właściwości indywidualne (up. odpomość na stres) SE: wychowawca) s 250 o: 3% . H PEN " E ssa" i --- STRONA 249 --- "A |: Ę: m R p eine a = : Boks binikiiiscia 5: - ine" : " | | . Analizę danych empirycznych można podsumować w formie kumułatyw- * nego modelu instytucji więziennej. ĘE s Model oparty jest nie tylko na wynikach badań własnych, lecz inspirowa- © ny jest również szeregiem koncepcji teoretycznych. Są to przede wszystkim mo- * dełe: deprywacyjny instytucji więziennej jako źródło stresu psychołogicznego = (M. Ciosek) oraz stresu organizacyjnego w ujęciu R. D. Caplana?. = Już wstępna lektura schematu pokazuje, że jest odmiennie zbudowany, | 1 niż się to powszechnie przy konstrukcji schematu czyni. Nie jest bowiem zorien- * towany w poziomie: kierunek refleksji przebiega na płaszczyźnie pionowej. Cho- = dzi o podkreślenie nawarstwiania się (kumulowania się) określonych czynników * zawartych w wizerunku i strukturze instytucji więziennej, które stanowiąc po- i 3% szczególne wymiary (poziomy) jej negatywnych właściwości kolejno „przygnia- s tają” personel, Opisując zjawiska dotyczące jedynie kadry penitencjarnej nie ro- 3 |: ści sobie prawa stosowalności dla całego środowiska więziennego (czyli również s osadzonych). Jest jednak możliwy do zastosowania - w pewnym zakresie - dla z: pracowników instytucji o totalnym i zamkniętym charakterze (np. wojsko, szpita- I le, klasztory itd.) czy służb społecznych Przeszczepiając go na inny grunt należy + jednak pamiętać, że ostatnie - dolne - poziomy opisują konkretny, specyficzny typ :% aktywności zawodowej, a nawet stanowiska pracy. i związany z tym charakter s pełnionych zadań służbowych. Dłatego trzeba dostosować „podstawę” modelu Eos do atrybutów konkretnej roli zawodowej; „nasz” model, mimo pewnego stopnia U ogólności, odnosi się przecież do funkcjonariuszy Służby Więziennej. * Składa się z kilku ułożonych jedno nad drugim pięter (poziomów, wymia- UE rów), charakteryzujących różne właściwości środowiska pracy, które w świetle * danych oraz literatury przedmiotu negatywnie oddziałują na funkcjonowanie pra- i | cowników. Są to zarówno czynniki ogólne, spotykane w innych niż więzienie * zakładach pracy (np. tryb zmianowy, przeciążenie roli), jak i specyficzne dla in- x stytucji totalnej (kontrola zachowania swoich członków, podział na nadzorców i 4 | opiekunów, izolacja), na charakterystycznych dla zakładu karnego kończąc. Wi- E: dać, jak poszczególne aspekty dysfunkcyjne nakładają się kolejno na siebie Lo i powodują tym samym pogłębianie zaburzeń. + Na tym jednak nie koniec, gdyż możemy zejść o poziom niżej i rozpatry- > wać dalsze z nich, zawarte w atrybutach i właściwościach zadań służbowych re- : E alizowanych przez funkcjonariuszy Służby Więziennej oraz ich uwarunkowaniach. * I tak np. konflikt roli polega tu na konieczności pogodzenia zaleceń zapewnienia * ładu i bezpieczeństwa w zakładzie oraz humanitarnego traktowania osadzonych. | | Można posunąć się jeszcze dalej, uwzględniając obowiązki służbowe konkretne- 3 go działu (np. ochrony), a nawet poszczególnych funkcjonariuszy (np. strażni- Ę s R. D. Caplan, S: Cobb, J. R. P. French, S. R. Pinnean, R. van Harison, Job demands and worken Es kealth; main offecis and occupational differences. Gov. Pr. Of. Washington 1975. * , | 251 --- STRONA 250 --- ków). W ten sposób otrzymujemy 6 coraz bardziej szczegółowych poziomów, 1 |. obrazujących możliwość kumulowania się dysfunkcyjnych aspektów instytucji sz penitencjarnej. | s: Jeżeli więc z tej perspektywy przyjrzymy się funkcjonariuszowi Służby | Więziennej, wyraźnie zobaczymy, z jakimi czynnikami może on być konfronto- |. wany podczas wykonywania obowiązków służbowych. Weźmy przykładowo straż- I nika działu ochrony, pracującego w areszcie śledczym. Kumuluje się tu zmiano- s wy tryb służby (praca na zmianach; poziom I), w warunkach zamkniętych (insty- 3 $ " tucja totalna; poziom II), w najdalej posuniętej izolacji (areszt śledczy; poziom 4 3 III). Dochodzi konieczność. zapewnienia prawidłowego toku postępowania kar- + | nego (maksymalna izolacja od wspólników), gwarantująca przy tym zachowanie s ładu i bezpieczeństwa w zakładzie, a jednocześnie zalecenia humanitarnego po- EO. dejścia do osadzonych (realizacja celów ochronnych; poziom IV), brak wsparcia ME: ze strony przełożonych i antagonizmy między działami (poziom V) i wreszcie EO służba w nocy na wieży, posiadanie broni, deprywacja sensoryczna i informacyj- a I na, brak stałego miejsca pracy itd. (strażnik działu ochrony; poziom VI). Jego s sytuacja jest z tego punktu widzenia rzeczywiście nie do pozazdroszczenia. % Dysfunkcje mogą być również pogłębiane przez inne, nie uwzględnione s w modelu czynniki (np. religijność typu zewnętrznego, nieadekwatna gratyfika- | cja pieniężna, brak prestiżu społecznego zawodu czy podejmowanie nietrafnych sx mechanizmów obronnych), ale i osłaniane (np. mała pojemność zakładu). Aby | 4 jednak nie komplikować jego konstrukcji, powyższe aspekty zostały jedynie za- X sygnalizowane z sugestią możliwości dalszej rozbudowy modelu. Jest on celowo EO nakreślony w sposób dość ogólny, by mógł być stosowany dia innych niż Służba | Ę Więzienna instytucji i kategorii zawodowych. s Oprócz wniosków teoretycznych, ujętych m. in. w formie modelu kumu- AE łatywnego, daje się wyprowadzić konkretne zalecenia praktyczne dotyczące bez- JE. pośrednio pragmatyki służbowej i kwestii personalnych. Są one naturalnie jedy- WE. nie „potencjalnymi” osiągnięciami niniejszej pracy, gdyż wymagają wdrożenia, JE co wiąże się z decyzjami kierownictwa resortu a przynajmniej dobrej woli i twór- 1x czego zapoznania się z materiałem badawczym. Niektóre z nich są - otwarcie | Ę: mówiąc - nierealne do przeforsowania w chwili obecnej. Chodzi jednak o to, by Ę s zarówno ustawodawca jak i kształtujący politykę penitencjarną, byli świadomi 3 konieczności ich wprowadzania. |. | 1. Powinno się dążyć do poprawy struktury polskiego więziennictwa. Zbyt x dużo jest bowiem jednostek o wręcz „przerażającej” pojemności - w grupie 20 |: badanych zakładów 40% przeznaczone było dla ponad 1000 osadzonych, w tym 1 : 10% dla ponad 1500. Nie sprzyja to zarówno higienie pracy personelu, jak i po- s dejmowaniu sensownej działalności resocjalizacyjnej oraz wzmaga poczucie de- r. : personalizacji i alienacji tak więźniów, jak i opiekunów, Pojemność (a nie nasyce- 3 252 t "5 | --- STRONA 251 --- Ę: I see NE RA L p e pozna ONCE" Z E * nie kadrowe!) jest zresztą jednym z podstawowych aspektów dysfunkcyjnych tej s instytucji. Zebrano dowody na to, że mała może powstrzymywać negatywne od- > działywanie, czego przykładem są wyniki zakładu nr 5. Postulat ten nie jest - 3 jakby się pozornie mogło wydawać - oderwany od rzeczywistości. Nie chodzi SME: przecież o zmniejszenie pojemności jednostek, ale o szukanie takich rozwiązań, JE które przy zachowaniu ich przepustowości ograniczą niekorzystne zjawiska. Do- s brym przykładem może być wprowadzenie koncepcji tzw. oddziałów wewnętrz- E 3 nych, idei wdrożonej z powodzeniem - od początku lat 90-tych w niektórych za- 3 kładach karnych w Polsce. W skrócie polega ona na wydzieleniu w ramach duże- Ę. 4 go więzienia kilku „podzakładów”, stanowiących samodzielne organizmy kiero- | E wane przez zastępców dyrektora. Szerzej jej założenia przedstawiono w innej JB: pracy.*$ ą 3 2. To samo dotyczy zwiększenia ilości zakładów półotwartych i otwartych | np. przez tworzenie oddziałów zewnętrznych. Kolejnym - po wysokiej pojemno- s ści - czynnikiem o wybitnie negatywnym znaczeniu dla funkcjonowania Służby EO: Więziennej jest bowiem służba w jednostkach typu zamkniętego. KO Dane empiryczne wyraźnie pokazują, że za zaburzenia badanych koreła- *. tów osobowościowych odpowiedzialne są przede wszystkim aspekty systemowe, EO $ tkwiące w definicji instytucji zamkniętej o totalnym charakterze. Powinno się = więc próbować ograniczać ich zasięg lub przynajmniej nie dopuszczać do kuinu- * lowania się (nakładania się) na niektórych stanowiskach np. strażnika działu ochro- x ny. Analiza wyników również i w tym zakresie daje konkretne wskazówki. 5 . 3. Należy tak zmienić niektóre z architektoniczno-przestrzennych właści- 3 wości zakładów, by nie kojarzyły się z izolacyjno-dyscyplinarnym modelem wy- |: konywania kary, od którego zresztą więziennictwo. polskie już jakiś czas temu > odeszło. Można to uczynić nie tylko dzieląc jednostki-molochy („kombinaty ludz- * kie”) na mniejsze oddziały wewnętrzne, ale również np. „uczłowieczając” ich 4 wygląd (pastelowe kolory wewnątrz budynków, wystrój korytarzy itd.). * 4. Poprawy wymaga również wadliwy przepływ informacji w instytucji s więziennej, implikujący występowanie zjawiska niejasności roli, braku poczucia s kompetencji i deprywacji informacyjnej. Przez należytą informację funkcjonariu- = szy oraz postawienie im jasnych i precyzyjnych wymagań nie dopuścimy do sytu- SE acji anomii, która - jak pokazują wybitnie korzystne tendencje u respondentów ze » skądinąd małej jednostki typu otwartego (nr 20) - dezorganizująco oddziałuje na . + funkcjonowanie personelu. | 5. Odciążenie zakładów od dodatkowych obowiązków (przeciążenie roli) * typu np. zadań kontrolnych nad jednostkami podległymi, już się dokonało na mocy 3 26 DD, Schmidt, Racjonalizacja wykonania kary pozbawienia wolności w Zakładzie Karnym * w Płocku: założenia teoretyczne i praktyka penitencjarna. Biblioteka Przeglądu Więziennictwa i E 3 Polskiego, Warszawa 1995 nr I. Ę. 253 --- STRONA 252 --- zapisów nowej Ustawy o Służbie Więziennej z chwilą wprowadzenia od wrze- + śnia 1996 roku Okręgowych Inspektoratów w miejsce Rejonowych Zakładów 3 : Karnych/Aresztów Śledczych. | * 6. Powinno się - w miarę możliwości - chronić funkcjonariuszy narażo- | : nych na silne i długotrwałe działanie czynników dezorganizujących zachowanie, "3 np. przez rotację stanowisk wymagających bezpośredniego kontaktu z więźnia- 5 mi. Osoby o długim stażu należy przenosić do czynności administracyjnych lub . kontrolnych. O ile to możliwe - również zmieniać typ zakładu i kategorię osadzo- * nych. To ostatnie zalecenie realizować jednak nie przez automatyczne przenosze- 3 3 nie do innego zakładu, co notabene jest na mocy Ustawy o Służbie Więziennej Ś 3 dopuszczalne, gdyż byłoby to „niedźwiedzią przysługą”. Chodzi raczej o rotację 3 między różnymi oddziałami wewnętrznymi w jednostce macierzystej. s 7. Funkcjonariuszy starszych stażem odsuwać od sytuacji niosących ze 3 3 sobą dużą dawkę stymnłacji (np. stosowanie środków zapobiegawczo-ochron- 3 1 nych, konwojowanie, a nawet stały kontakt z więźniami). Inaczej będą oni odcho- | ? dzić ze służby zabierając ze sobą nieoceniony bagaż doświadczeń, gromadzonych s w wyniku wieloletniej praktyki penitencjarnej. Analiza danych indywidualnych * pokazuje, że osoby o najdłuższym stażu w Służbie Więziennej w przeważającej e mierze nie mają codziennych styczności z osadzonymi. m 8. Kobiety są mniej podatne na deprywację i depersonalizację (dominują- | 1 ca grupa w warstwie o najdłuższym stażu w służbie), a z drugiej strony są bardziej w empatyczne. Te ich walory nabierają znaczenia zwłaszcza w chwili obecnej, kie- | dy polska penitencjarystyka wchodzi na drogę terapeutyczną, zrywając z mode- ś 1 lem dyscyplinarno-izolacyjnym. Jednak preferowanymi kandydatami do Służby za są mężczyźni. Należy więc rozważyć pewną zmianę struktury zatrudnienia r | i zwiększenia ilości personelu żeńskiego Dotyczy to nie tylko. stanowisk wyma- |. 1 gających takich dyspozycji (np. psychologa), ale i dających możliwość współu- 1 czestniczenia w kształtowaniu wytycznych pracy penitencjarnej (np. w kierow- r nictwie zakładów), a także w dziale ochrony i to nawet w zakładach przeznaczo- s | nych dla mężczyzn. 1 ; 9. Powinno się dążyć do poprawy społecznego wizerunku zawodu, cieszą- * cego się obecnie mizernym prestiżem; a także próbować bardziej adekwatnie usta- s lać gratyfikację pieniężną za tak trudną pracę. Być może przez to zatrzymamy E. | w Służbie Więziennej wartościowych, ale niedocenianych i źle opłacanych fa- + Ę chowców oraz przyciągniemy innych. Jest to szczególnie ważne dziś, kiedy wy- ZE magana jest coraz większa profesjonalizacja tej służby. 4 s 10. Powinnyśmy kształtować potrzebę wrażeń natury intelektualnej i roz- | s: budzać zainteresowania doznaniami estetycznymi personelu, by nie dopuszczać Ę do nierównomiernego rózwoju osobowości, związanego ze zdecydowaną prefe- x |: rencją tylko jednego rodzaju stymulacji. Można to robić np. w formie klubów s 254 w | _ TNT" - "zerem = a AAAA --- STRONA 253 --- | ———=—=———— si =" ei aaz tesz in | E dyskusyjnych, spotkań, wycieczek, szkoleń i innych form działalności socjalnej. 4 T. To samo dotyczy objęcia funkcjonariuszy opieką duszpasterską. Dotychczas bo- 4 s wiem dostrzegano tylko potrzeby duchowe środowiska osadzonych. Kształtowa- a nie poczucia więzi z Bogiem i rozbudzanie tzw. wewnętrznej religijności inoże s stanowić oparcie w walce funkcjonariuszy z naciskiem instytucji totalnej na oso- s bowość. | 1 "Na zakończenie istotne wydaje się podkreślenie, że kadra więzienna kon- * frontowana jest w trakcie pełnienia obowiązków służbowych z wieloma czynni- =. kami, zdecydowanie niekorzystnie oddziałującymi na jej psychospołeczne funk- | cjonowanie. Depersonalizacja i deprywacja więzienna dotykają więc nie tylko 3 Ę. osadzonych, ale i personelu. Mam nadzieje, że zarówno ten fakt, jak i niektóre s z jego uwarunkowań, udało mi się w tej pracy zasygnalizować. * 255 : --- STRONA 254 --- Arena Wesłowska-Krzysztofek Ę Hanna Chmielewska | 4 * ROLA KIEROWNIKA A STOSUNKI MIĘDZYLUDZKIE W ZESPOLE ś ś Od pewnego czasu przeprowadza się badania, których celem głównym 3 : jest uchwycenie związku między wpływem sytuacji stresującej a zachowaniem | 3 funkcjo-nariuszy służby więziennej. Uwzględnia się szereg czynników mających * wpływ na subiektywne odczuwanie stresu: . 3 Ę. - rołę zawodową i charakter wykonywanej pracy, |: - strukturę służby, s - wieloznaczność pozycji zawodowej, | - miejsce pracy, = - stały i bliski kontakt z osadzonymi, + - narażenie na ataki słowne i fizyczne Ę - naciski ze strony przełożonych i osadzonych. 3% Między innymi problem ten w swojej pracy uchwycił M. Ciosek'. Spostrzeżenia 5% jego można zawrzeć w poniższych stwierdzeniach: >. - sam fakt pracy w jednostce penitencjarnej powoduje liczne sytuacje stresujące. Eo: Związane to jest choćby z tym, że zakłady karne i areszty śledcze są środowi- EX skiem stresogennym nie tylko dla osadzonych, ale i funkcjonariuszy, a - stres u funkcjonariuszy wynika z samego faktu pełnienia określonej roli zawo- oś dowej w tym właśnie miejscu pracy, które charakter w istocie swojej nie za- s spokaja między innymi potrzeby bezpieczeństwa, 3 * - przyczyną stresu zawodowego funkcjonariuszy są transformacje w systemie | 3$ wykonywania kary pozbawienia wolności wynikające ze zmian dotychczas obo- SM wiązujących aktów normatywnych, I - stresująco działa również typ jednostki, w której funkcjonariusze pracują (zwią | zany z systemem zabezpieczeń ochronnych), 3 * - kolejnysn źródłem stresu jest rodzaj zakładu karnego warunkujący bliskie kon- 4 : ' M. Ciosek, Stres w pracy zawodowej funkcjonariuszy więziennych. „Przegląd Penitencjarny 3 | i.Kryminologiczny” 1990/91 nr 18. s. 256 e. --- STRONA 255 --- LET" z HE een" | x x takty z określonymi grupami osadzonych (np. niebezpiecznymi, chorymi na * AIDS), Ą | - nie przyczynia się także do ochrony zdrowia psychicznego pracowników brak 3 : wsparcia ze strony przełożonych, przy jednoczesnym przeciążeniu pracą. = Do chwili obecnej wiele uwagi poświęcono też ustalaniu cech osobowości funk- EI cjonariusza po to, aby określić wzajemne korelacje między prawidłowym funk- 3 cjonowaniem, w roli pracownika służby więziennej, a silnym i długotrwałym dzia- s łaniem czynników dezorganizujących zachowanie.? s = Tak naprawdę nie zajęto się natomiast badaniami nad kształtowaniem się x stosunków interpersonałnych w służbie więziennej między; ? - podwładnymi a przełożonymi, s. - funkcjonariuszami różnych działów służb, E E - funkcjonariuszami reprezeńtującymi ten sam dział służby. = Wydaje się oczywiste, że wzajemne interakcje społeczne powinny ułatwić poko- s nanie stresu, pełniąc jednocześnie rolę wsparcia społecznego. Potwierdza to ana- s liza deprywacyjnego modelu instytucji więziennej” i schematu przedstawiające- ME go wsparcie społeczne jako jeden z elementów copinguć. : ? 4 Po to, aby pojawiła się interakcja musi występować zależność jedno lub ś * dwustronna poszczególnych jej partnerów. Może być tak, że: tyłko kierownikowi | 3 zależy na interakcji z pracownikami lub odwrotnie, albo, kiedy jednej i drugiej : s stronie zależy na utrzymywaniu wzajemnych kontaktów. | * 'Wzajemna chęć podtrzymywania kontaktów warunkuje ich przebieg na jednako- : s. „wej pozycji motywacyjnej. Jednocześnie sprzyja to tworzeniu się relacji partner 38 skich, których efektem będzie możliwość udzielania wsparcia emocjonalnego. : 1 Jednak może być tak, że w wyniku zakłócenia przebiegu interakcji wytwarza się | 3 między ludźmi zależność dominacji i submisji. ź 3 | Ważnym czynnikiem wpływającym na kształtowanie się stosunków mię- 5 dzyludzkich jest także zmieniający się charakter pełnionej roli społecznej. Od s wczesnego dzieciństwa uczymy się pełnienia ról społecznych. Warunkuje to po- s stęp w rozwoju, a tym samym i w zachowaniu. Następstwem czego jest wykszta- s : Ę łcenie dyspozycyjności bardziej złożonej, która obejmuje większy zakres równo- : = wagi między poziomem organizacyjnym dyspozycyjności a poziomem organiza- : * cji samych zachowań.” 4 1 * D. Schmidt, Systemowe i organizacyjne wyznaczniki funkcjonowania zawodowego i efektywno- 3 E: ści wypełniania zadań służbowych przez funkcjonariuszy Służby Więziennej (praca doktorska nie- * publikowana). | * 3 M. Ciosek, kolacja więzienna. Wybrane aspekty izolacji więziennej w percepcji więźniów EO: i personelu, Gdańsk 1993, s. 264-265. = *H. Sęk (red.), Zagadnienia psychologii prewencyjnej, Poznań 1991 s. 30, E E 5 H. Muszyński, Zarys teorii wychowania, Warszawa 1976, s. 127-128. | 257 --- STRONA 256 --- Mówiąc o roli społecznej mamy na myśli wewnętrznie skonsolidowany system | | zachowań będących następstwem reakcji na zachowania innych. Nie może on 5 odbiegać od przyjętego i kulturowo usankcjonowanego wzorca funkcjonowania + człowieka w określonej grupie.* Z tego też wynika, że każda rola społeczna jest 4 powiązana z określonymi prawami i obowiązkami. Pełniąc określoną rolę spo- s łeczną człowiek liczy się z faktem, że inni są zobligowani do okazywania mu ME szacunku, wykonywania wydawanych przez niego połeceń i podejmowanych de- EO 1 cyzji, że będzie czerpał określone profity, nie tylko finansowe. Jednocześnie po- | i winien on zdawać sobie sprawę, że będzie przez swoich podwładnych, partnerów 1% i przełożonych oceniany, rozliczany z wykonywanych działań, jako że takie przy- * jął na siebie obowiązki. * Po objęciu określonego stanowiska podwładni będą oczekiwać od swojego prze- s łożonego, by tak wywiązywał się z nałożonych obowiązków, aby być godnym Pol jego: Stąd też niewątpliwie bierze się przeświadczenie u obejmujących nowe sta- s . nowisko o konieczności zmiany swojego dotychczasowego zachowania na ade- * E/ kwatne, w subiektywnym odczuciu - do nowej roli. To w jaki sposób określony 4 | człowiek jest w stanie realizować obowiązki wynikające z przyjętej roli społecz- po nej uzależnione jest od tego: s - jak definiowana jest rola społeczna w danej grupie, s - jaka jest struktura i organizacja wewnątrz danej grupy, 1 s - jaki jest stopień identyfikacji jednostki z grupą. Fo: Przy czym każdy człowiek w swoim życiu realizuje się w wielu rolach społecz- s nych, jak np. w życiu rodzinnym, towarzyskim, zawodowym. Każdy człowiek | 4 indywidualnie wartościuje, która z pełnionych ról jest dla niego w określonym * momencie życia najważniejsza i z którą identyfikuje się najsilniej. Dlatego bywa | : tak, że z jednych wywiązuje się lepiej, z innych gorzej. Jednak za każdym razem s jednostka ma poczucie swojej własnej indywidualności, dążąc do zaspokojenia s potrzeby samorealizacji. Aby to mogło nastąpić pełnienie określonej roli społecz- s nej musi podłegać uwewnętrznieniu. W takim przypadku mamy do czynienia | | z faktem, że jednostka na wypełnianie określonej roli wpływa osobotwórczo. Jed- * nak by tak się stało to rola społeczna”: EO - nie może być narzucona i pełniona pod przymusem E j - musi być dostatecznie zinternalizowana, ' 5 1 - wystąpić powinna akceptacja zewnętrzna osób znaczących, | | - musi być pełniona w sposób twórczy. 1 | M. Argyle? traktuje rolę jako pewien model funkcjonowania człowieka związany 3% 53. Szczepański, Elementarne pojęcia socjologii, Warszawa 1972, s.131. 4 : ? W. Domachowski, Organizacja - klieni. Studium patołogii interakcji, Poznań 1984, s, 7-27; 1 3 patrz także J. Szczepański, op. cit. s. 130-138, s 3 M. Argyle, Psychologia stosunków międzyłudzkich, Warszawa 1991, s, 231-132. s. 258. s MNIE: --- STRONA 257 --- GG. SABER TE | * z pozycją społeczną jaką on posiada. Na rolę społeczną składa się, według niego, SE spełnienie oczekiwanych zachowań związanych z wykonywaniem prący, z inte- : rakcjami społecznymi między poszczególnymi członkami danej grupy z ogłosze- * niem pewnych przekonań, demonstrowaniem postaw, a nawet z wizualnymi aspek- s tami przejawiającymi się ubiorem, miejscem zamieszkania, stylem życia. $ Z pełnieniem określonej roli w sposób bezpośredni wg Katza i Khana”, EL wiążą się trzy grupy czynników. W skład pierwszej grupy wchodzą czynniki orga- s nizacyjne, a więc wszystkie te, które wpływają. na wykonywanie określonej roli, ą + np. schemat organizacyjny, system stosowanych kar i nagród. Drugą grupę stano- 3 wią czynniki osobowościowe, wszystko to wypływa z osobowości konkretnego | 3 człowieka pełniącego daną rolę (jego system wartości, motywacji; mechanizmy > obronne, przeżywane stany lęku, strachu), czynniki te w sumie powodują, że czło- 3 wiek tak a nie inaczej funkcjonuje. Trzecią grupę stanowią czynniki interperso- , = nalne, kształtujące sposób przebiegu kontaktów społecznych człowieka z poszcze- s gólnymi członkami grupy, zajmującymi w strukturze organizacji pozycje wyższe * lub niższe. W instytucjach, gdzie narzucony jest sztywny schemat organizacyjny : 3 jakim niewątpliwie jest Służba Więzienne, w zasadzie można dokonywać zmian * tylko w obrębie tych dwóch uwarunkowań: osobowościowych i interpersonał- | nych po to, aby ograniczyć skutki przeżywanego stresu. 3 3 Należy zauważyć, że sam fakt, iż kandydaci do służby więziennej poddawa- * ni są badaniom specjalistycznym, w tym i badaniom psychologicznym, nie stanowi s gwarancji, że zostaną wybrane jednostki odporne na stres. Wszystkie umiarkowane o: . (a tych jest najwięcej) stresogenne sytuacje w pracy i sytuacje życiowe 1 w ogólności, nigdy nie pozwalają przewidzieć w sposób jednoznaczny ich skutków + zdrowotnych bądź patologicznych. W każdej grupie pracowników wystawionych s na działanie tego typu średnich sytuacji pewna ich liczba odczuwać będzie depresję, + inna umiarkowaną apatię, a jeszcze inna wręcz umiarkowane zadowolenie. '? I Osoba podejmująca decyzję o podjęciu pracy w służbie więziennej zakła- * da, że wraz z upływem lat i nabywaniem doświadczenia zawodowego, a niejed- | nokrotnie z podnoszeniem własnych kwalifikacji zawodowych, będzie awanso- * wała. Zjawisko to łączy się z zmianą roli zawodowej. z D. Dobrowolska! utrzymuje, że „istotą roli zawodowej są określone oczekiwa- * nia normatywne, które dotyczą zarówno obowiązków, jak też uprawnień nosicieli $ roli. Podstawowe znaczenie mają oczekiwania środowiska zawodowego i bezpo- | średniego środowiska pracowniczego”. Rola zawodowa różni się od innych ról 3 społecznych. Jej elementami składowymi są wg T. Cichorza i A. Komara:'? Eo ? Por.: W. Domachowski, op. cit. s. 12-14. s -x7 Bańka, U Źródeł psychopatologii pracy, Poznań 1990, s. 119. : '' D, Dobrowolska, Praca w życiu człowieka, Warszawa 1980. 3 i 2. T. Cichorz, A. Komar, Socjologia dła połicjantów, Szczytno 1996, s. 40-42. ? 259 --- STRONA 258 --- - normy oraz wzory zawodowych postaw i zachowań, | : - zasady dotyczące wewnętrznych form współżycia na płaszczyźnie zawodowej, O: - wymagania w zakresie życia towarzyskiego, społecznego, 4 - wymagania co do wyglądu zewnętrznego, 7 I - ograniczenia rzutujące na rodzinę. ą ś Zmiana roli zawodowej łączy się najczęściej z tzw. awansem. Wtedy istotną rolę s. odgrywa czynnik subiektywny, związany z rozumieniem pojęcia „robienie karie- |. ry”. Osiągnięcie określonej pozycji społecznej zależne jest od indywidualnego KŚ poziomu aspiracji i poziomu oczekiwań danego człowieka. s Zmiana sytuacji zawodowej zawsze rzutuje na inne spostrzeganie roli pra- x cy w życiu jednostki. Związane jest to choćby z faktem, że sukcesy w pracy m zawodowej powodują przyjmowanie, niejako automatycznie, innych dodatkowych |: funkcji o charakterze społecznym. W ten sposób rozszerza się i częściowo zmie- EE nia krąg znajomych. Większość ludzi chce dla własnych korzyści, czy też przez x snobizm, przebywać blisko osoby będącej na eksponowanym stanowisku. Można s jednak także zaobserwować tendencję do zwężenia się kręgu „starych” znajo- % Ę: mych. Wynikać to może z tego, że: NE 1. nowo mianowany kierownik uważa, iż nie warto utrzymywać z kimś kontak- 4 tów, bo nie przynosi to żadnych korzyści, SE. 2. „starzy” znajomi nie chcą czuć się gorszymi, mniej znaczącymi i sami zrywają AE znajomość, | 3 3. u „starych” znajomych pojawia się uczucie zawiści o odniesiony sukces. | 1 Analizując aktualną sytuację kadrową w jednostkach penitencjarnych trzeba brać bi pod uwagę dokonującą się właśnie wymianę części personelu. Nie odosobnione x są przypadki, że młody człowiek przyjęty na stanowisko wychowawcy, po krót- Ę kim okresie awansuje na stanowisko kierownika działu czy nawet dyrektora. Ob- SE serwuje się również tendencję, iż funkcjonariusze przyjęci np. na najniższe stano- A wiska w dziale ochrony, po spełnieniu odpowiednich wymogów formalnych, prze- 18 chodzą na wyższe stanowiska do innych działów albo też pną się w hierarchii A | służbowej działu ochrony. Do zmiany ich sytuacji zawodowej przyczyniają się SE zatem warunki osobowościowe. s Nie można także pominąć faktu, że grupa i zachodzące w niej interakcje |: wpływają na zachowanie nowo awansowanego pracownika, poprzez, z jednej stro- s ny dawanie wsparcia, ale z drugiej strony - wywieranie presji. Badania Mitchell, + Tricketi Wellman'* uwypuklają znaczenie związku między interakcjami społecz- | 3 nymi występującymi w danej grupie, a wsparciem społecznym, jakie otrzymują s . poszczególne jednostki wchodzące w jej skład. Rolę wsparcia podkreślił również SE D. Schmidt'* w swoim kumulatywnym modelu instytucji więzieńnej. W grupach, AE 3 Por. H. Sęk, op. cit, s. 30-32. L. E ' D. Schmidt, op. cit, * 260 I " =" ALB == TEN <A śl F F a" (EE a --- STRONA 259 --- "PLATE BD | | 18. gdzie występują relacje partnerskie otrzymuje się większe wsparcie emocjonalne. Natomiast w grupach, gdzie komunikacja oparta jest na instruktażu większe jest s wsparcie instrumentalne. Zawsze jednak jest tak, bez względu na charakter grupy, IX że to czy dana jednostka korzysta ze wsparcia grupy czy też nie, zależne Jest od z tego, czy występuje u niej taka potrzeba i czy człowiek potrafi nawiązywać takie JE kontakty z innymi ludźmi, aby mógł liczyć na wsparcie z ich strony. Wsparcie | + społeczne to nic innego, jak specyficzny typ interakcji, który charakteryzuje się * tym, że: sm. 1. wjej toku zachodzi wymiana emocji, uczuć, informacji, itd., = 2. zwłaszcza w sytuacjach trudnych czy problemowych podejmowane są wzbo- | E gacone, korzystne relacje, s 3. wymiana informacji może być jedno lub dwustronna, = 4. efektywność jej jest związana z oczekiwanym a uzyskiwanym wsparcie, mają- = cym charakter działania ogólnie uodparniającego.'* = Może ono też dawać pozytywne i negatywne efekty. J. Terelak'* klasyfikuje efek- [ ty wsparcia w sposób następujący: |: DO] Ffekty pozytywne Efekty negatywne | Ę - Redukcja niepewności i niepokoju |-- Powstanie niepewności i niepokoju x -- Odwoływanie się do dobrych -- Odwoływanie się do złych przy- ' * PREWENCJA przykładów kładów M: — Rozwiązywanie problemów — Tworzenie problemów . E 3 — Opanowanic - Zuchwałość s > — Oderwanie od stresu — Oszołomienie EO WALKA — Sposób korzystny - Sposób negatywny EE. — Wywoływanie sympatii — Wywoływanie irytacji s: ZE STRESEM - Dostarczenie informacji pomocnej |-- Dostarczenie informacji bałamutnej * - Przestrzeganie higiony — Znicchęcenie się do zasad higicny p — Pozytywny stosunek do zdrowia — Negatywny stosunek do zdrowia są SKUTEK - "Twórcze pragnienie podporządko- |-- Silna potrzeba przemocy 3 wania się normom społeczn, 3 W grupie społecznej występuje zjawisko wywierania wpływu innych osób na funk- : cjonowanie jednostki. Może wpływ ten przybierać formy zachowań o charakterze 1 ingracjacyjnym. Uwzględniając odmłodzenie kadry służby więziennej niejedno- s krotnie jest tak, iż etaty kierownicze obejmują ludzie nie w pełni fachowo oraz s psychicznie przygotowani do pełnienia tego typu roli. Sam fakt objęcia ekspono- | | wanego stanowiska jest dla części osób, którym się to proponuje, pokusą nie do s odparcia, gdyż zaspokaja ich aspiracje i potrzeby, np. uznania społecznego czy I samorealizacji. Jednak w sytuacji, gdy dyrektor jednostki musi obsadzić wakują- W SH. Sęk, op. cit. s. 32. * '6 J, Terelak, Stres psychołogiczny, Warszawa 195, 343. 3 Ę 261 --- STRONA 260 --- ce stanowisko kierownika, zjawiskiem nagminnym jest stosowanie ingracjacji czyli 3 4 przedstawiania, a niekiedy wyolbrzymiania, takich cech osobowości kandydata Fo na to stanowisko, które mają zagwarantować, że z powierzonej mu roli wywiąże + się wprost doskonale. Dodatkowo zwraca się jeszcze uwagę na same korzyści sa. płynące z faktu objęcia tego stanowiska, a nie informuje się szczegółowo i precy- s zyjnie o trudnościach, jakie nowy kierownik może napotkać, nawet często się IE : bagatelizuje. W praktyce okazuje się, że nie zawsze nowy kierownik ma predys- EJ pozycje do objęcia takiego stanowiska. Nie zawsze posiada on cechy psychiczne, x które ułatwiają mu nawiązywanie prawidłowych stosunków interpersonalnych x z poszczególnymi pracownikami swojego działu i tym samym pozwalają na stwo- x rzenie w dziale właściwej atmosfery. Efektywny kierownik posiadać powinien 3 następujące umiejętności!” : : a - myślenia i działania w sposób odpowiedzialny, TE - organizatorskie, 3 - prawidłowej oceny sytuacji. EO Występują jednak sytuacje, że osoba na takie stanowisko nie posiada: s - zdolności do motywowania grupy do działania, 5 : - poczucia własnej wartości, pewności siebie, po - zinternalizowanych form współżycia społecznego, 4 - empatycznego wchodzenia w kontakty ze współpracownikami, Eo: - zdolności do kontrolowanego wyrażania swoich stanów emocjonalnych. | | Nie posiadanie tych cech w znacznym stopniu utrudnia a nawet uniemożliwia 3 właściwe kierowanie podległym zespołem ludzkim. A | Zakłócenie prawidłowych interakcji może nasilić zjawisko facylitacji spo- = łecznej. Chcąc być lubianym, akceptowanym, cieszyć się reputacją wśród swoich * Ę podwładnych, przełożony, nie zdając siebie nawet sprawy, może podlegać wpły- o: wom grupy. Sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, gdyż przełożony rozpoczy- SE na pracę z nowymi ludźmi. Wówczas aprobata i akceptacja ze strony członków + grupy jest potrzebna po to, by nie zachwiać w nim poczucia własnej wartości. 3 Dążąc do zaspokojenia tych potrzeb może on nie zauważyć, iż niektórzy członko- EO: wie grupy będą stosowali zabiegi „wkupywania się w łaski”, „podlizywania się”, s | „schlebiania” - a więc różne techniki ingracjacyjne. Mogą one też być stosowane 3 | przez samego ingracjatora w zależności od jego potrzeb i sytuacji, w której się x znajduje. Wtedy będziemy mieli do czynienia z: konformistycznym deklarowa- s niem zgodności swoich poglądów, opinii i punktów widzenia z poglądami gło- o: śzonymi przez osoby znaczące, donosicielstwem, podkreślaniem swoich dodat- 135 nich cech zgodnie z tym; czego osoba znacząca (przełożony) oczekuje. 5 W konsekwencji doprowadzić to może u kierownika do wytworzenia się niepra- s '' G. Moroz, Cechy kierownika i jego działanie w sprawnym i efektywnym zarządzaniu w organi- z | zacji, pod kątem specyfiki pracy w SW - wybrane zagadnienie (praca niepublikowana). ą | 262 * --- STRONA 261 --- ww: - = I | 3 widłowego, zniekształconego obrazu danej grupy i zwłaszcza obrazu zachodzą- : a cych interakcji społecznych. W efekcie nie będzie on wiedział, jak pracują po- | 4 szczególni członkowie grupy, jak może ich motywować do pracy, na kogo może | liczyć w sytuacjach trudnych, wymagających szybkiego i sprawnego działania. | x Co może doprowadzić do zachwiania jego autorytetu. z W schemacie organizacyjnym funkcjonowania jednostki penitencjarnej'* | s: nie jest uwzględniany wpływ obecności innych ludzi na zachowanie człowieka. | =. Analizując to zjawisko należy je rozpatrywać w kilku płaszczyznach: o 1. wpływu motywacyjnego, | 3 2. wpływu normatywno-oceniającego, , *. 3. wpływu polegającego na „wzmaganiu mocy”, | > 4. wpływu polegającego na byciu wzorem. i O Wpływ motywacyjny jest nierozerwalnie związany ze sprawnością działania, co i 4 potwierdzają prawa Yerkesa-Dodsona oraz faktem: czy pracę wykonuje się sa- I. memu, w grupie, czy przed grupą (efekt audytorium). Pobudzenie tego typu mo- 3 tywów może polepszać lub pogarszać wykonywaną pracę, bo członkowie grupy - T wykonując określone zadania, uruchamiają motywację do rywalizacji lub koope- 3 racji. | 4 Wpływ normatywno-oceniający grupy związany jest z tym, iż poszcze- i gólni jej uczestnicy oddziaływaują na to, jak u określonego człowieka przebiegają 5 procesy spostrzegania, pamięci, emocji. W tym przypadku będziemy obserwo- , 1 sł wać zjawisko atrybucji społecznej, a co za tym idzie występowanie tzw. błędu : 3 atrybucji: Istnieje silny związek między atrybucją a emocjami, bo wewnętrzne * atrybucje antycypowanego sukcesu połączone są z wystąpieniem poczucia dumy, * a zewnętrzne - z poczuciem wdzięczności. Zaś wewnętrzne atrybucje niepowo- $ 1 dzenia łączą się z poczuciem winy, wstydu, a zewnętrzne z gniewem i frustracj ą.? id * Ze zjawiskiem „wzmagania mocy” mamy do czynienia zwłaszcza w sytuacjach, | 4 kiedy pracownicy działu są w konflikcie ze swoim bezpośrednim przełożonym 3 * i w myśl zasady reaktancji (potrzeby swobody działania) tworzą koalicje, to jest 1 x wspólny front przeciwko jednej osobie lub określonym osobom, np., sprzyjają- | * cym kierownikowi. Powstanie koalicji wpływa niekorzystnie nie tylko ria atrmos- 1 * ferę w pracy, czy stosunki międzyludzkie, ale przede wszystkim utrudnia prawi- i s dłowe wywiązywanie się z nałożonych zadań i obowiązków. i * Istotny wpływ na funkcjonowanie ma występujący nierzadko przymus bycia | i | wzorem. Można go rozpatrywać dwojako, jako: . | * 1. naśladownictwo, wtedy gdy odtwarzamy to co robią inni (w skrajnym przypad- o SE ku może to przybrać formę konformizmu), . E = 'S Ustawa o Służbie Więziennej z 26 kwietnia 1996 r. 1 1 W. Domachowski, op. cit. s. 20-22. 1 s 2 7, Zaleski, Psychologia zachowań celowych, Warszawa 1991. Ę | 263 | | 3 --- STRONA 262 --- 2. porównywanie się grupy z innymi grupami, co może stać się źródłem procesów i motywujących grupę do podjęcia bardziej efektywnych działań, ale też może s | przyczynić się do przeżywania stanów stresu i frustracji (co występuje w przy- | padku Służby więziennej i Policji). s 'W grupach, gdzie istnieje porozumiewanie oparte na systemie partner- E* skim można zaobserwować wywieranie wpływu przez grupę na kierownika i od- JE wrotnie, przy czym nie odbywa się to w sposób naruszający autorytet przełożone- i go. Z kolei tam, gdzie interakcje oparte są na zależności dominacji - submisji | s pojawia się wywieranie takiego wpływu, gdzie grupa lub kierownik swoim dzia- 3 łaniem chcą spowodować zmianę zachowania strony przeciwnej, dła osiągnięcia s własnych korzyści. , | 1 Najczęściej stosowanymi w takim przypadku technikami manipułacji są: s 4 1) wzbudzanie poczucia winy, które ma zawsze charakter interpersonalny. Poczu- 3 s cie winy jest emocją, która wpływa niekorzystnie na samoocenę, pogarsza ob- 1: raz własnego „ja”, co w konsekwencji powoduje, że człowiek w naturalny spo- Ę sób dąży do osłabienia lub usunięcia go przez zmianę swoich postaw, czyli | Ę zwiększa się jego uległość, | Ę. 2) onieśmielenie jest innym sposobem manipulowania drugą osobą, bazującym * na wzbudzaniu poczucia lęku i winy, Ę | 3) wywoływanie poczucia wdzięczności, w wyniku którego osoba czuje się A w obowiązku wykonywać polecenia i spełniać oczekiwania, | 3 4) podważanie cudzych osiągnięć przez porównywanie ich z własnymi. | ą Najostrzejszą formą manipulowania innymi w cełu uzyskania osobistych celów, x korzyści, często wbrew interesom drugiej strony, jest makiawelizm (negatywnie s skorelowany z empatią). Makiaweliści internalizują tyłko te normy, które są zgodne | a z ich wartościami, akceptują łamanie innych, nawet powszechnie obowiązują- 1 4 cych. Odbywa się to w myśl zasady, że cel uświęca środki, bo nie ważne jest | | w jaki sposób coś się robi, najistotniejsze jest osiągnięcie tego co się chce. | ; 'W warunkach jednostek penitencjarnych nie bez znaczenia jest również k 3 uwzgłędnienie takich technik wywierania wpływu na innych, o których mówią — 3% | Cartwright i Zander oraz Katz i Kalkn. Wyróżniają oni: 13% - fizyczną kontrolę informacji, r: - podporządkowanie jednego z partnerów drugiemu; wynikające ze struk- 3 s - tury organizacyjnej (zwierzchnictwo), p - kontrolę informacji.?' w Wymienione techniki stosowane są najczęściej przez kierowników. Fizyczna kon- A 3 trola nad pracownikami jest ułatwiona, ponieważ istnieje ewidencja wejśći wyjść. — 3 |. 'W związku z tym kierownik może nie wyrazić zgody na opuszczenie miejsca |— $ 1 pracy przez podwładnego, w ten sposób udowadniając, jak wiele od niego zależy. + %U W. Domachowski, op. cit. s. 12-14. s $ 264 w I --- STRONA 263 --- FELG EC: O |. YYY 3 3 Hierarchiczna struktura służby podkreśla znaczącą rolę zwierzchnika. W tym przy- ą : padku jednak ogranicza się ona do kontroli rozumianej jako wytykanie popełnio- + nych błędów. Rzadkością jest udzielanie podwładnym fachowego a jednocześnie Ę 3 życzliwego instruktażu, pomagającego zmodyfikować nieefektywne zachowanie. 3 Tak specyficznie rozumiana „współpraca” nie ma nic wspólnego z subiektywnym SE. odczuwaniem przez nowo mianowanego kierownika potencj alnej pomocy ze strony 3 Ą jego zwierzchnika. Pominięty jest bowiem aspekt pozytywnego wpływu na różne 3 formy zachowania podwładnego, w tym i na realizację wspólnych celów. Wręcz 3 nie pamięta się o tym, że aktywne podtrzymywanie i postawa zrozumienia ze * strony zwierzchnika wywierają istotny wpływ na prawidłowe wykonanie zadań 5 służbowych.” = Kontrola (rozumiana jako selekcja lub dozowanie) informacji udostępnia- = nych przez kierownika pracownikowi jest najczęściej związana z: ilością dostar- ś : czanych informacji, ich treścią i sposobem ich rozwiązywania. W komunikacji 3 werbalnej najistotniejszy jest sposób przekazywania informacji, który może utrud- i: nić lub poprawić przebieg porozumiewania się ludzi między sobą. Można zasto- : Ę sować 3 typy środków językowych: 1 5 - używanie słów i pojęć niejasnych, nieostrych o bardzo ogólnym znaczeniu, * - używanie frazesów, + - posługiwanie się półprawdami. * I tak używanie słów niejasnych to stosowanie wszelkiego typu ogólników, pozy- ił tywnie nacechowanych. Jednocześnie jest to wykorzystywanie słów nieokreślo- 3). nychi wieloznacznych po to by wprowadzić w błąd rozmówcę. Są to słowa typu: i | „rzecz jasna”, „niewątpliwie”, „oczywiście” - które odbierane są przez interloku- 3 tora jako nie podlegające dyskusji. Wprowadzenie utartych frazesów niejedno- *% krotnie jest związane z odwoływaniem się do anonimowego autorytetu. Przykła- | 3 dem tego jest cytowanie w swojej wypowiedzi przysłów. W efekcie nie wpływa * to na poprawność komunikacji a niekiedy ją wręcz uniemożliwia. Manipulowa- * nie słowami użytymi w wypowiedzi może polegać na tendencyjnym wybieraniu t określonych faktów, które pasują do tego co chcemy osiągnąć, a przemilczeniu LI niekorzystnych. Można też powtarzać pewne informacje, aby zwrócić uwagę tyl- * ko na to, na czym nadawcy komunikatu zależy. Niejednokrotnie zamierzone efek- s ty osiąga się poprzez niewłaściwą hierarchizację problemów, a więc nie wcho- 5: dząc w konflikt z faktami - do rangi rzeczy najważniejszych urasta coś, co tak s naprawdę ma małe znaczenie. Łączy się to też z przedstawieniem treści nie wprost, * a przy użyciu wieloznacznych struktur gramatycznych, np. zaimka „my” („my * wiemy lepiej”, „my o tym decydujemy”). Wszystkie stosowane techniki są + w sprzeczńości z poszanowaniem prawd. Brak prawdomówności, brak rzetelne- go przekazywania informacji narusza zasady poprawnego współżycia społeczne- E 2 Z, Zalewski, op. cit. s. 201-206. , x 265 = --- STRONA 264 --- go. Wprowadzenie informacji fałszywych lub modyfikowanie faktów każdorazo- 3 | wo przyczynia się do podważania wzajemnego zaufania, narusza szacunek do Ę drugiego człowieka, a więc uniemożliwia prawidłowe porozumienie, a co się |: Ę ztym wiąże - utrudnia efektywne prowadzenie dialogu.?* | Należy zgodzić się ze stwierdzeniem M. Cioska”*, że „dotychczasowe badania nad personelem więziennym nie dają wystarczającego pojęcia o całości i złożo- x ności pozycji socjopedagogicznej tej szczególnej grupy zawodowej”. OE Uwzględniając powyższe stwierdzenia niniejsze opracowanie ma być przy- > czynkiem do przeprowadzenia badań dotyczących pogłębienia tematyki wpływu x zmiany roli zawodowej na kształtowanie się stosunków międzyludzkich. Wiąże | : się to z faktem, iż rola zawodowa wyznacza w sposób bezpośredni określoną 5 pozycję jednostki w grupie, przy czym nie odbywa się to automatycznie, Może 3 być tak, że nowo kreowany kierownik dopiero aspiruje do tego, aby właściwie x wywiązywać się z nałożonych na niego obowiązków. Internalizacja roli stanowi DI więc nie tylko i nie zawsze naturalny rezultat zdobycia określonej pozycji w gru- SB ' pie, bywa również ważnym środkiem walki o tę właśnie pozycję. Człowiek, który | 1 dopiero co objął nowe stanowisko bardzo często w swoim codziennym zachowa- | . niu liczy się nie tyłko z nową rolą społeczną (narzuconą mu przez awans), lecz | również niejednokrotnie będzie kierował się pragnieniem zatarcia śladów dawnej | s przynależności zawodowej i związanej z nią roli. Psychologiczne trudności wy- 0 . pełniania określonej roli liczą się z ponoszeniem tzw. „kosztów psychicznych”. JE ; Dotyczy to zwłaszcza roli zawodowej jaką jest bycie przełożonym w służbie wię- EO: ziennej. Na trudności te składają się: 1% - większa odpowiedzialność, x - niejednokrotnie niemożliwość korygowania własnych błędów wynikłych x z podjęcia nieadekwatnych decyzji, ą | - narzucone przez okoliczności tempo pracy, 3 | - brak akceptacji a tym samym i zrozumienia ze strony społeczeństwa. | E Tak rozumiana trudność roli czasami nie obniża jej atrakcyjności, jednak odbija | | się w jakiś sposób na społecznej organizacji pracy (tzw. solidarność zawodowa) | |. oraz pozazakładowej aktywności życiowej a przede wszystkim na osobowości s : danego człowieka. = Na zmiany osobowości wpływa jeszcze fakt, że przełożeni tak naprawdę, Ć 4 - mimo, że bardzo-im na tym zależy, nie otrzymują wsparcia od ludzi, którzy, jak = gdyby w sposób naturalny i społecznie uzasadniony, powinni im go udzielić. Fakt ten potwierdzają obserwacje dokonane przez Z. Lizaka (praca niepublikowana), O: który wymienia, przy omawianiu tzw. modelowego stresu organizacyjnego w służ- | : bie więziennej, następujące czynniki: | Ę 2 J, Mariański, Moralność w procesie przemian, Warszawa 1990, s. 360. a : 4 M. Ciosek, op. cit. s. 217. : 5 3 | 266 * sz ATA 5. --- STRONA 265 --- ki o CE pon EU” = B : - brak wsparcia ze strony przełożonych, x - przeciążenie pracą, * . -'konfliktróli wynikające z niego napięcie. . 1 1 Istnieją sytuacje, kiedy z różnych powodów nowo mianowany kierownik ME nie może otrzymać wsparcia od swojego przełożonego, np. różnią się osobowo- pos -ściowo. Ważne jest, aby wtedy pojawiło się społeczne podtrzymanie, które odgry- m wa znaczącą rolę w kształtowaniu się kondycji psychofizycznej. danej osoby. Po- EO winno mieć ono charakter trwały, a więc niezależny.od zmian życiowych czło- = wieka. Bo przecież społeczne podtrzymanie, to: „wyodrębniający się z całej sieci EO społecznych powiązań jednostki taki podzespół osób, który zaspokaja jej podsta- s wowe; emocjonalne, społeczne i instrumentalne potrzeby”.” Specyfika podtrzy- s mania społecznego polega na tym, że działa doraźnie, buforowo lub prewencyj- IE nie. Wynika to.z faktu, iż, jak stwierdza Coob”*, składają się na nie trzy typy * informacji: : |: -takie, które pozwalają wierzyć, że jest się otaczanym np. opieką (tzw. podtrzy- W mywanie emocjonalne), : * - pozwalające czuć się cenionym, szanowanym przez innych (tzw. podtrzymywa- > nie samooceny), x - dzięki którym człowiek czuje się włączonym do sieci komunikacyjnych spo- Fo: łecznej i wzajemnych zobowiązań (tzw. podtrzymywanie społeczne). Ś Nie bez znaczenia dła dalszego funkcjonowania kierownika jest zjawisko 1 lojalności wobec swojego wyższego przełożonego ze struktury organizacyjnej służ- I . by więziennej. Bezpośredni przełożony, np. dyrektor, jest jednoosobowo odpo- * wiedzialny za funkcjonowanie podległej jemu jednostki penitencjarnej. Prowadzi 4 to do powstania paradoksu, że nawet wtedy, kiedy nie ma racji, to z samych prze- 3 Ś pisów wynika, że racja i tak jest po jego stronie, bo to on ponosi odpowiedział- * ność za to co robi. Jednak z chwilą. podjęcia przez zwierzchnika nietrafnej decyzji 3 będzie on szukał tzw. „kozła ofiarnego” wśród podległych mu pracowników, co * potęguje sztuczność tej sytuacji. Mimo występowania tego typu zachowań na- * gminnie obserwuje się zjawisko specyficznie rozumianej lojalności wobec prze- * łożonego polegające na unikaniu krytykowania decyzji szefa, nie powiadamianiu 3 go o zaistniałych faktach, zwłaszcza dotyczy to nie przekazywania niekorzyst- | 3 nych informacji. W konsekwencji doprowadza to do blokowania przez niższych EO: kierowników przepływu informacji, a co za tym idzie do wytworzenia np. u dy- 3 rektora wypaczonego obrazu rzeczywistego funkcjonowania jednostki peniten- | cjarnej. Naturalną konsekwencją zafałszowywania sytuacji jest to, że kierownicy, | którzy nie doinformują swojego przełożonego muszą brać odpowiedzialność za + podejmowane przez siebie decyzje, które nie zawsze oni powinni podejmować. | : 5 A. Titkow, Stres i życie społeczne. Polskie doświadczenie, Warszawa 1993, s. 164. * 26 Tamże, s. 165. " * 267 --- STRONA 266 --- Chociaż kierownictwo jest jednoosobowe, bywa tak, że z różnych powodów wy- 13% ższy przełożony nie o wszystkim chce lub musi wiedzieć. ś 3 Zmiana roli zawodowej wpływa na stosunki interpersonalne. Objęcie no- | 4 wego stanowiska służbowego powoduje zwiększenie zakresu obowiązków, a to 3 | z kolej rzutuje na zmianę jakości dotychczasowych kontaktów zawodowych i ko- 3 leżeńskich. Przy czym niejednokrotnie nie spotyka to się ze zrozumieniem i ak- * ceptacją dotychczasowych kolegów. Bywa tak, że zamiast oczekiwanego wspar- E 1 cia, podtrzymywania i mobilizowania do jak najlepszego wywiązywania się z no- s Ę wych obowiązków zawodowych, przełożony napotyka na krytykanetwo, utrud- s nianie wykonywania zadań a czasami zawiść i podważanie autorytetu. Zjawisko * to jest charakterystyczne dla np. kierowników działu ochrony, którzy przeszli przez | wszystkie stanowiska służbowe w tym dziale. Chociaż nikt ze wżpółpracowni- SE ków nie podważa ich znajomości zasad funkcjonowania zakładu penitencjarne- x go, to w celu obniżenia autorytetu służbowego wykorzystują oni fakty zaczerp- 3 1 nięte z życia towarzyskiego, aby w ten sposób u nowego kierownika wywołać x poczucie winy lub ośmieszyć go na forum grupy. W podobny sposób wygłąda = sytuacja, kiedy na stanowisko kierownika zostaje powołana osoba z zupełnie in- SE nego działu. Tutaj dodatkowo dochodzi głośne powątpiewanie w kompetencje O merytoryczne tej osoby. s Aby ograniczyć wpływ tych wszystkich niekorzystnych zjawisk, w konse- s kwencji przyczyniających się do pogłębienia stresu zawodowego u funkcjonariu- Fo szy służby więziennej należałoby: w 1. nie proponować obejmowania stanowisk kierowniczych osobom niekompe- s tentnym i osobowościowo nieprzygotowanym do wypełniania tego typu roli, x jeżeli na podstawie obserwacji dotychczasowego ich funkcjonowania istnieje | przypuszczenie, że mogą sobie nie poradzić. Czas poświęcony na zapoznawa- 3 | nie się, organizowanie miejsca pracy przez osobę obejmującą stanowisko (tzw. s pełnienie obowiązków) kierownika, zwierzchnik powinien wykorzystać na SE wnikliwą i rzetelną obserwację, pod kątem jego umiejętności współdziałania 3% z ludźmi, fachowości, autentycznej przydatności na zajmowanym stanowisku. ą . Następstwem będzie podjęcie lub nie - decyzji o mianowaniu na stanowisko, EO 2. dbać o udzielenie emocjonalnego wsparcia funkcjonariuszowi bez względu na | | zajmowane stanowisko, | a 4 3. kłaść nacisk na rozwój wzajemnych kontaktów interpersonalnych funkcjona- 3 riuszy między sobą z różnych działów służb, ale nie tylko na płaszczyźnie za- | 4 wodowej, x 4. przeciwdziałać hermetyzacji środowiska funkcjonariuszy Służby Więziennej, 3 poprzez stymulowanie do nawiązywania kontaktów społecznych z innymi gru- x pami zawodowymi - w celu uniknięcia tworzenia tzw. getta środowiskowego, | 4 5. zachęcać do podnoszenia.swoich kwalifikacji - nie tylko zawodowych, s 268 = : --- STRONA 267 --- Wi; m POT sz sił EM" - zee | : 6. w celu niedopuszczenia do zjawiska wypalenia zawodowego uświadamiać ko- 3 1 nieczność dbania o swój stan psychiczny oraz wskazywać sposoby osiągania + tego, = 7. nakłaniać do aktywnego życia, które nie będzie się ograniczało jedynie do * wypełniania zadań służbowych. = Proponowane przez nas wnioski zmierzają do tego, aby odejść od przedmiotowe- s 5 go traktowania funkcjonariusza służby więziennej na korzyść podmiotowego, s uwzględniając fakt, że jako osoba myśląca, czująca przeżywa różnego typu kry- " zysy. W przezwyciężaniu ich należy mu pomagać a nie pozostawiać samemu s0- |. bie! : 3 AE : i 1 269 --- STRONA 268 --- | Sekcja 3 | | | | WSPÓŁCZESNY MODEL |: | JEDNOSTKI PENITENCJARNEJ | --- STRONA 269 --- | p Józef Nawój e x SPRAWOZDANIE Z PRZEBIEGU PRAC I SEKCJI s I KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO 35 Przewodniczyli obradom: dr Józef Korecki i dr Józef Nawój 1 | Prace III Sekcji koncentrowały się na problematyce współczesnego mode- : ąz lu jednostki penitencjarnej. Nowe prawo penitencjarne wyznacza nowe cełe kary " pozbawienia wolności. Tradycyjne struktury organizacyjne więzień mogą unie- SE możliwić efektywne wykonywanie kary pozbawienia wolności. Stąd pilna po- poi trzeba refleksji nad koncepcją współczesnego modelu jednostek penitencjarnych. Współczesny model jednostki więziennej to nieduży zakład, integrujący różne s służby wokół wspólnego celu, to zakład, który nie izoluje się od środowiska ze- Ę wnętrznego, społeczności lokalnej, to zakład, który wspólnie ze społeczeństwem * przygotowuje więźnia do samodzielnego i uczciwego życia na wolności. Wokół * takich myśli toczyła się dyskusja, której tłem było sześć wygłoszonych referatów. : Zaprezentowane referaty grupowały się w dwa bloki tematyczne. Pierwszy, kon- < L centrował się wokół zagadnień reformy i modernizacji modelu jednostki peniten- © cjarnej, drugi podejmował problematykę włączenia społeczeństwa w wykonywa- | nie kary pozbawienia wolności. 3 Jedną z barier ograniczającą możliwości indywidualnej pracy z osadzony- | mi jest duża pojemność zbyt wielu jednostek penitencjarnych w Polsce. Dr Józef Ć ś Korecki w referacie Opolska koncepcja usprawnienia wewnętrznej struktury [3 i funkcjonowania dużych zakładów karnych przez wyodrębnienie tzw. „oddzia- |: łów wewnętrznych” zaproponował kierunki usprawnienia i poprawy warunków *. indywidualizacji penitencjarnej. Wg autora referatu ponad 62% miejsc dla skaza- * nych i tymczasowo. aresztowanych w Polsce znajduje się w zakładach karnych : i aresztach śledczych o pojemności 400 osób i więcej, w tym 24% w zakładach | i i aresztach o pojemności 800 miejsc i więcej. Z faktów tych wysnuł więc wniosek x o pilnej potrzebie reorganizacji dużych jednostek więziennych w taki sposób, by x sprzyjały indywidualnej pracy.z osadzonymi. Chodzi tu o koncepcję tzw. oddzia- 3 271 --- STRONA 270 --- łów wewnętrznych. Koncepcja ta znalazła poparcie i uznanie wśród kadry zarzą- ME dzającej w terenie. Była impulsem do praktycznego wdrażania usprawnień orga- | nizacji dużych zakładów karnych, zarówno przed rokiem 90 jak i po roku 1990. 1% Istota koncepcji tzw. oddziałów wewnętrznych polegała na organizacyjnym wy- 34 odrębnieniu w dużych zakładach karnych jednego lub kilku oddziałów wewnętrz- = nych, z których każdy stanowiąc architektoniczną całość (pawilon, skrzydło), za- po: wiera 100 - 200 miejsc przeznaczonych dla możliwie jednorodnej i stabilnej gru- : 4 py skazanych oraz niezbędną bazę do prowadzenia zajęć kulturalno-oświatowych. Ą 3 Personel oddziałów miała stanowić imiennie wyodrębniona przez naczelnika za- s kładu karnego stała grupa funkcjonariuszy, w skład której wchodziliby wycho- > wawcy, inspektorzy ochrony wewnętrznej, oddziałowi, psycholog, instruktor te- | | rapii zajęciowej. Personel oddziału mimo swej formalnej przynależności do dzia- — EE. łów penitencjarnego i ochrony, podlegać miałby merytorycznie kierownikowi — 4) oddziału. Kierownik z kołei byłby wyposażony w odpowiednie kompetencje, np. > karanie, nagradzanie, przewodnictwo komisji penitencjarnej, akceptowanie opi- 8 nii, itd. Koncepcja ta jakkolwiek była przedmiotem wielu eksperymentów, to jed- 385 nak nie została w pełni wdrożona. Na przeszkodzie stały dwa względy: bariery | 55. prawne i brak odpowiedniej ilości kadry. Przeszkody prawne. zostały usunięte | 8 m. in. poprzez zapis w art. 72 $ 3 kkw z 1997 r. stąd postulat autora, by ponownie Ą rozważyć możliwość zrealizowania koncepcji tzw. oddziałów wewnętrznych. " Do problematyki modernizacji struktury wewnętrznej dużych zakładów | karnych typu półotwartego nawiązał w swym referacie dr Józef Nawój. W wyst. pieniu pt. 7radycje i perspektywa modelu zakładu karnego rypu półotwartego x w polskim systemie penitencjarnym, autor podjął próbę uzasadnienia tezy, że za- 3 ż kład karny typu półotwartego przede wszystkim powinien ulec przemianom i mo- w dernizacji wewnętrznej struktury organizacyjnej, Jednym z ważnych przesłanek — 3" takiego stanowiska jest fakt, iż nowy kodeks karny wykonawczy szczególnie pre- feruje zakład karny typu półotwartego, w którym powinni odbywać karę w zasa- — 4 dzie wszyscy skazani objęci systemem programowanego oddziaływania. Autor — 38 dokonał przeglądu kształtowania się modelu zakładu karnego półotwartego | w okresie międzywojennym i powojennym. Dokonał ponadto oceny prób refor- | 4 mowania wewnętrznej struktury zakładów karnych (tzw. oddziały wewnętrzne) | : przed 1990 r. i po 1990 roku, by na tym tle oraz na podstawie własnych doświad- SE czeń zawodowych w kierowaniu dużym zakładem karnym typu półotwartego, sfor- | ą mułować wnioski, które ukazywałyby możliwość modernizacji tradycyjnych struk- | SE" tur zakładu karnego typu półotwartego. Zmiany mające na celu ukształtowanie 3%. współczesnego modelu zakładu karnego typu półotwartego winny przyjąć nastę- — OE. pujące kierunki: zmniejszanie pojemności zakładów karnych typu półotwartego | (obecnie tylko 20,5% zakładów karnych tego typu posiada pojemność do 100 | 8" osadzonych), uproszczenie struktury wewnętrznej (oddziały penitencjarne, admi- |: | 272 / ś | : i ij s. --- STRONA 271 --- EJ nistracja, oddziały specjalistyczne), racjonalizacja doboru skazanych (staranny do- s bór), wyeliminowane broni w ochronie miejsc zatrudnienia na zewnątrz zakła- 35 dów karnych, depenalizacja ucieczek i niepowrotów ze zwolnień na czasowe 3 s opuszczenie zakładu karnego typu półotwartego, nasycenie kadrą penitencjarną 15 i specjalistyczną (wychowawcy, psychołodzy). s Bardzo ciekawą próbę wdrożenia w życie koncepcji tzw. oddziałów we- x wnętrznych, zaprezentował Krzysztof Keller w referacie Oddziały wewnętrzne SE w Rejonowym Areszcie Śledczym w Białymstoku w latach 1992 - 1994. Próba + refleksji nad eksperymentem białostockim. Był to oryginalny pomysł eksperymentu s polegającego na reorganizacji dużego zakładu penitencjarnego jakim był Areszt * Śledczy w Białymstoku. Został on podzielony na trzy oddziały wewnętrzne, każ- = dy liczył 200 osób. Oddziałem kierowali kierownicy, którym podłegał personel = penitencjarno-ochronny za wyjątkiem ochrony wewnętrznej. Problemy całości |. aresztu śledczego rozwiązywała Rada Zakładu. Zlikwidowano stanowisko kie- 3 : rownika działu penitencjarnego. Autor omówił racje powołania oddziałów we- | | wnętrznych, ich funkcjonowanie, ocenę realizacji zamierzonych celów, pozytyw- = ne i negatywne zjawiska, które towarzyszyły eksperymentowi. Dzięki ekspery- w mentowi zwiększono liczbę funkcjonariuszy pracujących bezpośrednio ze skaza- * nymi, upodmiotowiono funkcjonariuszy i osadzonych, stworzono stabilne zespo- 5% ży, zlikwidowano spory kompetencyjne. Eksperymentowi towarzyszyły negatyw- s ne zjawiska m. in. zachwiany obieg informacji między oddziałami, partykuła- Ę ą ć ryzm pomiędzy oddziałami, zachwianie działalności komisji penitencjarnej, itd. | Autor więc pokazuje warunki, jakie musiałyby być spełnione aby eksperyment o w pełni mógł osiągnąć założone cele. E + Pomimo, że eksperyment został zakończony, to jednak wnioski z niego wynikają- E | ce, mogą być wykorzystywane przez tych, którzy chcą podjąć na nowo dzieło s tworzenia nowoczesnego modełu zakładu penitencjarnego. I Ważnym przyczynkiem do usprawnienia leczenia odwykowego alkoholi- 3 ków inarkomanów mogłyby się stać rozważania zawarte w referacie Lecha Tuż- * nika Organizacja leczenia odwykowego w jednostkach penitencjarnych. Próba IE zmian. Autor proponuje przyjęcie jako podstawowej zasady - podział leczenia = odwykowego na trzy etapy: detoksykacji, edukacji i właściwego leczenia odwy- pI kowego. Ten ostatni etap odbywałby się w oddziałach terapeutycznych. Ważnym 3 zagadnieniem jest problem postępowania z osadzonymi w zależności od ich mo- 4 tywacji własnej do leczenia. Nie należy pracować nad kształtowaniem motywacji * do leczenia. Nie można osób, u których pojawia się motywacja do leczenia odwy- * kowego pozostawić samym sobie z powodu braku miejsc w oddziałach terapeu- : tycznych ze specjalnością leczenia odwykowego. Autor postuluje zwiększenie * liczby oddziałów leczenia odwykowego w zakładach karnych typu półotwartego, $ gdyż możliwości leczenia są tam największe. 1 . 273 --- STRONA 272 --- W czasie dyskusji podkreślano, że współczesny model jednostki peniten- e: cjarnej obejmuje nie tylko zreformowaną wewnętrznie strukturę zakładu, lecz | również zmodyfikowane rełacje zakładu karnego ze społecznością lokalną. Cho- x dzi o to, żeby „wciągnąć” społeczeństwo w wykonywanie kary pozbawienia wol- ŻE ności, AE Środki masowego przekazu kształtują jednak nieprzyjazny stosunek do m : skazanych. Przyczyną takiego stanu rzeczy jest wzrost przestępstw okrutnych | | i agresywnych. W tym kontekście autor kolejnego referatu Współdziałanie ZK ze | Ę społeczeństwem w resocjalizacji osadzonych - Sławomir Wawrzonek konstatuje, to że nowa polityka penitencjarna stawia przed więziennictwem zadanie przygoto- | ą wania osadzonych do wolności. Nie będzie to możliwe bez wsparcia ze strony sm świata zewnętrznego, współpracy więziennictwa ze społeczeństwem. Społeczeń- x stwo domagało się otwarcia więzień. Na początku lat 1990-tych zainteresowanie | 3 tym, co się dzieje za murami więziennymi było ogromne. Później osłabło. Autor EO: omawia trzy kategorie instytucji i organizacji, które współdziałają z więziennic- 0 twem w przygotowaniu powrotu skazanych do społeczeństwa: kościoły i związki EO wyznaniowe, stowarzyszenia i fundacje oraz wyspecjalizowane organizacje pań- x 1 stwowe i samorządowe. s Kolejny referat, autorstwa Leszka Bernardzika - W jaki sposób można by | s włączyć społeczeństwo w wykonywanie kary pozbawienia wolności i jak uspraw- | 4 niać współdziałanie z rodzinami skazanych pokazał jak można włączyć społe- 3% czeństwo w wykonanie kary pozbawienia wolności. Autor przyjmuje tezę, że włą- = czenie społeczeństwa w proces wykonywania kary pozbawienia wolności wyma- 3 Ą ga inicjatywy administracji jednostek penitencjarnych. Podaje tu przykład dużej : : aktywności administracji Zakładu Karnego w Garbalinie. Zacieśnieniu współpra- s : cy ze środowiskiem wolnościowym służą częste kontakty i gotowość świadcze- A nia wzajemnej pomocy. Dobra współpraca administracji zakładu karnego z rodzi- Oj nami osadzonych jest możliwa, o ile będą jasno ustalone i przestrzegane kryteria 3 Ę wzajemnych kontaktów. k 4 'W dyskusji nad tymi referatami zostało zgłoszone wiele wniosków, uwag 0% i spostrzeżeń. Użnano, że współczesny model jednostki penitencjarnej musi ulec 8" zmianie. Przed więziennictwem stają nowe zadania i cele. Tym nowym celom t. 3 powinny być podporządkowane: organizacja i wewnętrzna struktura zakładów x Ę penitencjarnych. Współczesna jednostka penitencjarna powinna ulec wewnętrz- | : nym przemianom organizacyjnym, zaś ważną rolę w przygotowaniu skazanego |. 4 do wolności, samodzielności, powinno odegrać społeczeństwo c. Uczestnicy prac III Sekcji wyrazili wiele obaw o realizację systemu pro- + ą gramowanego oddziaływania. System ten powinien być wprowadzany stopnio- wo, zmiana systemu nie inusi powodować zmiany celi, oddziału czy nawet zakła- | du karnego. Postulowano, by przy opracowywaniu indywidualnych programów a ą 274 a E --- STRONA 273 --- | oddziaływania brał udział kurator sądowy, który zna człowieka przed i po uwię- 3 zieniu. System programowego oddziaływania powinien być wyjątkiem, nie zaś 3 systemem podstawowym. EO. Godne odnotowania są dwa postulaty. Pierwszy z nich dotyczy tworzenia z takich jednostek więziennych, w których byłyby zarówno zakłady karne typu za- s mkniętego, półotwartego i otwartego; zakłady karne dla kobiet i dla mężczyzn. = Druga propozycja dotyczy zmian nazwy działów ewidencji na działy organizacyj- + no-administracyjne oraz nasycenia ich kadrą z wykształceniem prawniczym * i administracyjnym. * 275 --- STRONA 274 --- Jacek Hummel . | . UDZIAŁ SPOŁECZEŃSTWA W RESOCJALIZACJI SKAZANYCH Lo: - STAN I PERSPEKTYWY : * Podstawą rozważań w powyższych kwestiach nie będą wyniki prac ba- | dawczych, lecz obserwacje poczynione w okresie kilku ostatnich lat pracy z oso- |: bami pozbawionymi wolności, a zwłaszcza udział rozmaitych instytucji i organi- x zacji społecznych w procesie resocjalizacji skazanych, poczynione w Zakładzie s Karnym Nr 2 w Łodzi, 7. L Udział instytucji i organizacji społecznych środowiska w resocjalizacji | 3 skazanych x Na początku lat 90-tych, w okresie kiedy w instytucjach państwowych 1 następowały wręcz rewolucyjne zmiany, mieliśmy do czynienia z ogromnym 4 $ zainteresowaniem społeczeństwa tym co dzieje się za „więziennym murem”. Czę- 4 sto pojawiały się oferty współpracy w procesie resocjalizacji oraz wspierania osa- | dzonych w trakcie odbywania kary pozbawienia wolności. Z upływem czasu za- JE interesowanie to zdecydowanie osłabło, a na „płacu boju” pozostali najwytrwalsi EO: - ci, których ta niewdzięczna praca nie zniechęciła. Wśród instytucji i organizacji 4 1 nadal współpracujących z zakładem można wyodrębnić trzy kategorie. | : 1. Kościoły i związki wyznaniowe x Na przestrzeni ostatnich lat w naszej jednostce często gościłi przedstawi- 3 i | ciele różnych kościołów i związków wyznaniowych. Część z nich systematycznie * prowadziła pracę duszpasterską, natomiast przedstawiciele pozostałych pojawiali | 3 się w zakładzie sporadycznie przy okazji świąt kościelnych (Boże Narodzenie, 5 Wielkanoc) lub z racji przeprowadzania „akcji” nastawionych na osiągnięcia e szczegółowo wytyczonego celu. Należy tu wspomnieć o Zielonoświątkowcach s i Adwentystach Dnia Siódmego Szczególnie ci ostatni w przeszłości organizowa- AE 276 1 śl ” me R zł JA EA e s --- STRONA 275 --- | | li bardzo ciekawe i profesjonalnie prowadzone „siedmiodniówki antynikotyno- * we”, w trakcie których nakłaniali osadzonych do zerwania z nałogiem. 1 Zdecydowanie na plan pierwszy w pracy z osadzonymi wysuwają się przed- : stawiciele Kościoła Rzymsko-Katolickiego oraz Świadkowie Jehowy. Kapelan wię- s. zienny zawsze wspierał dział penitencjarny w organizowaniu imprez związanych : | z najważniejszymi świętami kościelnymi, a dzięki odprawianym systematycznie | SE nabożeństwom prowadził działalność duszpasterską. Chętnie uczestniczył również JE w innych imprezach i spótkaniach organizowanych dla osadzonych, np. mityngi, s otwarte grupy A.A. W ostatnim okresie działalność kapelana nieco osłabła, co jest x związane z powierzeniem mu dodatkowych obowiązków przez Kurię Biskupią. By SE utrzymać jednak kontakt z osadzonymi wierzącymi i nie pozostawiać ich bez posłu- |: gi duszpasterskiej, wyznaczony został do pomocy dodatkowy ksiądz. Ź Od kilku miesięcy w pracy z osadzonymi zdecydowanie przodują Świad- e kowie Jehowy, którzy bez względu na okoliczności raz w tygodniu pojawiają się E OI w Zakładzie, Prowadząc rozmowy ze swymi współwyznawcami starają się idee i * przekonania płynące ze swojej nauki zaszczepić innym. W miarę swoich możli- : wości wspierają również dział penitencjarny w pracy wychowawczej. > 2. Stowarzyszenia i fundacje E Stowarzyszenie samopomocowe „ABAKUS”. Stowarzyszenie zajmuje 3 się problematyką uzależnienia od alkoholu, obejmując swoim oddziaływaniem SE . osoby opuszczające zakłady karne i odbywające karę pozbawienia wolności. SE Współpracuje ono od 1996 r. z ZK Nr2 w Łodzi prowadząc terapię odwykową na 3 x terenie jednostki. Działalność terapeutyczna stowarzyszenia finansowana jest s przez Pełnomocnika Wojewody ds. Uzależnień. Początkowo była to jedyna grupa s terapeutyczna, której celem było zdobycie wiedzy na temat mechanizmów uza- | leżnienia oraz umiejętności umożliwiających radzenie sobie w trudnych sytuacjach ES: życiowych bez sięgania po alkohol. Z uwagi na zainteresowanie skazanych oraz * wzrost liczby: osadzonych z rozpoznanym uzależnieniem, Stowarzyszenie roz- | 4 szerzyło swoją ofertę o grupę edukacyjną i dodatkową grupę terapeutyczną dla * skazanych trudnych. * Terapeuci Stowarzyszenia biorą również udział w spotkaniach grupy Ano- * nimowych Alkoholików "SIELANKA” działającej na terenie zakładu od 1992 r. * Dodatkową formą działalności i współpracy członków stowarzyszenia z administracją zakładu jest pomoc przy załatwianiu dla osadzonych spraw miesz- |. kaniowych, pracy czy nawiązywanie kontaktów z rodzinami. Ponadto każdy | z uczestników terapii odwykowej lub ruchu A.A. ma możliwość po opuszczeniu t zakładu kontynuowania spotkań w siedzibie stowarzyszenia w Łodzi, gdzie rów- * nież może liczyć na wsparcie i pomoc w pierwszych dniach po zwolnieniu. : i | 277 --- STRONA 276 --- Fundacja „ARKA”. Fundacja zajmuje się problematyką uzależnienia od s środków odurzających. Utworzona została w oparciu o łódzki ośrodek Monar-u. | 'W początkowym okresie współpracy z zakładem terapeuci fundacji (finansowani | częściowo przez Pełnomocnika Wojewody ds. Uzależnień) prowadzili grupę te- Ę rapeutyczną dla skazanych nosicieli wirusa HIV. Z uwagi na zlikwidowanie od- i . działu dla tej kategorii osadzonych współpraca z fundacją ogranicza się w chwili | obecnej do konsultacji skazanych uzależnionych od środków odurzających i le- $$ ków psychotropowych w miarę potrzeb. Ponadto umożliwia nam to umieszczenie 1E skazanych po zwolnieniu z zakładu w ośrodku dla narkomanów celem podjęcia | $ leczenia odwykowego. Niejednokrotnie jest to jedyne miejsce, do którego skaza- — +4 ny może udać się po opuszczeniu zakładu, zapewniające mu oprócz leczenia miej- | siĘ sce zamieszkania, zatrudnienie i akceptację społeczności w której przebywa. ą i Stowarzyszenie Penitencjarne „PATRONAT”. Stowarzyszenie od po- a ź czątku lat 90-tych do 1996 r. dość aktywnie wypełniało swe zadania w zakresie | 48 „udzielania pomocy osobom pozbawionym wolności. Była to działalność bardzo — pożądana w sytuacji, gdy w szpitalu więziennym przebywało wielu osadzonych | SF z odległych regionów kraju, pozbawionych kontaktu z rodzinami. Z uwagi jednak + na trudności personalne (brak chętnych do społecznego zajmowania się proble- 3 E mami osób pozbawionych wolności), współpraca z „Patronem” w ostatnim okre- b sie w sposób istotny nie spełnia naszych oczekiwań. * 3. Wyspecjalizowane organizacje państwowe i samorządowe E : Pełnomocnik Wojewody ds. uzależnień. Współpraca zakładu z kolejny- — 48 mi Pełnomocnikami Wojewody ds. Uzależnień trwa od roku 1993. Początkowo | 4 : polegała ona jedynie na dofinansowywaniu wyposażenia pomieszczeń terapeu- SME: tycznych w oddziale dla nosicieli wirusa HIV oraz na prowadzeniu szkoleń dla: osadzonych w zakresie niebezpieczeństw wynikających z trybu życia, nieodpo- 3 wiedniej higieny, zaniedbań w procesie łeczenia. W następnych latach uznając | . potrzebę szerszego oddziaływania, szczególnie w stosunku do osadzonych uza- sę 5 leżnionych od środków chemicznych i nosicieli wirusa HIV (do 1997 r. funkcjo- 1 | nował w zakładzie oddział dla skazanych - nosicieli wirusa HIV), stworzono pro-_ gram profilaktyczny, dzięki któremu po zaakceptowaniu i sfinansowaniu przez 1 |. Pełnomocnika można było wprowadzić na teren zakładu terapeutów uzależnień z doświadczeniem w pracy z narkomanami i nosicielami wirusa HIV. Od 1996 r. 3 zachowując podobny mechanizm - program opracowany przez pracowników za- | ś kładu, akceptacja Pełnomocnika, dofinansowanie i wyznaczenie realizatorów - na terenie zakładu działają terapeuci zajmujący się uzależnieniem od alkoholu. — + 278 | * ps . Ą: PYYRTETRR TY SS=" --- STRONA 277 --- 5. Wojewódzka Stacja Sanitarno-Epidemiologiczna. Z uwagi na popula- 388 cję osadzonych przebywających w zakładzie oraz działalność szpitała, zakład AMM korzysta z oferty profilaktycznej SANEPID-u. Są to materiały i ulotki dotyczące JB: cukrzycy, dróg zakażenia HIV, AIDS, chorób wenerycznych, żółtaczki. U Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej Łódź-Górna. Pracownicy Ośrod- 3 ka.w ostatnich latach przeprowadzili kilka szkoleń, w trakcie których zaintereso- | £. wani osadzeni mogłi dowiedzieć się, na jaką pomoc mogą liczyć po opuszczeniu | 4 Zakładu, jakie wymogi musi spełniać osoba zwalniana, by móc ubiegać się | 4 o wsparcie finansowe lub rzeczowe. LL Wojewódzki Urząd Pracy. Pracownicy Urzędu prowadzili wśród osa- ” dzonych szkolenia dotyczące przede wszystkim przepisów dotyczących zatrud- 19 nienia. Celem szkoleń było wskazanie osobom zwalnianym, w jaki sposób podjąć SB starania o uzyskanie pracy. W bieżącym roku tematyka ta realizowana była 488 — w ramach „klubu aktywizacji zawodowej”, dzięki czemu grupa osadzonych zy- | E. skała wiedzę i umiejętności w zakresie poszukiwania pracy. Forma ta zyskała 38. akceptację osadzonych i będzie realizowana nadal. * Sądowy Kurator Zawodowy. Od około dwóch lat kurator zawodowy 15 systematycznie współpracuje z zakładem. Przyznać należy, że współpraca ta ukła- CME da się bardzo dobrze, dzięki czemu uzyskujemy wiele cennych informacji o osa- 195 dzonychi ich rodzinach, co pozwala podejmować trafniejsze decyzje w stosunku 388 do naszych podopiecznych, np. w kwestii przepustek. Dzięki pracy kuratora, któ- 3388 ry odwiedza zakład dwa razy w tygodniu, udało się załatwić wiele trudnych spraw są E osadzonych; co bez jego wsparcia i zaangażowania byłoby niejednokrotnie wręcz 1 niemożliwe. | 1 H. Prawne podstawy współpracy zakładu karnego ze społeczeństwem = Od wielu już lat, zgodnie z „Regułami minimalnymi w sprawie postępo- | 3 wanie z więźniami”, w penitencjarystyce polskiej kładzie się duży nacisk na po- AE trzebę włączenia w proces odbywania kary pozbawienia wolności wszelkiego ro- * dzaju instytucji, organizacji, fundacji, towarzystw państwowych i społecznych * oraz rodzin osadzonych. Bardzo wyraźnie zostało to podkreślone w przepisach s obowiązującego od 01.09.1988 r. kodeksu karnego wykonawczego oraz w posta- s nowieniach Regułaminów wykonania kary pozbawienia wolności i tymczasowe- 4) — go aresztowania. 1 Artykuł 38 kkw wyraźnie wskazuje na potrzebę włączenia społeczeństwa ś | w nurt „działalności resocjalizacyjnej, społecznej, kulturalnej, oświatowej, spor- : 279 --- STRONA 278 --- towej i religijnej”. Natomiast art. 39 i 40 kkw stwarzają możliwość powstawania * organów kolegialnych w celu świadczenia pomocy skazanym i ich rodzinom albo SĘ koordynowania współdziałania społeczeństwa z zakładami karnymi i aresztami | śledczymi. Koordynacja współdziałania organów państwowych i przedstawicieli * * społeczeństwa w celu świadczenia pomocy w readaptacji społecznej ma zająć się |: Rada Główna ds. Społecznej Readaptacji i Pomocy Skazanym, skupiająca przed- 3 stawiciełi ministerstw oraz wszystkich organizacji i instytucji zainteresowanych SE wspieraniem więzienników w ich trudnej sytuacji. Należy domniemywać, że Rada ri Główna będzie dysponowała sporymi możliwościami, które zostaną właściwie * wykorzystane. * Mam nadzieje, że będzie to instytucja, która będzie wspierać jednostki | 3 więzienne w procesie resocjalizacji osadzonych, a nie jak to często bywa nałoży — S$ na te jednostki, obowiązek tworzenia kolejnych sprawozdań, planów i harmono- — gramów, co doprowadzi do tego, iż funkcjonariusze zajmujący się pracą wycho- — 8 wawczą utoną w powodzi pracy biurowej. ; JE Równie mocno w kkw podkreślane jest prawo osadzonego do utrzymywa- — s nia więzi z rodziną i innymi osobami bliskimi (art. 102 ust. 2) oraz jego prawodo | 1 kontaktowania się z instytucjami i organizacjami państwowymi oraz społecznymi — (art. 102 ust. 8). Oddział 12 rozdziału X kkw, który w całości jest poświęcony: 3 zwalnianiu osadzonych z zakładów karnych, określa jednocześnie warunki udzie- + | lania im porzocy. Mówi się tu dużo o 6-miesięcznym okresie poprzedzającym — SEE zwolnienie skazanego z zakładu. To właśnie w tym okresie mają być nasilone — 35" działania zmierzające do uzyskania przez osadzonego pracy po zwołnieniu, ure- | | gulowania jego sytuacji mieszkaniowej (w razie takich potrzeb). * Nowym rozwiązaniem jest art. 167 kkw, na podstawie którego skazany 1 3 przed zwolnieniem, może zwrócić się do Sądu Penitencjarnego z wnioskiem |: 1 o zastosowanie względem niego dozoru sądowego kuratora zawodowego, zwłasz- 1 | cza jeżeli oczekujące go warunki życia po zwolnieniu z zakładu, mogą mu utrud- | $ niać społeczną readaptację. LI Reasumując należy stwierdzić, że kwestie włączenia społeczeństwa w pro- ą | ces odbywania kary pozbawienia wolności zostały bardzo poważnie potraktowa- 1 : ne w nowych uregułowaniach. Należy mieć jedynie nadzieję, że będziemy w sta- — 38 nie je realizować i nie pozostaną one „martwymi zapisami” kodeksowymi. | ś UHT. Ocena obecnego stanu kontaktów Zakładu Karnego z instytucjami : Ł i organizacjami | Ę : Sądzę, iż w pracy wychowawczej kapitalne znaczenie odgrywa wszelka |. możliwa pomoc ze strony instytucji państwowych, organizacji społecznych iro- 58 dzin skazanych. Mimo tego, iż od wielu łat duży nacisk kładzie się na współpracę 4 i UG , 280 * 1 --- STRONA 279 --- Li. "LE TNNDN DOE or o AE ee e * z różnorodnymi instytucjami i rodzinami osadzonych, mimo prób prawnej regu- | : lacji tych spraw, bardzo często okazuje się, że wychowawca pozostaje sam SE w swej pracy i odczuwa niejednokrotnie gorycz porażki i wątpi w sens swej pracy. * Powoli zmienia się więc w urzędnika, którego podstawowym obowiązkiem jest * właściwe prowadzenie akt i wypełnianie masy „spadających” na niego papierów. s Zapewne stwierdzenie - że współpraca ze społeczeństwem i rodzinami > osadzonych w trakcie odbywania kary pozbawienia wolności nie może zadowo- Fo lić nikogo, kto zajmuje się pracą wychowawczą - nie będzie odkrywcze. Wszak SE. wszyscy o tym doskonale wiemy. Jak trudno jest wyzwolić społeczną aktywność | s w pożądanym przez penitencjarzystów kierunku, jak nakłonić rodziny osadzo- $ | nych do współpracy ze Służbą Więzienną i uświadomić im, że robią to dla dobra SE swych bliskich odbywających karę pozbawienia wolności. 3 Włączenie społeczeństwa w wykonanie kary pozbawienia wolności, to o. według mnie zadanie długotrwałe, którego efekt obserwować będziemy. mogli x dopiero po kilku latach: Aby do tego doszło musimy w społeczeństwie wzbudzić * przekonanie o tym, że wspólna praca z ludźmi odbywającymi karę pozbawienia SE wolności, może przynieść nam wszystkim tylko korzyści. - 5 SE Proces uświadamiania społeczeństwu takiej prawdy potrwa długo, zwłasz- 3 3 cza w naszej rzeczywistości, gdy ze wszystkich stron docierają żądania przyzna- 3 ś nia dodatków środków i funduszy, gdy praktycznie wszystkie grupy zawodowe i walczą o polepszenie swego bytu; nakłanianie ludzi do pracy na rzećż osadzo- | nych kojarzyć się będzie przede wszystkim z kolejnymi postulatami o zwiększe- EO: nie nakładów na więziennictwo. A przecież w przeświadczeniu większości społe- + czeństwa więźniowie żyją w bardzo dobrych warunkach i żadna poinoc ze strony x społeczeństwa im się nie należy, Przezwyciężenie takiego stereotypu myślowego JE jest niewykonalne bez długofalowej, przemyślanej i wyważonej akcji nformacyj- * nej, profesjonalnie przeprowadzonej przez ludzi, którzy znają problemy polskie- * go więziennictwa. * Trzeba zrobić wszystko, aby uświadomić ludziom, że więzienie to nie tyl- EO ko ucieczki, bunty, samouszkodzenia i tatuaże, to nie tylko kolorowe telewizory, * magnetowidy, komputery, miękkie widzenia i przepustki. Więzienie to bardzo Ę 3 często tragedia ludzi, którzy zrozumieli swój błąd, pragną powrócić do społecz- © ności ludzi wolnych i żyć jak prawy obywatel. Szansę taką uzyskuje jednak nie- x wielu - w sytuacji gdy pojawiają się ogromne trudności w uzyskaniu pracy, gdy LI praktycznie niemożliwe jest wyrwanie się ze środowiska, w którym wszyscy wy- * znają zasady świata przestępczego, pozostaje tylko jedno - nadał żyć w tym świe- * cie i starać się by okresy pobytu na wolności były jak najdłuższe, a czas pobytu * w więzieniu w miarę krótki. 15 Aby to zmienić nie wystarczy najwspanialszy nawet indywidualny pro- Ej gram oddziaływań oraz wola skazanego do jego realizacji. Konieczne jest wspar- * 281 --- STRONA 280 --- cie ze strony świata zewnętrznego dotyczące. dobrego przygotowania skazanego JE do normalnego funkcjonowania w społeczeństwie po opuszczeniu zakładu -oraz s udzielenie mu wsparcia w realizacji wytyczonego celu. Niezbędna jest pomoc * instytucji państwowych i społecznych zmierzających przede wszystkim do: | - rozwijania umiejętności zaadaptowania się osadzonego do nowych warunków | : życia, jakie zaistniały w warunkach gospodarki rynkowej, 8 - stworzenie warunków do podjęcia pracy przez skazanego po opuszczeniu za- a kładu, ) * - stworzenie warunków do. zmiany środowiska, w którym dotychczas skazany Ą funkcjonował, a które niejednokrotnie jest jedną z podstawowych przyczyn * jego konfliktów z prawem. | W tym miejscu należy poruszyć następną sprawę, od której zależy sku- 1 3 teczność podejmowanych przez nas działań wychowawczych. Z moich obserwa- Ę 3 cji wynika, że w większości przypadków wypuszczamy z więzień łudzi, którzy 3 są praktycznie niezdolni do samodzielnego funkcjonowania w nowej, szybko A |: zmieniającej się rzeczywistości. W trakcie odbywania kary skazani bardzo szyb- x ko dostrzegają, że praktycznie wszystkie sprawy może załatwić za nich admini- s stracja zakładu. Bardzo rzadko potrafimy przyznać się do tego, iż kształtujemy | osobników o wysoce roszczeniowej postawie. Załatwiamy wiele spraw skaza- | 4 nym po to, aby w przyszłości nie odpowiadać na kolejną ich skargę i nie znaleźć 4 1 się na pozycji oskarżonego, muszącego udowodnić praworządność swego postę- 3 | powania. sx Ukształtowany w takim duchu skazany, po opuszczeniu zakładu nadal pre- s zentuje pewne stereotypy zachowań. W kontaktach z instytucjami państwowymi = i społecznymi nadał żąda, będąc przekonany, że jest mu nałeżna wszelka możliwa 3 Ę pomoc. W tym miejscu następuje bardzo bolesne zderzenie z rzeczywistością, 5 ponieważ okazuje się, że nie jest iraktowany jako ktoś wyjątkowy. A liczyć może z : jedynie na siebie. E Z takiej postawy osadzonych wynika następny element hamujący rozwój 4B współpracy więziennictwa z instytucjami społecznymi i państwowymi. Zatrud- * nieni tam ludzie postrzegają byłych pensjonariuszy zakładów karnych, jako jed- + nostki wyjątkowo uciążliwe i zdemoralizowane, co w dalszych kontaktach wzbu- SE dza bunt przeciwko jakiejkolwiek formie pomocy i wsparcia ludziom skazanym I! na pobyt w warunkach izołacji więziennej. | 4 Sądzę, że w chwili obecnej niezbędna jest zmiana polityki penitencjarnej 3 | i położenie szczególnego nacisku na większą samodzielność osób odbywających * karę pozbawienia wolności. Konieczne jest odpowiednie przygotowanie skaza- s nych do nowych warunków życia jakie zastaną po opuszczeniu zakładu, przygo- 1 i towanie do podjęcia działań zmierzających do uzyskania pomocy w okresie bez- x pośrednio po opuszczeniu zakładu, przygotowanie do właściwego poruszania się 3 | 282 * ” SZAAR Szin --- STRONA 281 --- o —— ———— e | OOO I. 5 1 na rynku pracy. Odpowiednie przygotowanie skazanych do tych działań, wymaga DG jednak ścisłej współpracy więziennictwa ze społeczeństwem. 4 283 --- STRONA 282 --- Krzysztof Keller z ODDZIAŁY WEWNĘTRZNE W REJONOWYM ARESZCIE ŚLED- © CZYM W BIAŁYMSTOKU, W LATACH 1992-1994 * Próba refleksji nad eksperymentem białostockim E 'W zasobach bibliotecznych COSSW w Kaliszu nie odnajdujemy zbyt wie- U: lu materiałów odnoszących się wprost do struktury organizacyjnej więziennictwa * jako całości, czy też jego tak istotnych części, jakimi są jednostki podstawowe - % ą zakłady karne i areszty śledcze. W pobieżnej analizie „Przeglądu Więziennictwa IE Polskiego”, de facto znajduje się tylko jeden materiał, odnoszący się wprost do — ' JE wspomnianej tematyki. Pochodzi on zresztą z pierwszego numeru tego pisma, |: sprzed ponad trzydziestu lat, a proponowane w nim główne rozwiązania z nie- |: wielkimi tylko zmianami normują codzienną pracę zakładów karnych i aresztów + śledczych III Rzeczypospolitej. Oczywiście w późniejszych numerach przewija- 3 : ją się wątki dotyczące problematyki struktury organizacyjnej czy funkcjonalnej | s jednostek penitencjarnych, niemniej nigdy nie stanowiły one głównego wątku |. : publikacji. Z uwagi na olbrzymie zmiany zachodzące we wszystkich instytucjach | Ę życia społecznego otaczających więziennictwo, jak również zmiany, które doko- 1 Ę nały się w samych więzieniach czy podstawach prawnych jego funkcjonowania, 3 ś brak tej tematyki jest równie wymowny co niepokojący. Niniejsze opracowanie dotyczy praktycznej próby dokonania zmian insty- 3 tucjonalnych w funkcjonowaniu jednostki penitencjarnej - ówczesnego Rejono- 3 wego Aresztu Śledczego w Białymstoku (w latach 1992-1994), może być dobrym JE przyczynkiem do rozpoczynającej się, jak sądzi autor, dyskusji w środowisku wię- Ś zienników dotyczącej problemów organizacji i zarządzania w więzieniach. JE Nie tylko jednostka penitencjarna, lecz całe więziennictwo jest strukturą, s którą potocznie określa się mianem biurokratycznej. Funkcjonowanie i organiza- s cja tych instytucji mieści się we wszystkich dokonywanych opisach biurokracji AE i zasad wywodzących się z klasycznych teorii zarządzania. x ! Zob. Zygmunt Kart, O strukturę organizacyjną więziennictwa. „Przegląd Więziennictwa” 1957, I nr.1. IE 284 * 7 "PRĘT rs = --- STRONA 283 --- s; dnia _ = _ W strukturze funkcjonalnej więzień odnajdujemy takie typowe elementy struktu- SML ry biurokratycznej jak? . : 3 e jasno określony podział związanych ze sobą czynności, które uznawane są za r: obowiązki przypisane do danego stanowiska. Zdefiniowana jest również obo- : | wiązująca odpowiedzialność; 3; * wszystkie obowiązujące sposoby działania, jak też grożące sankcje sformuło- : 1 wane są w przepisach. Działalność urzędowa przebiega w ramach ustalonego POI regulaminu; SM e nastawienie na stosunki o charakterze nie osobistym lecz formalnym. Eliminuje s się z nich wszelkie elementy pozaracjonalne, ograniczając się do tych, które są : | określone w przepisach organizacji; 1 * od organizacji takiej wymaga się efektywności poprzez egzekwowanie precyzji, - EO. szybkości, fachowości kontroli, ciągłości, dyskrecji. * Odnoszą się do tego wprost wspomniane wcześniej zasady klasycznej teorii za- | | rządzania. Najbardziej charakterystyczne z nich, to:* l « pracownik powinien otrzymywać polecenia tylko od jednego zwierzchnika; | 3 e przekazywanie uprawnień odbywa się od wierzchołka ku niższym szczeblom 5: organizacji. Łańcuch ten wykorzystuje się jako kanał łączności i podejmowa- x nia decyzji; x « specjalizacja działania w celu efektywnego osiągania celów organizacj i; * * wymaganie dyscypliny i okazywanie szacunku zgodnie z ustalonymi regułami : * : i obyczajami. | | , Przedstawione powyżej zasady są do tej pory powszechnie akceptowane | i przedstawiane jako „najbardziej naukowe”, a przez to najefektywniejsze. Wspó- s łcześni badawcze organizacji przedstawiają jednak coraz częściej pojawiające się SE ograniczenia tego typu struktur. Są nimi:* 3 e trudności tworzonych na tej podstawie form organizacyjnych w przystosowa- : * niu się do zmiennych warunków otoczenia; a e pojawiająca się w trakcie funkcjonowania struktur bezmyślna i bezwzględna AE biurokracja; . + e powstają trudne do opanowania konsekwencje, kiedy interesy partykularne * w organizacji biorą górę na jej celami; r. + dehumanizacyjny wpływ na pracownika, zwłaszcza na niższych szczebłach hie- + rarchii organizacji. , * Przykładów zaczerpniętych wprost w praktyki, które potwierdzają istnie- ? nie powyższych ograniczeń, każdy z czytelników mógłby przytoczyć wiele. . % "R. K. Merton, Teoria socjologiczna i struktura społeczna, Warszawa 1982, s. 255-257. * 3 G. Morgan, Obrazy organizacji, Warszawa 1997, s. 25. 3 * Ibidem, s. 35. r: 285 --- STRONA 284 --- Świadomość istnienia tych barier, w mniej lub bardziej wyraźny sposób, 3 towarzyszyła działaniom podejmowanym przez wielu praktyków Służby Więzien- * nej, aczkolwiek większość z nich akcentowała konieczność dokonania zmian ze $ względu na niepełne i utrudnione realizowane celów działania instytucji zawar- Ę tych w kodeksie karnym wykonawczym z 1997 roku. * Jedną z bardziej całościowych prób dokonania zmiany, była i jest nadal, | przedstawiona na niniejszym spotkaniu koncepcja „oddziałów wewnętrznych”.* * Podejmowaniu takich prób zawsze sprzyjały te wydarzenia, które w jednoznacz- *% ny sposób ukazywały konieczność zmiany dotychczasowego sposobu działania. * Banainym będzie stwierdzenie, że przełomowy rok 1989 rozbudził nowe 1 3 nadzieje we wszystkich warstwach społeczeństwa, aktywizując je i pokazując : 3 nowe możliwości tak działania, jak też dokonywania zmian mających na celu | usprawnienia bądź zmianę dotychczasowych sposobów działania. Zmiany: spo- E łeczno-polityczne doprowadziły do generalnej wymiany elit społecznych we s wszystkich strukturach państwa. Proces ten nie ominął również więziennictwa, + $ Zmiana kierownictwa ówczesnego Centralnego: Zarządu Zakładów Karnych Li i podejmowanie przez nową ekipę zmian przystosowawczych funkcjonowania * tak całego więziennictwa, jak też jednostek podstawowych spotkało się z żywą s reakcją wszystkich funkcjonariuszy. Forsowanie przez ówczesnego Dyrektora jE CZZK płk dr Pawła Moczydłowskiego hasła przebudowy więziennictwa od sys- 4 3 temu totalitarnego do demokratycznego tworzyły podatny grunt dla podejmowa- * nia prób zmian w funkcjonowaniu jednostek penitencjarnych.* Inaczej jednak re- | Ą agowali ci, którzy zmian tych nie chcieli lub nie mogli zrozumieć, a inaczej ci, 1 którzy upatrywali w nich możliwości upodmiotowienia wykonywanej przez sie- s : bie pracy. Wbrew powszechnemu mniemaniu podziały pomiędzy funkcjonariu- E | szami nie przebiegały w podziale „starzy” i „młodzi”, aczkolwiek podział ten był 3 dosyć istotny. Do 1992 r. większość funkcjonariuszy nie godzących się na doko- 1 | nujące się zmiany, nie potrafiących lub nie chcących pracować w nowych realiach : | odeszła ze Służby. Na tę tendencję nałożyło się pogorszenie warunków material- i 4 nych funkcjonowania samych zakładów karnych, jak i relatywne obniżenie się 3 statusu materialnego funkcjonariuszy, co prowadziło wprost do zadania pytania | | „co dalej”? Jakie podejmować działania, by zwiększyć efektywność prowadzonej 5 | pracy i efektywność funkcjonowania instytucji więziennej? Pytania te były zada. | 1IE wane szczególnie wyraźnie w dużych jednostkach penitencjarnych, w których | 38 wszystkie te niekorzystne tendencje się kumulowały. * 3Po. J. Korecki, Opolska koncepcja usprawnienia wewnętrznej struktury i funkcjonowania du- 1 s żych zakładów karnych przez wyodrębnienie „oddziałów wewnętrznych”. Maszynopis ńiepubli- | kowany. 5 * B. Moczydłowski, Więziennictwo - od systenni totalitarnego go demokratycznego. „Przegląd a | Więzienniciwa Polskiego” 1994 nr 8. + 286 ie UPIERA ES RUE: --- STRONA 285 --- EE ... * > - 3 | Poszukując realnych możliwości przeciwdziałania tym zjawiskom grupa A: funkcjonariuszy w ówczesnym Rejonowym Areszcie Śledczym w Białymstoku 35 w spontaniczny i dosyć nieoczekiwany sposób postanowiła podjąć się i wprowa- 48 dzić w życie nowy model funkcjonowania i zarządzania jednostka penitencjarną. | | Model ten wzorowany był w pierwotnym założeniu na opolskiej koncepcji uspraw- $$ nień struktury wewnętrznej - „oddziałów wewnętrznych”. Uzupełnieniem tego 3. modelu były propozycje zespołu powołanego przez Dyrektora CZZK. Istotną spra- 8. wąbyłoto, że realizacja miała nastąpić nie w dużym zakładzie karnym; co zakła- 39 dała koncepcja opolska, lecz w dużym areszcie śledczym spełniającym siłą rze- 1 | czy funkcje w znacznej części odmienne od funkcji zakładu karnego. s 1 Przyjęto następujące założenia organizacyjne. Z jednostki o pojemności 3% 608 osadzonych wyodrębniono trzy „oddziały wewnętrzne” o pojemności około 4 | 200 osadzonych każdy. Do wszystkich „przypisano” zespoły składające się ze 385 starszego wychowawcy, czy też wychowawcy wiodącego, współpracującego 1. z dwoma wychowawcami, Ponadto w skład tych zespołów wchodzili wydzieleni 18 do pracy na oddziale funkcjonariusze działu E i Z, działu gospodarczego i oddzie- s + leni od działu finansowego depozytorzy, realizując wszystkie przypisane tym dzia- 35 łom zadania przydzielono do pracy pielęgniarki. 3 s Tym.samym w miejsce działu ewidencji i zatrudnienia utworzono dział E Ę administracji, obejmujący pozostałą część zadań tego działu (statystykę, zatrud- Ę nienie, transporty, przyjęcia) oraz sekretarkę, maszynistki, inspektora BHP. Dział 3 gospodarczy w nowej formie miał zająć się obsługą „oddziałów wewnętrznych” 1 iadministracji. W miejsce działu służby zdrowia powołano przychodnię zakłado- Ę wą-:z lekarzami, stomatologiem, laborantkami, technikiem rtg. 'W wyniku odłą- * czenia depozytów zaprojektowano powstanie zespołu głównego księgowego. E 3 Każdy „oddział wewnętrzny” miał wydzieloną stałą kadrę ochronną. Oddziałowi x mogli się wymieniać tylko w ramach oddziałów wewnętrznych. Interwencje „si- * towe” na oddziale, czyli stosowanie szczególnych środków bezpieczeństwa od- => bywało się przez strażników nie pracujących wprost na oddziałach mieszkalnych. + Zreorganizowano służbę ochronną w zakładzie zamieniając dział ochrony x w służbę bezpieczeństwa ochronnego na czele z szefem tej służby. W jej skład * weszli funkcjonariusze pełniący służbę na posterunkach zewnętrznych, bramach, * doprowadzający, nadzorujący widzenia i spacery jak też doprowadzający osadzo- *% nych wewnątrz jednostki i stanowiska ds. uzbrojenia i ppoż. W jej ramach wyod- s rębnia się grupę interwencyjno-konwojową z odpowiednio przeszkolonych funk- | cjonariuszy. Zatrudnieni w tej służbie w systemie czterozmianowym funkcjona- * riusze mieli stanowić wartę Z dowódcą - dotychczasowym pomocnikiem dowód- 4 cy zmiany. Dowódca zmiany w nowej strukturze pełnił funkcje łączącą w sobie i obowiązki oficera dyżurnego-i właśnie dowódcy zmiany. Koordynacją i szkole- $ 287 ”, --- STRONA 286 --- niem mieli się zająć inspektorzy ds. ochrony. Zlikwidowano dział penitencjarny. LI Szkolenie i pomoc merytoryczną dla wychowawców organizował powołany spe- 18 cjalista ds. penitencjarnych. Z zatrudnionej grupy psychołogów utworzono zespół + diagnostyczno-konsultacyjny obsługujący „oddziały wewnętrzne”. Do rozwiązy- + wania poważniejszych sytuacji konfliktowych, czy też wystąpień zbiorowych osa- ą dzonych (w sytuacji wyczerpania wszystkich innych środków perswazji, a przed | s rozwiązaniem siłowym) wydzielono grupę mediacyjną, której członkowie mieli 4 3 się szkolić w zakresie technik negocjacyjnych i wybranych elementach treningu — SE interpersonalnego. W każdym „oddziale wewnętrznym” powołano oddzielną 1 komisję penitencjarną. „Oddziałami wewnętrznymi” kierować mieli funkcjona- — 4 riusze w randze zastępców naczelnika. Służby logistyczne podlegałyby bezpo- — $ 3 średnio dyrektorowi jednostki. Koordynacją działań w skali zakładu zajęła się | Rada Penitencjarna złożona z kierowników oddziałów wewnętrznych, szefa za- bezpieczenia ochronnego i naczelnika aresztu. | | Realizacja powyższych zamierzeń miała doprowadzić w efekcie do następują- | cych celów: 35 e zwiększenia się liczby funkcjonariuszy bezpośrednio pracujących z osa- — SĘ dzonymi, tym samym zmniejszenie się liczby osób zatrudnionych w ad- | ; ministracji; 4 « znaczącego upodmiotowienia zarówno funkcjonariuszy jak i osadzo- — *IE nych poprzez znaczne skrócenie dystansu społecznego i eliminację s s z zachowań większości barier formalnych istniejących w dotychczaso- U wej strukturze działowej; SE + utworzenia stabilnych, kompleksowych obszarów działań, obsługiwa- SI: nych przez mobilne, komplementarne, małe zespoły zwiększające tym 3 samym efektywność podejmowanych działań, tak formalno-organiza- = cyjnych jak i merytorycznych. * Podjęcie tych działań byłoby niemożliwe bez akceptacji władz zwierzchnich, SE w tym wypadku CZZK. s Ę W lutym 1992 r. w RAŚ w Białymstoku odbyło się spotkanie części zain- IE teresowanej kadry z przedstawicielami CZZK, która wstępnie zaakceptowała Si przedstawione propozycje. Postawiono jedynie dwa zastrzeżenia, że ma się o od- p: być bez zwiększenia liczby etatów, jak też przy nie zwiększeniu się liczby wypad- a ków nadzwyczajnych. W ślad za tym, w dniu 24 lutego 1992 r. Dyrektor General- + s ny CZZK, wydaną przez siebie decyzją, zezwolił na praktyczną realizację przed- Ę. stawionych powyżej założeń. % Głównym inicjatorem realizacji tej eksperymentalnej struktury w Rejono- < |. wym Areszcie Śledczym w Białymstoku, był ówczesny Naczelnik tego zakładu 3 płk mgr Wacław Eilmes. Przez cały okres swojej zawodowej kariery dał się po- E 3 znać jako świetny organizator, otwarty na wszelkie zmiany doskonalące meryto- | ; ł * Pb | 288 EO > Po: 7 STARE A --- STRONA 287 --- | * 1 ryczną prace penitencjarna. Aktywnie współtworzył dokonujące się zmiany niżej i podpisany, pełniący wówczas rolę kierownika oddziału wewnętrznego. Godnym x odnotowania jest również zaangażowanie personelu przydzielonego do poszcze- ME gólnych oddziałów wewnętrznych. O: W dniu 15 marca 1992 r. przedstawioną powyżej koncepcję zaczęto wdra- | | żać w życie. Na posiedzeniach wspomnianej wyżej Rady Penitencjarnej uważnie 5% monitorowano wszystkie pojawiające się zjawiska. Po około siedmiu miesiącach s dokonano wstępnej oceny funkcjonowania „oddziałów wewnętrznych”. General- E 1 nie zrealizowano zamierzone cele. W szczególności zaś: s e« zwiększyła się liczba funkcjonariuszy bezpośrednio pracujących z osa- E dzonymi na oddziałach mieszkalnych, umniejszając tym samym admi- AE nistrację; , |. 1 e zaobserwowano praktyczny brak ogniw pośrednich między naczelni- w kiem a osadzonymi; istnienie stabilnych obszarów działania i jasnych układów kompetencyjnych; zwiększyła się odpowiedzialność persone- ą | lu za wykonywane zadania, minimalizując w ten sposób powstawanie |: sytuacji konfliktowych między osadzonymi a personelem; * e działalność członków grupy mediacyjnej wyhamowywała i „wystudza- s ła” sytuacje agresywne i konfliktowe; BO e odciążono wychowawców od pracy typowo administracyjnej; pomogło 3 1 to lepiej rozpoznać nastroje wśród osadzonych, jak też indywidualizo-> EE wać prace z nimi. s Równocześnie z pozytywnymi skutkami ujawniły się towarzyszące im zjawiska x negatywne, dotyczące jednak nie tle funkcjonowania „oddziałów” jako takich, x » lecz funkcjonowania oddziału jako części struktury jednostki penitencjarnej. Naj- SE poważniejsze z nich to: OE e zachwiany obieg informacji pomiędzy oddziałami wewnętrznymi; = « powstawanie partykularyzmów pomiędzy oddziałami wewnętrznymi, nie za- Ę wsze biorącymi pod uwagę interesy jednostki jako całości; | e w początkowym etapie zmian obniżenie się jakości pracy (np. Komisji Peni- 3 | tencjarnej) spowodowane rozdrobnieniem kadrowym na trzy oddziały we- 8 wnętrzne; p: e brak możliwości swobodnego przekształcania etatów nie pozwalający na pełne * wykorzystanie możliwości tkwiących w nowej strukturze; , 5 e stare nawyki rozwiązywania problemów. * Zjawiska te były tym bardziej istotne, że „oddziały wewnętrzne” funkcjonowały = w ramach ówczesnego Rejonowego Aresztu Śledczego, który realizował zadania | 4 wobec innej kategorii osadzonych niż w zakładzie karnym, tj. z tymczasowo aresz- *% towanymi, realizował ponadto funkcje nadzorcze i kontrolne wobec jednostek x więziennych mu podległych. * 289 --- STRONA 288 --- W celu przeciwdziałania tym negatywnym tendencjom i jednoczesnej konieczno- | ści funkcjonowania w niezmienionej strukturze organizacyjnej więziennictwa zli- | kwidowano jeden „oddział wewnętrzny”, co pozwoliło na większą koncentrację i kadry na dwóch pozostałych i na przypisanie im większej ilości personelu specja- * listycznego. Modyfikacji tych dokonano w dniu 11 grudnia 1992 r. » | Zaakcentowano jednocześnie, że warunkiem sine qua non utrzymania AE i efektywności dokonanych zmian, niezbędna staje się konieczność głębokiej re- E | organizacji pozostałych jeszcze służb i działów w szeroko rozumianej admini- Ę 1 stracji, w kierunku pełnego wydzielenia z nich personelu „oddziałów wewnętrz- * nych” oraz obsługi nastawionej na ich właściwe funkcjonowanie. Likwidacja tra- | dycyjnego podziału na działy stworzyła zwiększone możliwości efektywnego dzia- * łania. Postulowana głęboka reorganizacja otoczenia „oddziałów wewnętrznych” 3 winna była nastąpić niezwłocznie, gdyż opóźnienia tego procesu w poważny spo- s sób zakłócało funkcjonowanie nowej struktury. | | Ę Jak wykazała dalsza praktyka funkcjonowanie „oddziałów wewnętrznych”, przy 8 niezmienionej strukturze innych jednostek penitencjarnych oraz struktur całego s więziennictwa, napotykało na coraz większe trudności. Przykładowo, by sprostać 3 1 nałożonym na jednostkę rejonową zadaniom kontroinym czy też sprawozdaw- 3 czo-statystycznym, należało utrzymać niektóre dotychczasowe stanowiska nie- | adekwatne do nowej struktury organizacyjnej. Nie była również realizowana w : sposób efektywny funkcja kontrolna sprawowana przez CZZK, gdyż nie wyposa- + | żono go w strukturalne narzędzie kontrolowania powołanych oddziałów. FI W związku z tym, że na kontynuację dokonywania dalszych zmian organizacyj- z nych nie otrzymano formalnej akceptacji, zaczęły kumulować się wspomniane 3 wcześniej niekorzystne tendencje. Zmiany w kierownictwie CZZK przyspieszyły SĘ ten proces i z dniem ] września 1993 r. zakończono stosowanie eksperymental- | 5 nych rozwiązań w RAŚ w Białymstoku, powracając do istniejącej uprzednio struk- | |. tury, , + Eksperyment białostocki z „oddziałami wewnętrznymi: z pewnością nie | należał do doskonałych, Nie spełniał wszystkich kryteriów poprawności metodo- : | logicznej, trudno więc jest na jego podstawie formułować daleko idące wnioski 8 tak dla teorii, jak i praktyki penitencjarnej. „Oddziały wewnętrzne” funkcjonują- * ce przez prawie dwa lata w białostockim areszcie były zjawiskiem o tyle istot- |: nym, że stanowiły jedną z pierwszych w Polsce prób realizacji postulowanych = i opracowanych przez środowisko praktyków więziennych zmian w organizacji s i zarządzaniu dużą jednostką penitencjarną. Pokazywały, że możliwe jest prze- x zwyciężanie ograniczeń efektywności tkwiących immanentnie w rodzaju struktu- 3 ry organizacyjnej, jaką jest struktura biurokratyczna, chociaż same poza nią nie i wychodziły. W ramach „oddziałów wewnętrznych” dokonano próby jej uprosz- 1% 290 * T Fi: --- STRONA 289 --- [A _——— ——- ue uuu . na . p e o. | czenia, decentralizując możliwość podejmowania części istotnych dla właściwe- 1 go funkcjonowania więzienia decyzji. Zwiększało to znacznie mobilność i efek- | 1 tywność działań podejmowanych przez kadrę penitencjarną. W pracy z tak specy- * ficzną kategorią ludzi, jakimi są osadzeni, były i są to argumenty trudne do prze- tI cenienia. AK Wydaje się, że więziennictwo polskie, u progu końca wieku i w przeded- p: niu stowarzyszenia się z Unią Europejską, będzie zmuszone do dokonania jesz- x cze wielu zmian, a ludzie z nimi związani będą musieli odpowiedzieć w codzien- * nym działaniu na wiele pytań, z których te o formy organizacyjne prowadzonej SE działalności, nie będą zadawane na końcu. 3 Ę 291 A 1 --- STRONA 290 --- Józef Korecki * OPOŁSKA KONCEPCJA USPRAWNIENIA „ r: WEWNĘTRZNEJ STRUKTURY i FUNKCJONOWANIA | | DUŻYCH ZAKŁADÓW KARNYCH PRZEZ WYODRĘBNIENIE s tzw. „ODDZIAŁÓW WEWNĘTRZNYCH” | Aktualnie w Polsce funkcjonuje 156 samodzielnych jednostek (zakłady s karne i areszty śledcze): 36 z nich posiada pojemność do 200 miejsc, 54 - od 200 | do 399 miejsc, 25 - od 400 do 599 miejsc, 18 - od 600 do 799 miejsc; 15 dalszych | s posiada pojemność 800 i więcej, w tym 8 - od 1000 do 1499 miejsc. Ponad 40 tys. 5 (62%) miejsc znajduje się w zakładach i aresztach o pojemności 400 miejsc EO: i więcej, w tym ponad 15 tys. (24%) miejsc w zakładach o pojemności 800 miejsc | I i więcej.! m Zarówno praktyka penitencjarna jak i teoria wskazują na ograniczone ś 4 możliwości organizowania odpowiednio zindywidualizowanego oddziaływania * penitencjarnego na skazanych w dużych zakładach karnych, niezależnie od pro- 3 | blemów związanych z samym funkcjonowaniem tych zakładów.” Ę | . - Jakież bowiem są praktycznie możliwości kierowania zakładem, w któ- 3 rym przebywa kilkaset (nieraz i ponad tysiąc) osób pozbawionych wolności, osób 3 1 którym należy zapewnić określone warunki bytowe, przysłowiowy „wikt i opie- | p runek”, odpowiednio rozpoznać ich osobowość i potrzeby wychowawcze, a przy SE ich współudziale stwarzać szanse odpowiedniej korekty postaw w czasie odby- s 3 wania kary oraz warunki społecznej readaptacji po zwolnieniu z zakładu? Jak + 4 "Ilość zakładów karnych o dużej liczbie miejsc była do połowy lat siedemdziesiątych znacznie |. : wyższa; jako normę obliczania ich pojemności nie przyjmowano bowiem 3 m” lecz 8 m”, s s a w ośrodkach pracy 6 m'. pO: 2 Zob. S. Wrona, Kierunek przemian: indywidualizacja, humanizm. O wykonywaniu kary pozba- A E wienia wolności; z płk S. Wroną p.o. dyrektora Centralnego Żarządu Zakładów Karnych rozm. 3 s Jan Ordyński. Rzeczpospolita 1988 nr 20 s 4; R. A., Okna bez krat, Rzeczpospolita 1992, nr 229, zł s. VIII („W Szwecji największe więzienie może pomieścić 300 osób, a w placówkach otwartych | EO przebywa po 40 skazanych”); A. Bałandynowicz, Zapobieganie przestępczości. War- | 4 szawa, 1998, s. 18. („Na terenie Szwecji istnieje ponad 50 zakładów karnych = lokalnych, „z których większość stanowią zakłady małe na 20:do 60 miejsc”). ą | 292 =. |. " I EH; --- STRONA 291 --- EE * zorganizować pracę kilkuset nieraz funkcjonariuszy i pracowników włączonych * w kilka Jub kilkanaście specjalistycznych pionów, tak by służyła ona realizacji 3 podstawowych celów wykonywania kary pozbawienia wolności? Jak to czynić s zwłaszcza w sytuacji, kiedy do podejmowania wszelkich decyzji w odniesieniu GMB do osadzonych upoważniono tylko dyrektora” zakładu karnego lub aresztu śled- |. | czego. s 'W dużych zakładach i aresztach trudno też o zapewnienie, w miarę stabil- 45 — nego, składu grup skazanych przydzielonych poszczególnym wychowawcom. Ej O rozmieszczeniu osadzonych w poszczególnych oddziałach decyduje zazwyczaj 1% wiele czynników pragmatycznych, ułatwiających funkcjonowanie zakładu (tro- JE skaorównomierne zaludnienie cel, potrzeby zatrudnienia, itp.); decyzje te podej- | | mowane są często arbitralnie, bez pytania o zdanie wychowawców. x Trudno też w takich zakładach o odpowiednie zintegrowanie pracy wy- * chowawców podlegających pionowi penitencjarnemu i oddziałowych umiejsco- 3% wionych w pionie ochróny - każdy z tych pionów ma swego kierownika na szcze- O biu zakładu. Brak w oddziale mieszkalnym osoby, która będąc przełożonym za- = trudnionych tam. funkcjonariuszy i pracowników, miałaby możność zadbania * o skoordynowanie przedsięwzięć podejmowanych wobec osadzonych, o kszta- 15 łtowanie spójnych wobec nich postaw, itp. Dyrektor zakładu lub jego zastępcy, |: z uwagi na mnogość spraw związanych z kierowaniem całym zakładem, nadzo- > rowaniem pracy kilku pionów, nie są na ogół w stanie podejmować i rozstrzygać na E bieżąco problemów wyłaniających się w poszczególnych oddziałach mieszkalnych. 3% . Do końca sierpnia 1998 r. jedynie dyrektor zakładu mógł zgodnie z kodek- JE sem karnym wykonawczym podejmować wszelkie decyzje istotne dla skazanych, * takie jak choćby udzielanie nagród, wymierzanie kar dyscyplinarnych, akcepto- 3 wanie treści opinii, występowanie z określonymi wnioskami do sądu penitencjar- 3 nego, kierowania do zatrudnienia lub nauczania, itp. lecz również np. w sprawie 3 wydania skazanemu szalika z magazynu depozytowego. Rzecz zrozumiała, iż zna- 3 jomość poszczególnych skazanych jaką posiada dyrektor dużego zakładu jest * z reguły pośrednia i poza nielicznymi wyjątkami, powierzchowna. A decyzje ja- CI kie podejmuje w sposób istotny ważą na losach skazanych. O sposobie załatwie- A: nia sprawy przesądza więc zazwyczaj umiejętność przekonywania dyrektora przez * przedstawiającego mu projekt decyzji wychowawcę. Kompetencje dyrektora przy- : sługiwać mogą wprawdzie także jego zastępcom, jeśli odpowiednie etaty zostaną 1 w zakładzie ustanowione; ileż jednak takich etatów można ustanowić, a jeśli na- * wet - to zastępcy ci przejmują od dyrektorów nadzór nad pracą poszczególnych i służb w ramach podziału zadań w kierownictwie zakładu. 5 3W opracowaniu używam jednolitej terminologii „dyrektor” zakładu karnego lub aresztu śledcze- SE. go, choć do 1996 r. należałoby posługiwać się - zgodnie z nazewnictwem przyjętym w kodeksie Ą karnym wykonawczym - terminem „naczelnik”. | 293 --- STRONA 292 --- Niektóre decyzje należą, zgodnie z kodeksem karnym wykonawczym $ i przepisami wykonawczymi, do kompetencji komisji penitencjarnej; jedna ogól- : nozakładowa komisja w dużym zakładzie również nie ma możliwości rzetelnego — $ wywiązywania się ze swych zadań, nie może bowiem poświęcić odpowiedniego | czasu i uwagi rozmowom ze skazanymi w trakcie podejmowania decyzji klasyfi- — 4 kacyjnych, dokonywania okresowych ocen oraz zajmowania stanowiska w spra- | wie warunkowego przedterminowego zwolnienia, wymierzania niektórych kar | dyscyplinarnych, udzielania najwyższych nagród itp. Wystarczy wspomnieć np: $ iż komisja penitencjarna w Zakładzie Karnym w Jastrzębiu Zdroju w ciągu jedne- — + go roku rozpatrzyła około 5700 spraw.* * Wychowawca, zwłaszcza w dużym zakładzie karnym, pozostawiony jest zazwyczaj sam sobie w programowaniu i realizowaniu zamierzeń wychowaw- — 4 czych; nie znajduje w tym zakresie partnera i konsultanta ani w kierowniku działu . penitencjarnego, zaabsorbowanym wypełnianiem wielu spraw natury organiza- — cyjno-administracyjnej, ani w dyrektorze zakładu z przyczyn, które dopiero co | 4 przedstawiono; obydwaj zresztą nie posiadają wystarczającego rozpoznania ska- JE zanych. Ocena pracy wychowawcy dokonywana jest przez przełożonych zazwy- czaj przez analizę dokumentów, a nie przez sprawdzenie efektów wychowaw- > czych osiąganych indywidualnie w pracy ze skazanymi i atmosfery wychowaw- — W czej w powierzonej mu grupie. - JE Trudno też zresztą o kształtowanie odpowiedniej atmosfery wychowaw- — 3 czej i przeciwdziałanie negatywnym przejawom podkultury więziennej, w tym | zwłaszcza o tworzenie szansy pozytywnej integracji skazanych pozostającej i w konkurencji do związków wynikających z przynależności do grup formowa- : nych w podkulturze więziennej w całym, zwłaszcza dużym zakładzie karnym. * Skazani utożsamiają się, co zrozumiałe, bardziej ze swoim oddziałem, z grupą — 3 s powierzoną temu samemu wychowawcy, niż z całym zakładem. : Nie sposób nie podnieść dwóch bardzo istotnych dla rozważanego proble- mu kwestii związanych z funkcjonowaniem wyodrębnianych odpowiednio w za- . kładach karnych oddziałów dla skazanych wymagających stosowania szczegół- * nych środków leczniczo-wychowawczych oraz oddziałów zewnętrznych, będą- : 3 * Z wypowiedzi dra Józefa Nawoja w czasie Opolskiego Spotkania Penitencjarnego w Strzelcach | 3 Opolskich w dniu 26.02.1988 r. Podał on też, że w 1987 r. w Zakładzie w Jastrzębiu Zdroju prze- p. bywało średnio 2000 skazanych, że w ciągu roku przeszło ten Zakład 7500 skazanych, zwolniono * 3000 skazanych. W ciągu roku zgromadzono też np. około 100.000 informacji o skazanych z ich Ę miejsc zatrudnienia. 8 : 5 „Znajdujemy dowody to potwierdzające w oddziałach dla skazanych wymagających stosowania E szczególnych środków leczniczo-wychowawczych. Skazany może tu identyfikować się z mniej- * szym zespołem, z oddziałem, a nie z całym zakładem. Tu też znajduje się klucz do przeciwdziała- ME. nia podkulturze więziennej” - z wypowiedzi dra Janusza Górskiego w czasie Opolskiego Spotka- E 3 nia Penitencjarnego. * 294 3 = = R : 1 = --- STRONA 293 --- A ' IE u — |. _. | 3 : cych w istocie rzeczy niesamodzielnymi filiami zakładów karnych i aresztów śled- . 8 czych. : | y | 3 Wyodrębniane w ramach zakładów karnych „oddziały dla skazanych wy- y 38 magających stosowania szczególnych środków leczniczo-wychowawczych”, sta- . 4 f nowiące do końca sierpnia 1998 r. odrębny rodzaj zakładu karnego posiadają wie- 4 loietnią już historię. Oddziały te, grupujące odpowiednio wyspecyfikowane kate- - GB gorie skazanych, dysponujące wyodrębnioną kadrą, w tym kadrą specjalistyczną, O mieszczące się w wydzielonych organizacyjnie pomieszczeniach, wniosły zna- OG czący wkład w rozwój polskiej praktyki penitencjarnej. Kierującym tymi od- ŚM działami kierownikom nie przyznano w zasadzie kompetencji dyscyplinarnych I wobec skazanych; niektórzy z nich zostali mianowani zastępcami dyrektorów | 3 zakładów kamych. m Oddziały zewnętrzne funkcjonują jako filie zakładów karnych, położone: 38 z reguły poza obrębem zakładów macierzystych, nierzadko nawet w dość dużym = EF od nich oddaleniu, choć w kilku przypadkach zlokalizowane są one w obrębie; a F. murów więziennych zakładów macierzystych (Warszawa-Białołęka, Inowrocław, AM Będzin) lub bezpośrednio poza nimi. Kierujących tymi oddziałami minister spra- SIE wiedliwości wyposażył m.in. w kompetencje w zakresie udzielania skazanym nie- | | których nagród i wymierzania niektórych kar dyscyplinarnych. Przewodniczyli AE oni też pracom powołanych w tych oddziałach podkomisji penitencjarnych. Nie 4 upoważniono ich natomiast do podpisywania opinii skazanych ubiegających się Eo warunkowe przedterminowe zwolnienie - opinie te mogli podpisywać, zaocznie | , przecież tylko, dyrektorzy macierzystych zakładów karnych. Kierownicy oddzia- sł łów zewnętrznych posiadali także liczne uprawnienia finansowo-gospodarcze; byli 3 też w pewnym zakresie przełożonymi przypisanymi do oddziału funkcjonariuszy.” 3 Świadomość mankamentów i trudności - wynikających z dużej pojemno- 38. ściwielu zakładów karnych i aresztów śledczych w Polsce - polegających zwłasz- 3) cza na daleko idącym odpersonifikowaniu stosunków między osadzonymi Si funkcjonariuszami, a także między samymi osadzonymi i między samymi funk- 3 — cjonariuszami towarzyszyła Służbie Więziennej od wielu już lat. Świadczą o tym 4 E — chociażby wdrażane do praktyki penitencjarnej i opisane częściowo w publicy- JE — styce próby: 3 - włącznia oddziałowych oddziałów mieszkalnych do oddziałów penitencjarnych | 3 % Zob. M. Gordon, Skazani niepełnosprawni psychicznie (w:) Rozwdj penitencjarystyki w PRL - 8 wybrane problemy, Warszawa 1998, oraz Postępowanie ze skazanymi niepełnosprawnymi psy- FI chicznie (w:) Problemy więziennictwa u progu XXI wieku, I Polski Kongres Penitencjarny, Kalisz :9: 3 - S czerwca 1996 r. Warszawa-Wiedeń-Kalisz: Centralny Zarząd Służby Więziennej, Centralny p Ośrodek Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu, 1996. 1 s ” Zob.: Zarządzenie nr 68/74 CZZK Ministra Sprawiedliwości z dnia 27.08.1974 r. w sprawie s zakresu działania kierownika oddziału zewnętrznego, * 295 --- STRONA 294 --- w charakterze tzw. młodszych wychowawców i podporządkowania ich wy- chowawcom w nadziei głównie na złagodzenie rzeczywistej i pozornej dys- | harmonii celów cząstkowych realizowanych przeż piony penitencjarne i ochro- 4 ny;* - ustanawiania swego rodzaju „starszeństwa” jednych wychowawców nad inny- Ą mi, tworzenia zespołów wychowawców, ustanawiania instytucjonalnych na- kazów wzajemnego konsultowania się wychowawców i oddziałowych itp. * - wyposażania wychowawców w kompetencje w zakresie przyznawania skaza- . JE nym niektórych nagród regulaminowych i wymierzania niektórych kar, jako x sposobu przybliżania do skazanych i do sytuacji zdarzających się w oddziałach | mieszkalnych osób wyposażonych w określone kompetencje, i - powoływania kilku, o równorzędnych kompetencjach, komisji penitencjarnych : w jednym zakładzie karnym. .. W latach siedemdziesiątych możliwości złagodzenia problemów związa- 4 nych z funkcjonowaniem dużych zakładów karnych i poprawy warunków indy- i widualizacji oddziaływań penitencjarnych, w tych zakładach, zaczęto upatrywać w tworzeniu tzw. „oddziałów wewnętrznych”. Centralny Zarząd Zakładów Kar- 3 nych przeprowadził wtedy wstępne rozpoznanie możliwości tworzenia takich | ś oddziałów w Ośrodku Pracy w Jastrzębiu Zdroju oraz w Zakładach Karnych” Ę w Strzelcach Opolskich i we Wronkach. W latach osiemdziesiątych koncepcja 5 „oddziałów wewnętrznych” została uszczegółowiona w Okręgowym Zarządzie * Zakładów Karnych w Opolu i przedstawiona do dyskusji w czasie Opolskiego. 3 Spotkania Penitencjarnego w dniu 26.02.1988 r. w Zakładzie Kamym nr 1 3 w Strzelcach Opolskich.? TT Istota koncepcji sprowadza się do propozycji organizacyjnego wyodręb- JE nienia w dużych zakładach karnych oddziałów wewnętrznych, z których każdy, 3 stanowiąc całość (pawilon, skrzydło lub kondygnacja budynku), zawiera od 100 do 200 miejsc, przeznaczony jest dla możliwie jednorodnej i stabilnej grupy ska- — JE zanych i posiada niezbędną bazę do prowadzenia zajęć oświatowo-wychowaw- x czych. Przeniesienie skazanego do innego oddziału może mieć miejsce tylko % Zob.: E. Zakrzewska, Eksperyment, „Gazeta Penitencjarna” 1989 nr 9; H. Michalski, Nowa — | organizacja służby penitencjarnej. Już nie eksperyment. „Gażeta Penitencjarna” 1989 nr 19. Mimo — SE podjęcia na posiedzeniu kierownictwa CZZK w dniu 1.10.1989 r, decyzji o upowszechnieniu pro- — wadzonego od 1.02.1989 r. w 10 jednostkach penitencjarnych eksperymentu, polegającego na — 4 " włączeniu oddziałowych do działów penitencjarnych w charakterze „młodszych wychowawców”, $ 3 w następnych latach od tego odstąpiono. FOS " * Zob.: H. Michalski, Bliżej pozbawionych wolności. Opolskie Spotkania Penitencjarne, „Gazeta $ Penitencjarna” 1988 nr 6; J. Korecki, Przygotowanie do wolności skazanych odbywających dłu- — SĘ. goterminowe kary pozbawienia wolności, (w:) Dwadzieścia lat kodeksu karnego wykonawczego | Ę z 1969 r. i perspektywy dalszego rozwoju prawa karnego wykonawczego. Materiały konferencji SIE | naukowej Kalisz-Łódź, Centralny Ośrodek Szkolenia Służby Więziennej, UŁ, 1990. i 3 PO 296 * e. sA zara EIU 6 ps --- STRONA 295 --- ERIE - | - Ę w przypadkach niezbędnych, uzasadnionych zwłaszcza potrzebami zatrudnienia - 1 i nauczania; decyzję o przeniesieniu podejmuje wtedy dyrektor zakładu " |: 4 Personel oddziału stanowi wyodrębniona imiennie przez dyrektora stała gru- s pa funkcjonariuszy. W jej skład wchodzą wychowawcy i oddziałowi oraz w miarę s. potrzeb inni funkcjonariusze i pracownicy: np. psycholog, instruktor terapii zaję- - 5 ciowej. Persone! oddziału podlega merytorycznie kierownikowi oddziału. | 4 Osoba kierująca oddziałem organizuje pracę podległych funkcjonariuszy ijest odpowiedzialna za należyte wdrażanie skazanych do przestrzegania dyscy- » : : pliny i porządku w oddziale oraz za prawidłową organizację oddziaływania na m skazanych przez pracę, nauczanie i zajęcia kulturalno-oświatowe. x 'W oddziale działa odrębna komisja penitencjarna powołana przez dyrek- = : tora zakładu; w skład komisji wyznacza się imiennie jako przewodniczącego - A kierownika oddziału, a jako jej członków - wychowawców oraz m.in. funkcjona- | riusza z działu ewidencji i zatrudnienia. E Kierującego oddziałem wyposaża się w kompetencje w zakresie udziele- = nia nagród regulaminowych i wymierzania kar dyscyplinarnych. Dyrektor zakła- * du może zastrzec, iż wymagają jego akceptacji - przed ich wykonaniem - np. | | 1 najwyższe nagrody związane z możliwością opuszczenia przez skazanego zakła- =: du i w postaci podwyższenia przypadającej skazanemu należności za pracę, na- ="; grody rzeczowe i pieniężne oraz wymierzone kary dyscyplinarne związane z izo- i : lacją skazanego w pojedynczej celi i obniżenia części należności za pracę. Kie- * rownik oddziału jest też uprawniony do akceptowania (podpisywania) opinii SS. o skazanych, m.in. w sprawach o warunkowe przedterminowe zwolnienie. Ę W realizacji koncepcji upatrywano możliwości osiągnięcia wielu korzy- b: ści. Wyrażano przekonanie, że: x - zaistnieją warunki większej stabilizacji składu osobowego grup skazanych za- | mieszkujących wyodrębniony oddział. Realne będzie oczekiwanie, by kierują- * cy oddziałem wewnętrznym, wyposażony w określone kompetencje (m.in. i nagradzanie, karanie, akceptowanie opinii, przewodniczenia komisji peniten- z cjarnej), znał osobiście skazanych w stopniu znacznie większym niż dotych- * czas dyrektor lub jego zastępca, © - możliwe będzie pełniejsze zintegrowanie w działaniu wychowawców i oddzia- x łowych, którzy podlegać będą w wykonaniu obowiązków w oddziale jednemu przełożonemu - kierującemu oddziałem. Warunkiem niezbędnym jest imienne wyznaczenie do pracy w oddziale w miarę stałych wychowawców i oddziało- | wych. W praktyce możliwe będzie wykorzystanie pozytywnych doświadczeń + w tym względzie oddziałów zewnętrznych i oddziałów dła skazanych wyma- 3 gających stosowania szczególnych środków leczniczo-wychowawczych, 3 - lepsze będą możliwości i warunki pracy komisji penitencjarnych działających w poszczególnych oddziałach wewnętrznych. Sprzyjać temu będą pojemność | 297 --- STRONA 296 --- oddziału i związany z tym lepszy bilans czasu pracy komisji oraz prawie 0s0- E |: bista i bezpośrednia znajomość skazanych przez członków komisji, s - powstaną warunki konsultowania przez wychowawcę z kierującym oddziałem * indywidualnych zamierzeń i oddziaływań resocjalizujących. W przypadku : przeniesienia skazanego do innej grupy wychowawczej w ramach tego same- | go oddziału łatwo będzie o wymianę informacji osobopoznawczych pomiędzy + wychowawcami, |: - lepsze będą możliwości kształtowania atmosfery wychowawczej. Skazani funk- a cjonować będą w mniejszych zespołach, w ramach wyodrębnionego oddziału. s Ich środowisko, wzajemne powiązania i kontakty nieformalne będą mogły być * szybciej i lepiej rozpoznawane. Program przeciwdziałania negatywnym prze- ki jawom podkultury więziennej może być bardziej konkretny, lepiej umiejsco- s wiony i realizowany,!* | - możliwe będzie racjonalne i szybkie rozstrzyganie sytuacji konfiiktowych zda- * rzających się w oddziałe mieszkalnym, lepsze zadbanie o warunki bytowe osa- 3% dzonych i warunki pracy funkcjonariuszy i pracowników, o bezpieczeństwo JE w oddziale. J i „Opolska koncepcja oddziałów wewnętrznych” znajdowała w zasadzie już 3 w latach osiemdziesiątych akceptację kadry kierowniczej wielu zakładów kar- HE nych." Choć można też jednak było zaobserwować obawy związane z jej realiza- I cją w konkretnym zakładzie. Obawy te wiązane były ze spodziewanym „zagroże- E I niem” dla stanowisk kierowników działów penitencjarnych i ochrony, Także jed- | | nak wychowawcy i oddziałowi nie ukrywali często swej obawy przed zwiększoną s kontrolą ze strony przełożonego kierującego oddziałem wewnętrznym, stale obec- * nego w oddziale, mającego tam swe biuro i nie absorbowanego innymi dodatko- s wymi zadaniami poza tym oddziałem. 3 Warto tym obawom poświęcić nieco uwagi. Pojawiła się wątpliwość, co |: do celowości utrzymywania w jednostkach penitencjarnych stanowisk kierowni- 4 ków działów penitencjarnych (zwróćmy uwagę na pewień paradoks: „działy pe- | '* Zob.: P. Moczydłowski, Czuję więzienie. Z dyrektorem generalnym w Ministerstwie Sprawie- s dliwości rozmawia B, Pietkiewicz. „Polityka” 1993 nr 7. („Chcemy podzielić więzienia-molochy, x bo małe jest bezpieczniejsze: Ale chodzi także o stworzenie mikroklimatów, budowanie mikro- s więzi”); J. Antilla, Conseryative and Radical Criminal Policy in Nordic Countries. „ Scandina- JE. vian Studies in Criminology”, vol. 3, Oslo 1991. („Należy wystąpić przeciwko dużym zamkniętym : zakładom, które są przyczyną nerwic i obciążeń psychicznych ...” cyt. za A. Bałandynowicz, op. a cit. s. 12) | "' Już w czasie Opolskiego Spotkania Penitencjarnego w 1988 r. kilkunastu dyrektorów jednostek 4 * penitencjarnych wyrażało gotowość eksperymentalnego wdrożenia koncepcji, jeśli wyraziłby na 3 to zgodę Centralny Zarząd Zakładów Karnych. Poza województwem opolskim zamiar taki wyra- 4 | zili m.in. dyrektorzy zakładów karnych w Jastrzębiu Zdroju, Kłodzku, Rzeszowie, Sieradzu i No- .$ wogardzie oraz aresztów śledczych w Gdańsku i w Łodzi. 3 298 4 U | TTE --- STRONA 297 --- Li: 1 i nitencjarne” w „jednostkach penitencjarnych”). Otóż rzeczywiście, jeśli zważyć + na cele wyznaczane zwłaszcza karze pozbawienia wołności nie jest chyba właści- = we, że kierownik działu penitencjarnego jest jednym z kilku kierowników dzia- = łów (m.in. ochrony, finansów, kwatermistrzostwa, ewidencji i statystyki, zatrud- 2 nienia), że jego sytuacja w zakładzie nie jest odpowiednio wyeksponowana. A nie s jest tak dlatego, że jego zadania zostały sprowadzone w zasadzie do rozdzielania EE instruktażu pracownikom działu, dokonywania kontroli ich pracy itp. Wiele z tych 3 3 zadań przejąć mogą kierownicy oddziałów wewnętrznych w odniesieniu do swo- 4 ich oddziałów; zajmą im co zrozumiałe znacznie mniej czasu i staną się w znacz- M: nej mierze w tych oddziałach zadaniami merytorycznymi. Jeśli w przyszłości jed- 3 + nostki penitencjarne rzeczywiście będą rozliczane przede wszystkim z wypełnia- * nia swych podstawowych, zapisanych w ustawie celów to ogólny nadzór nad pra- s cą penitencjarną powinien sprawować dyrektor zakładu lub jego zastępca. W ta- 1 | kiej sytuacji stanowiska kierowników działów penitencjarnych są w zakładach 1 karnych i aresztach śledczych zbędne. Głos kilku kierowników oddziałów we- | wnętrznych w czasie posiedzeń kierownictwa zakładu znaczył będzie z pewno- s ścią więcej, niż odosobniony niestety często dotychczas, głos kierownika działu | penitencjarnego.'? W zakładzie mogą oczywiście funkcjonować poza oddziałami * wewnętrznymi samodzielne stanowiska inspektorów lub instruktorów do spraw |: biblioteki, kulturalno-oświatowych itp. * W dyskusji nad koncepcją podnoszono też obawy o zachowanie jednołi- 8 tości w nagradzaniu i karaniu dyscyplinarnym w całym zakładzie, wyrażano wąt- | . pliwości czy korzystne będzie zróżnicowanie tego nagradzania i karania między 1 j poszczególnymi oddziałami. Wszakże i dotychczas nagrody i kary stosują w za- x kładzie dyrektor i jego zastępcy, a więc o zróżnicowanie nie jest trudno, a ponadto Ę 4 przyznać trzeba, iż zróżnicowanie „polityki” dyscyplinarnej przy zróżnicowanej Ej zbiorowości osadzonych w poszczególnych oddziałach jest ze wszech miar ko- L4 rzystne i celowe. W obiekcie jednego zakładu mogą być zlokalizowane oddziały | różnych typów zakładów (np. zamknięty i półotwarty) i różnych rodzajów (np. |: dla młodocianych i dla recydywistów). W obiekcie każdego aresztu śledczego JE znajduje się oddział dła skazanych." | Poważnego rozważenia wymagają sprawy organizacji służby ochronnej * w zakładach i aresztach; przyjęcie przez kierowników oddziałów wewnętrznych E odpowiedzialności za sprawy bezpieczeństwa w oddziałe nie musi pozostawać 1. 2 Zob.: E. Zawada, Więzienie w El Puerto de Santa Maria (Hiszpania). „Przegląd Więziennictwa E Polskiego” 1996, nr 12/13. („zastępcy dyrektora kierują bezpośrednio podległymi im służbami. : Nie ma szczebia pośredniego - jak w polskim systemie - kierownika działu” ... „każdy z oddziałów 3 jest przeznaczony dła innej kategorii osadzonych. Są to: młodociani, recydywiści, kobiety i osoby s tymczasowo aresztowane”). * 1 Zob.: art. 72 $ 3 kkw: „Zakłady karne mogą być tworzone jako samodzielne zakłady lub jako | wyodrębnione oddziały zakładów karnych i aresztów śledczych”. : 299 --- STRONA 298 --- w opozycji do zadań związanych z bezpieczeństwem całego zakładu i jego ochro- i ną zewnętrzną. |: Możliwości wdrożenia opracowanej w Okręgowym Zarządzie Zakładów * Karnych w Opolu koncepcji oddziałów wewnętrznych poświęcone było w dniu * 21.04.1988 r. posiedzenie kierownictwa Centralnego Zarządu Zakładów Karnych; * mimo potwierdzenia przez to kierownictwo potrzeby poszukiwania nowych roz- * wiązań praktycznych, także w zakresie struktury wewnętrznej zakładów karnych 3 i zarządzania nimi, żadnych decyzji nie podjęto.'* 3 Do sprawy powrócono po trzech latach. W dniu 11 lutego 1991 r. Dyrektor * * Generalny w Ministerstwie Sprawiedliwości powołał zespół do opracowania „Pro- = jektu zmian wewnętrznej struktury organizacyjnej jednostek więziennych”.'* 5. Podstawowe propozycje projektu opracowane w dniu 26 lutego 1991 r. x przedstawiały się następująco: | 1. W zakładach karnych tworzy się oddziały wewnętrzne. Ich wielkość może być | . różnicowana w zależności od: kategorii skazanych, typu zakładu, architektury z zakładu i możliwości kadrowych. Jednostki więzienne o bardzo małej pojem- * ności (np. do 100 miejsc), kierowane są bezpośrednio przez dyrektora zakładu; 5% dyrektor może też kierować osobiście jednym z oddziałów, szczególnie gry OE jest to niewielki liczebnie oddział, grupujący np. skazanych zatrudnionych przy * pracach administracyjno-gospodarczych w oddziałach mieszkalnych itp. i 2. Kierujący oddziałami wewnętrznymi są przełożonymi przebywających tam osa- > dzonych oraz żatrudnionych w oddziale (przypisanych organizacyjnie do od- * działu) funkcjonariuszy (wychowawcy, psychologowie, oddziałowi) i pracow- * ników (np. służba zdrowia). Miejscem pracy kierującego oddziałem jest od- x dział wewnętrzny, którym kieruje. s 3. Kierujący oddziałem posiadają pełne kompetencje w zakresie nagradzania » ikarania dyscyplinarnego osadzonych, podejmowania decyzji o ich zatrudnie- UE. niu, podpisywania opinii skazanych i występowania z odpowiednimi wnioska- : mi do sądu penitencjarnego. Dyrektor zakładu ma prawo ograniczyć zakres x kompetencji kierującego oddziałem i zastrzec niektóre ze spraw do swej wy- ś | łącznej kompetencji. s 4. W oddziałach działają odrębne komisje penitencjarne, którym przewodniczą kie- E. 1 '* Zob.: H. Michalski, Oddziały wewnętrzne. Z posiedzeń Kierownictwa CZZK. „Gazeta Peniten- 5 : | cjarna” 1988, nr 9. Prowadzący posiedzenie p.o. dyrektora Centralnego Zarządu Zakładów Kar- SĘ: nych zapowiedział, iż do sprawy powróci się za miesiąc lub dwa oraz wyraził sugestię, by Okrę- 3 gowy Zarząd Zakładów Karnych w Opolu „wystąpił do Komisji Kodyfikacyjnej o scedowanie U: uprawnień naczelników na niższy szczebel”. 3 15 W skład Zespołu weszli: S. Kwiecień - dyrektor Rejonowego Aresztu Śledczego w Lublinie, Ej B. Musielak - dyrektor RAŚ w Poznaniu, S. Nowakowski - dyrektor Rejonowego Zakładu Kame- s go we Wronkach, M. Ryś - dyrektor RAŚ w Częstochowie oraz jako przewodniczący J. Korecki - | komendant Centralnego Ośrodka Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu. o: 300 EO? : U E pp Ee sm H-. waj an. AUTA --- STRONA 299 --- EE kiki: = * 1 rujący oddziałami; w skład komisji wchodzą funkcjonariusze i pracownicy od- O działów oraz w miarę potrzeby spoza nich, np. z działów ewidencji i statystyki. 1 ą 5. Traci rację bytu wyodrębnienie w zakładzie działu penitencjarnego; dotychcza- | | sowe zadania tych działów spełniane są w ramach oddziałów. W zakładach O: funkcjonują stanowiska lub zespoły stanowisk do spraw kulturalno-oświato- pO wych, biblioteki czy pomocy postpenitencjarnej podległe - jako działające na + | rzecz całego zakładu - dyrektorowi zakładu lub jego zastępcy. > Zespół proponował, by „reformę” struktury organizacyjnej zakładów wpro- s wadzić powszechnie, nie na zasadach eksperymentu, z dniem 1.06.1991 r. : 1 Opracowanie zespołu było przedmiotem narady służbowej kierownictwa = Centralnego Zarządu i dyrektorów rejonowych aresztów śledczych i zakładów 1 | karnych w dniu 15.03.199 r.; również wtedy nie podjęto żadnych decyzji'ś - dy- s rektorzy niektórych jednostek zadeklarowali gotowość opracowania propozycji > wdrożenia koncepcji w swoich jednostkach." o: Przy rozpatrywaniu koncepcji oddziałów wewnętrznych jedną z kluczo- 3 1 wych kwestii była pozycja osoby kierującej oddziałem. Początkowo proponowa- x no rozszerzyć na oddziały wewnętrzne przepisy zarządzenia na 68/74 CZZK mi- 1 : nistra sprawiedliwości z dnia 27.08.1974 r. w sprawie zakresu działania kierow- o: nika oddziału zewnętrznego (w 1988 r. funkcjonowały 62 oddziały zewnętrzne) * i wyposażyć w analogiczne uprawnienia kierowników oddziałów wewnętrznych. x Tym bardziej, iż w taryfikatorze stanowisk w więziennictwie określonym w za- SE: rządzeniu nr 17/84 ministra sprawiedliwości z dnia 10.04.1984 r. przewidziano 6. stanowisko „kierownika oddziału”, bez określania czy chodzi o oddział zewnętrz- * ny, oddział dla skazanych wymagających stosowania szczególnych środków łecz- 1 3 '6 Zob.: Pismo naczelnika Wydziału Organizacyjno-Prawnego Centralnego Zarządu Zakładów $$ Karnych do naczelników rejonowych aresztów śledczych i zakładów karnych NOP-177/91 z dnia 3 5.03.1991 r. zapowiadające tę naradę. Trudno wprost wyjaśnić fakt, iż Centralny Zarząd Zakła- s dów Karnych przez całe łata nie podejmował decyzji w sprawie reorganizacji struktury wewnętrz- | nej zakładów karmych. Kolejni dyrektorzy CZZK wypowiadali się publicznie m.in. w sprawie : potrzeby powoływania oddziałów wewnętrznych. Zob. np.: R. Soroko, Więzienia autorskie; z sę- * dzią R. Soroko, dyrektorem generalnym w Ministerstwie Sprawiedliwości, rozmawia S. Pode- "3 mski. „Polityka” 1989 nr 44, oraz Dogonić świat, rozmawia H. Michalski. „Gazeta Prawnicza” UE 1990, nr 4; P. Moczydłowski, Czuję więzienie, rozmawia B. Pietkiewicz. „Polityka” 1993 nr 7. | (Będziemy tworzyć „oddziały wewnętrzne w ramach jednego zakładu karnego”); Ł. Moderacki, Ę: Więzienia dla przestępców, z dyrektorem Centralnego Zarządu Zakładów Karnych rozmawia Ę J. Jachowicz. „Gazeta Wyborcza” 1995 nr 90, („Chciałbym podzielić też zakłady karne na mniej- LE: sze jednostki, gdyż skuteczne kierowanie więzieniem, w którym jest ponad 600 osadzonych, staje * się praktycznie niemożliwe”.) | '” Byli to m.in. dyrektorzy Aresztu Śledczego w Warszawie-Białołęce i Zakładu Karnego w Potu- | licach. W 1992 r. dyrektor Zakładu Karnego w Raciborzu opracował szczegółowe zarządzenie * wewnętrzne w sprawie organizacji oddziałów wewnętrznych w Zakładzie - na przesłane do CZZK s pismo w sprawie zamiaru wdrożenia tej organizacji nie otrzymał odpowiedzi. $ 301 --- STRONA 300 --- niczo-wychowawczych czy też ewentualnie o oddział wewnętrzny. Centralny | Zarząd Zakładów Karnych stanął jednak na stanowisku, iż wobec wyraźnego * brzmienia art. 38 $ 2 kodeksu karnego wykonawczego (z 1969 r.), przekazywanie jego kompetencji wobec skazanych innym osobom nie jest możliwe, a wydanie i zarządzenia w sprawie zakresu działania kierowników oddziałów zewnętrznych * nie było w pełni uprawnione. * Taka interpretacja powodowała, iż rozważając możliwość wdrożenia kon- | cepcji, jako kierujących oddziałami sytuowano zastępców dyrektorów zakładów. * To pociągało z kolei obawy o określone przerosty administracyjne, o angażowanie | kierujących oddziałami do faktycznego zastępowania dyrektorów, do przydzielania I im zadań leżących poza oddziałami itp., jednym słowem komplikowało sytuację. LS Mimo braku decyzji Centralnego Zarządu Zakładów Karnych koncepcja x oddziałów wewnętrznych pozostawała obecna w rozważaniach modelu zakładu 3 karnego; próby jej wdrożenia „mimo wszystko” podjęto m.in. w zakładach kar- * nych w Głubczycach, Jastrzębiu Zdroju i Płocku.'* | : Przede wszystkim czynione były jednak starania o niezbędne zmiany s. w kodeksie karnym wykonawczym; zakończyły się one powodzeniem i wnowym : i kodeksie z 6.06.1997 r. zapisano wprost: „Zakładem karnym kieruje dyrektor, | a wyodrębnionym oddziałem może kierować podlegający dyrektorowi kierow- * 1 nik” (art. 72 $ 3 kkw).” 5 W ten sposób usunięte zostały ostatnie przeszkody dla ponownego rozwa- $ i | żenia możliwości zrealizowania „koncepcji oddziałów wewnętrznych”. Czy zo- SE staną podjęte przez nowe już pokolenie penitencjarystów praktyków; ci którzy s koncepcję tworzyli, jak i ci, którzy decyzje o jej zrealizowaniu przez lata odwie- > | kali, obserwować to mogą już tylko oczyma emerytów. Może koncepcję przyjmie * jako wartą zachodu dzisiejsze kierownictwo więziennictwa, może też stanie się s ona przedmiotem zainteresowania Polskiego Towarzystwa Penitencjarnego?*? * '. Zob. m.in.: D. Schmidt, Racjonalizacja kary pozbawienia walności w Zakładzie Karnym 3 w Płocku - założenia teoretyczne a praktyka penitencjarna, Warszawa 1995, = '* Satysfakcję sprawia mi świadomość, iż będąc członkiem Zespołu Prawa Karnego Wykonaw- Ę 3 czego Komisji ds. Reformy Prawa Karnego mogłem zainicjować i uzasadnić, przyjęte następnie Ę przez Parlament rozwiązania przynoszące możliwość tworzenia w zakładach karnych i aresztach * śledczych oddziałów wewnętrznych oraz powoływania kierowników tych oddziałów, wyposażo- E nych w kompetencje przysługujące dyrektorom zakładów. E 2% Wszystkie omawiane w opracowaniu dokumenty, w tym pierwotne opracowanie opolskiej kon- | cepcji, protokół Opolskiego Spotkania Penitencjarnego, protokół posiedzenia kierownictwa Cen- 3 tralnego Zarządu Zakładów Karnych, pismo CZZK do naczelników Rejonowych Zakładów Kar- EG nych i Aresztów Śledczych oraz notatka z narady służbowej kierownictwa CZZK. z tymi naczelni- Fo kami oraz projekt zarządzenia wewnętrznego dyrektora Zakładu Karnego w Raciborzu z 1992 r. w 1 sprawie organizacji oddziałów wewnętrznych przekazałem do zbiorów biblioteki Centralnego * Ośrodka Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu. | 302 3 m " |-+ HEBR ARE GTE as olcac :; --- STRONA 301 --- Li: | | Józef Nawój . 4 : TRADYCJE I PERSPEKTYWA MODELU ZAKŁADU KARNEGO TYPU PÓŁWOLNOŚCIOWEGO | | W POLSKIM SYSTEMIE PENITENCJARNYM * 1. Wprowadzenie * Zakład karny typu półotwartego nie jest nową instytucją prawa karnego : * wykonawczego. Pierwsze zakłady tego typu powstały w Polsce w okresie mię- x dzywojennym. Po wojnie idea otwartego sposobu wykonywania kary pozbawie- * nia wolności odrodziła się. W kraju i za granicą poszukiwane najbardziej celowe- | 4 go sposobu wykonywania kary pozbawienia wolności. Z treści kary coraz bar- s dziej znikają odwetowe elementy, na ich miejsce wchodzą te elementy, które mają 4 b. służyć przywróceniu skazanego społeczeństwu. Myśl ta uzewnętrzniała się mię- 3 dzy innymi w postaci tworzenia nowych typów zakładów karnych, m.in. zakła- £ * dów karnych półotwartych.' Powstające i rozwijające się tego rodzaju zakłady * karne były wspierane uchwałami, rezolucjami i zaleceniami Międzynarodowych U: Kongresów Penitencjarnych. Podczas XH Międzynarodowego Kongresu Karne- * go i Penitencjarnego odbytego w Hadze w 1950 i Kongresu Narodów Zjednoczo- » nych w sprawie przeciwdziałania przestępczości i traktowania przestępców zor- * ganizowanego w 1955 r. w Genewie obszernie dyskutowano nad wykonywaniem 3 kary pozbawienia wolności w tych nowych typach zakładów karnych. Zalecenia 5 ONZ przyjęte 29 sierpnia 1995 r. w sprawie zakładów otwartych stanowią wzo- IE , rzec, standard dla organizacji otwartego sposobu wykonywania kary pozbawienia + wolności. R i Nowy kodeks karny wykonawczy szczególnie preferuje zakład karny typu + półotwartego, w którym powinni odbywać karę w zasadzie wszyscy skazani obję- * ci systemem indywidualnego oddziaływania. Z tego faktu muszą wynikać kon- kretne wnioski dla modernizacji struktury wewnętrznej tych zakładów. Powstaje * więc pytanie jakie zmiany w organizacji zakładu karnego typu półotwariego po- j i * P. Wierzbicki, Zakłady półotwarte w Polsce, „Przegląd Penitencjarny” 1963, nr I, s 100. 303 --- STRONA 302 --- winny nastąpić, by ten mógł realizować nowe treści nadane mu przez kkw. Odpo- ą wiedź na to pytanie będzie możliwe poprzez analizę kształtowania się modelu 1 zakładu półotwartego w polskim systemie penitencjarnym w latach 1918-1998 : oraz w nowych regułowaniach kkw z 1997 r. Pomocnym, a zarazem ważnym 1 kierunkowskazem wypracowania nowoczesnego modelu zakładu karnego póło- Ę | twartego będzie prześledzenie prób reform jego struktury, które były bardzo żywe * jeszcze przed rokiem 1990. |: M. Zakłady karne typu półotwartego w polskim systemie penitencjarnym JE w latach 1918-1998 * 1. Okres międzywojenny (lata 1919 - 1939) ' |: Pierwsze zakłady półotwarte w Polsce powstały w okresie międzywojen- PS nym. Na ich rozwój miały wpływ następujące czynniki: = - nowoczesne poglądy na karę pozbawienia wolności połskich penitencjarystów, | m.in. A. Zamoyskiego, M. Nowakowskiego, 3 - krytyka systemu celkowego wykonywania kary pozbawienia wolności, x - poszukiwanie nowych, bardziej celowych form wykonywania kary, x - wzory zakładów otwartych typu kolonii rolnych funkcjonujących na zachodzie * Europy m.in. w Witzwil, 3 - akceptacja przez międzynarodowy Kongres Penitencjarny w Budapeszcie — 38% w 1905r. zatrudniania więźniów na zewnątrz zakładów karnych (w rolnictwie), l X - uchwały Międzynarodowego Kongresu Penitencjarnego w Londynie w 1925 r., * które sformułowały rołę kiasyfikacji w pracy penitencjarnej. Zakłady nowego |— 5 typu praktyczną formą realizacji zasady indywidualizacji oddziaływań. * Przełomową datą w dziejach polskiego, międzywojennego więziennictwa — 148 był rok 1928, w którym to zostało wydane Rozporządzenie Prezydenta RP w spra- — 3 : wie organizacji więziennictwa. Rozporządzenie to uwzględniało doświadczenia > przodujących państw w Europie i uchwały Londyńskiego Kongresu Penitencjar- — 4 nego z 1925 r., ustalało na nowo zadania dla więziennictwa polskiego polegające "3 na zmianie sposobu wykonywania kary pozbawienia wolności z represyjnego na 48 resocjalizacyjny. Zarówno regulamin więzienny w 1931 r”, jak i kodekskamy | z 1932 r.* były impulsem do tworzenia nowych typów zakładów karnych, zakła- — 38 * Rozporządzenie Prezydenta RP z 27 marca 1928 roku w sprawie organizacji więziennictwa, E 5 Dz. U. Nnr 29 poz. 272. 5 * Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z 29 czerwca 1931 r. w sprawie regulaminu więzien- | nego. Dz. U. nr 71 poz. 577. 5 | * Rozporządzenie Prezydenta Rzeczypospolitej z dnia 11 lipca 1932 r, Dz. U. Z 15.07.1932 nr 60 * A poz. 571. 3 304 5% | --- STRONA 303 --- BE o nm SE 3 dów półotwartych, tj. kolonii rolnych, więzień rzemieślniczych oraz zakładów > typu otwartego (tzw. karnych ruchomych ośrodków pracy). Pierwsze kolonie rol- ą | ne powstały w 1934 r. Początkowo działały przy więzieniach, zaś w 1938 r. zosta- * ły usamodzielnione. Drugiego rodzaju zakładami typu półotwartego były więzie- = nia rzemieślnicze, pierwsze z nich powstało w Wiśniczu w 1935 r., drugie s w Drohobyczu. W roku 1937 zakłady nowego typu tworzyły już ukształtowany poŚ system. Zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z 1937 r. w sprawie podziału wię- * zień* wprowadziło w życie nowe zasady specjalizacji zakładów karnych na pod- s stawie już stosowanych w praktyce kryteriów klasyfikacyjnych. Kolonie rolne, O: więzienia rzemieślnicze i karne ruchome środki pracy zaliczono do więzień spe- 3 3 cjalnych o charakterze resocjalizacyjnym. Ustawa z dnia 26 lipca 1939 roku 3 o organizacji więziennictwa (Dz. U. Nr 68, poz. 451) usankcjonowała strukturę = zakładów półotwartych. Uregulowania prawne typologii zakładów karnych okre- | + su międzywojennego, należały do nielicznych w tym czasie w Europie i świecie, = aktów prawnych o wysokiej randze legislacyjnej. s Do żakładów karnych typu półotwartego kwalifikowała Komisja do Ba- > dań Kryminalno-Biologicznych. Kolonie rolne były niewielkimi więzieniami + o pojemności 100 - 200 osób. W dwóch więzieniach rzemieślniczych w 1938 r. : 3 przebywało łącznie 1279 skazanych. W roku 1938 w zakładach karnych typu pó- * łotwartego odbywało karę 3,62% całej populacji więziennej, w koloniach rolnych | | zaś 1,74%, a w więzieniach rzemieślniczych 1,88%. Zakłady te realizowały wy- s chowawcze cele kary. Przede wszystkim próbowano w nich zapobiegać demora- 8 lizacji, po drugie przygotować osadzonych do samodzielnego życia na wolności, * tj. prowadzenia gospodarstwa rolnego lub warsztatów rzemieślniczych. 1% Ocena wykonywania kary pozbawienia wolności w tego typu zakładach | 3 karnych przez ówczesnych penitencjarystów była wysoka i oryginalna. Bugajski JE pisał: „kolonie rolne to prototyp zakładów przyszłości, to zrealizowanie utęsknień Ej i pragnień humanitarystów, to częściowe urzeczywistnienie najśmielszych idei pe- Eo nitencjarnych'w kierunku przekształcenia zakładów karnych w kliniki społeczne ”.” = Zakłady karne typu półotwartego okresu międzywojennego, wniosły trwa- * łe wartości w kształtowanie się nowego modelu zakładu karnego. Z punktu wi- Ę i dzenia dzisiejszego do nieprzemijających należą: i | -- przygotowanie do samodzielnego życia na wolności, | - oryginalna organizacja oraz wewnętrzne urządzenie. |: | 5 Zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z 3 sierpnia 1937 1. w sprawie podziału więzień. Dz, U. * MS nr 8. : | ś J. Górny, Międzynarodowy ruch penitencjarny a polska teoria i praktyka wykonywania kary IE: pozbawienia wolności (w:) A. Marek (red.), Księga Jubileuszowa Więziennictwa Polskiego 1918- SE -1988, Warszawa 1990, s. 207. : $ "Cyt. za: P. Wierzbicki, Zakłady półotwarte w Polsce, „Gazeta Penitencjarna” 1963, nr i. x 305 --- STRONA 304 --- 2. Okres powojenny (1945 - 1998) : 3 Koncepcja zakładów karnych typu półotwartego w okresie powojennym + była powiązana z ideą resocjalizacjii indywidualizacji. Dla uchwycenia specyfiki : 3 koncepcji indywidualizacji, która miała wyraz w typologii zakładów karnych, z w tym również typu półotwartego, okres powojenny podzieliłem na następujące | podokresy: lata 1944-1956, 1957-1966, 1966-1974 i 1974-1989. |: 2.1. Ośrodki budowlane i węglowe ośrodki pracy na Śląsku. Lata 1944-1956 1 : Dla rozwoju typologii zakładów karnych okres 1944-1956 nie wniósł nic * szczególnego. W tym etapie historii nie korzystano z osiągnięć okresu między- | | wojennego w zakresie kształtowania otwartego sposobu wykonywania kary po- 1 zbawienia wolności. Począwszy od roku 1948, powstają pierwsze ośrodki pracy, > najpierw ośrodki budowlane w Warszawie, od roku 1950 ośrodki w Zagłębiu Wę- : 3 glowym na Górnym Śląsku. Wśród znawców tego problemu istnieje w zasadzie * zgodne stanowisko, że ośrodki pracy budowlane i węglowe nie były. zakładami s karnymi półotwartymi. Spełniały jednak ważną rolę w. przejściu w tworzeniu . Ośrodków Pracy Więźniów jako zakładów karnych półotwartych. sz Istnieją i odmienne poglądy na Węglowe Ośrodki Pracy. Wg niektórych to Li ciemna karta w historii więziennictwa polskiego. Zdaniem K. Pawlaka! ośrodki + te były wzorowane na radzieckich łagrach; stosowano w nich nie tylko radzieckie * wzory organizacyjne, lecz również kolektywne wychowanie, zwalczano.indywi- | | dualizację. W okresie kiedy więziennictwo było podporządkowane Ministerstwu JE Bezpieczeństwa Publicznego nie wykrystalizował się typ zakładu karnego póło- ą : twartego. Nie wykrystalizował się, bo było to niemożliwe, bowiem rzeczywistym i celem wykonania kary pozbawienia wolności nie była resocjalizacja. Po drugie, |. był to okres, kiedy ani nauka, ani postępowe doświadczenia z innych krajów nie 3 |. miały wpływu na praktykę, która nie była zainteresowana realizacją resocjaliza- * cyjnego celu wykonywania kary pozbawienia wolności. : 8 2.2. Lata 1957-1966. Okres reform więziennictwa. Od eksperymentalnych * ośrodków pracy więźniów do ośrodków pracy w regulaminie z 1966 r. 3 W okresie tym podjęto szereg eksperymentów, które miały wpływ na kszta- łtowanie się nowej typologii zakładów karnych. Po 1956 r. zostały zorganizowa- . ne tzw. ośrodki i podośrodki pracy więźniów oraz kolonie rolne, które jako zakła- 3* dy półotwarte nawiązywały do tradycji z okresu międzywojennego. Impulsem do * 5 K. Pawlak, Węgłowe ośrodki pracy, „Nasz Głos” 1996 nr 7-8. s 306 z RENEE EE o" "sp --- STRONA 305 --- ET p - 3 szerszego rozwoju zakładów karnych półotwartych były przepisy w sprawie roz- E 3 szerzenia form uproszczonego systemu konwojowania więźniów zatrudnionych x poza obrębem zakładów karnych.” Rozwijające się ośrodki pracy miały charakter 5 zakładów karnych półotwartych. W 1962 roku funkcjonowały aż 72 zakłady kar- x ne półotwarte, w których odbywało karę łącznie 37,6% całej populacji więzien- — | nej. Charakterystyczne cechy tych zakładów odpowiadały standardom między- SE wojennym. Były one następujące: | Ę - zewnętrzny charakter zatrudnienia, 3 - rozwój samorządów, przejęcie przez więźniów wielu funkcji realizowanych ś | w zakładach karnych zamkniętych przez administrację penitencjarną, * - szeroki rozwój zajęć k-o i sportowych, * - swobodne poruszanie się w obrębie zakładu karnego, - $ - uproszczony system ochrony zewnętrznej, : : - zmniejszona liczba pracowników ochrony do niezbędnego minimum. Eo Doświadczenia wynikające z funkcjonowania ośrodków pracy więźniów ' ą znalazły wyraz w regulaminie z 1966r.'*, który wprowadził na stałe do polskiego + systemu penitencjarnego zakłady karne półotwarte w postaci ośrodków pracy. 3 2.3. Koncepcja zakładów półotwartych w regulaminie z 1966 r. i kkw z 1969. + Okres 1966-1974 * Zarówno w regulaminie z 1966 r. jak i w kkw z 1969 r. ośrodki pracy są 3. zakładami półotwartymi z pewnymi elementami zakładów otwartych." Funkcjo- ET nują jako samodzielne zakłady karne lub podośrodki, później oddziały zewnętrz- 1 ne. Do ośrodków pracy kierowani byli skazani na podstawie formalnych kryte- + riów klasyfikacyjnych (końcówka kar, charakter przestępstwa). Charakterystycz- * ną cechą ośrodków pracy było masowe zatrudnianie zewnętrzne. Status ośrodka * pracy był bliski wzorcom określonym w rezolucjach ONZ. Na uwagę zasługuje s reżim panujący w tym typie zakładów karnych, charakteryzujący się otwartością, + swobodą, oparty na samokontroli i samodyscyplinie. E| Począwszy od 1966 r. w koncepcji więziennictwa walczą ze sobą dwie * tendencje: represyjna i resocjalizacyjna. Po roku 1970 uzyskuje przewagę ta pierw- . * sza. Usankcjonowaniem tej tendencji był opracowany i wydany w 1974 r. w for- E mie zarządzenia, nowy regulamin wykonywania kary pozbawienia wolności. * ? Zarządzenie nr 62 Dyrektora Centrałnego Zarządu Więziennictwa z dnia 30.07.1960 r. w spra- s wie rozszerzenia form uproszczonego systemu konwojowania oraz o ochronie więźniów zatrud- 9 nionych poza obrębem zakładów karnych (nie publikowane). I ' Zarządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 7 lutego 1966r. w sprawie regulaminu wykonywa- : nia kary pozbawienia wolności (Dz. Urz. MS nr2 1966r.). | " Tamże. * . 307 --- STRONA 306 --- 2.4. Zakłady karne typu półotwartego w tymczasowym regulaminie wykony- wania kary pozbawienia wolności”. Lata 1974-1989 r. Okres, o którym mowa można podzielić na dwa podokresy. Pierwszy obej- mował lata 1974-1981, drugi 1982-1989. Pierwszy charakteryzował się cófnię- ciem idei otwartości tego typu zakładów karnych, drugi otwarciem się zakładów. Złagodzono w nim rygory w zakładach dla młodocianych poprzez instytucję od- stępstw od przewidzianego w regulaminie sposobu wykonania kary pozbawienia wolności. Wyodrębniono zakłady półotwarte dla sprawców przestępstw nieumyśl- nych. Pod koniec łat osiemdziesiątych wzrosła liczba udzielanych przepustek z tego typu zakładów karnych. Podstawowymi zasadami w budowaniu nowocze- ' snego typu zakładu karnego półotwartego było: - zatrudnienie zewnętrzne, | - otwarcie więzienia na instytucje zewnętrzne, otwarcie więzienia dła skazanych poprzez widzenia zewnętrzne i przepustki. | 2.5. Zakłady karne typu półotwartego w regulaminie z 1989 r.” Lata 1980-1995 ' Regulamin wykonywania kary pozbawienia wolności z roku 1989 po raz pierwszy w historii prawa karnego wykonawczego wprowadza podział zakładów karnych na typy oraz pojęcia zakładu karnego półotwartego. Skazani odbywają karę w tego typu zakładzie w rygorze zasadniczym i złagodzonym. W tym okresie rygory są łagodzone. Zmieniono niektóre formalne kryteria klasyfikacyjne, na podstawie których skazanych kierowano do zakładów karnych półotwartych. Zre- zygnowano z centralnego kryterium klasyfikacyjnego, jakim był wymiar kary oraz końcówka kary. Spowodowało to pozytywną tendencję zwiększenia populacji więziennej, odbywającej karę pozbawienia wolności w zakładach półotwartych. W 198 roku w tego typu zakładach karnych przebywało 38,5% wszystkich więź- niów. Problemem pozostało powiązanie rygoru wykonywania kary pozbawienia wolności z typem zakładu karnego. Okres ten przeszedł więc do historii jako okres , ugruntowania się typologii zakładów karnych, w którym zakład karny półotwarty stał się podstawową formą izolacji penitencjarnej. '? Zarządzenie Nr 11 Ministra Sprawiedliwości z dnia 25stycznia 1974 r. w sprawie regulaminu wykonywania kary pozbawienia wolności (Dz. Urz. MS, nr 2, poz. 6). '' Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 2 maja 1989 r. w sprawie regulaminu wykony- wania kary pozbawienia wolności (Dz. Urz. MS z dnia 29 maja 1989 r., poz. 166). 308 w ! --- STRONA 307 --- LUŁ:: RE" | ZARA = A O > 2.6. Zakłady typu półotwartego w nowelizacji kodeksu karnego wykonawcze- * go z 1995 r.'* * W tej nowelizacji kkw po raz pierwszy użyto w nim pojęcia „zakład kar- * ny typu półotwartego”, Nie była to tylko zmiana nazwy, bowiem niosła ońa ze > sobą nową treść. Kodeks rezygnuje z rygorów wykonywania kary pozbawienia 34 wolności. Zastąpiono je określeniem sposobu wykonywania kary w poszczegól- + nych typach zakładów karnych, różniących się w szczególności stopniem zabez- r: pieczenia oraz stopniem izolacji skazanych. Zmiany wynikające z nowych uregu- 4 łowań świadczyły o tym, że zakładowi karnemu typu półotwartego nadano cha- * rakter resocjalizacyjny. Było to widoczne m.in. w tym, że: 5 - skazani uzyskali prawo korzystania z własnej odzieży i obuwia, 5 - mogli uczestniczyć w nauczaniu i szkoleniu organizowanym poza terenem za- x kładu karnego, * - mogli brać udział w grupowych zajęciach k-o lub sportowych poza jego tere- + nem, E - powoływano rzeczników skazanych, : - praca zyskała charakter resocjalizacyjny, ! - zrezygnowano z prawa użycia broni pałnej w stosunku do sprawców ucieczek % z zakładów karnych półotwartych i otwartych (por. art. 20 ust. 5 Ustawy o Służbie . Więziennej. Dz. U. Z dnia 3? maja 1996 r, Nr 61 poz. 283). Dzięki zmianom w systemie kierowania skazanych do zakładu karnego 3 , półotwartego zwiększyła się jego populacja. Na dzień 30.06.1980 w zakładach * półotwartych odbywało karę 30,3% wszystkich skazanych, 11 lat później popula- IG cja ta wzrosła do 41,5% (stan na 30.06.97 r.). * 2.7. Zakład karny typu półotwartego w kodeksie karnym wykonawczym z 1997 1,” i Kodeks karny wykonawczy z 1997 r. jest syntezą najlepszych tradycji okre- | su przedwojennego i powojennego. Rozwiązanie i uregulowania prawne dotyczą: $ ce tych zakładów karnych są zgodne z międzynarodowymi standardami peniten- E: cjarnymi. Zakład ten będzie przypominał bardziej „klinikę społeczną” niż trady- i " cyjne więzienie. Z art. 91 kkw wynika, że zakład karny typu półotwartego jest * oparty na zaufaniu, samodyscyplinie, liberalizacji reżimu wewnątrz zakładowe- * go. Skazanego odbywającego karę w systemie programowego oddziaływania osa- dza się w zakładzie karnym typu półotwartego (art. 88 $ 1 kkw). Kodeks karny wykonawczy wszedł w życie 1 października 1998 r. Reali- i 1* Ustawa z dnia 19 kwietnia 1969 r. - Kodeks karny wykonawczy ze zmianami z dnia 12 lipca 1995 (Dz. U. nr 995, poz. 175). 3 IS Ustawa z dnia 6 czerwca 1997 roku Kodeks karny wykonawczy. Dz. U., nr 88, poz. 53. 309 --- STRONA 308 --- zacja nowych rozwiązań związanych z wykonywaniem kary pozbawienia wolno- ści w zakładzie karnym półotwartym będzie wymagała zatrudnienia odpowied- niej kadry specjalistycznej, pieniędzy na uruchomienie nowych instytucji. Wszyst- ko to wpłynie na zmianę struktury organizacyjnej tego typu zakładów karnych i styl zarządzania.'* 4 HI. Populacja skazanych w zakładach karnych typu półotwartego i 1. Populacja skazanych w różnych typach zakładów karnych w latach 1990- , -ł995 i Zakłady karne typu półotwartego w latach 1990-1995 były organizowane $ jako ośrodki pracy, które stanowiły samodzielne zakłady oraz oddziały zewnętrz- |: ne, które chociaż były wyodrębnione architektonicznie, stanowiły część organiza- Ę cyjną ośrodka pracy, zakładu karnego lub aresztu śledczego. . Tabela € Populacja więzienna w różnych typach zakładów karnych 3% _ w latach 1990 - 1995 | =: zakładu | kamego_| _n_] % | n | % | n | % |] a | % |a| % | a] w] Ośrodek i Ora 4069 | 132 | 6118 6810 | 174 | 6779 | 17,2 | 6842 | 16,7 | 7703 | 192 "marzy |*09 | sa | 9 | 10: | 00 | 13 | 400 [102 | s65 | 06 [an oo ||| wnętrzny | 3029 3751 | 10,1 | 4043 4030 | 10,2 | 3823 3607 Zakład s ie 9 | 0x | 9 | os | 5 | oz | n Jo] e Tee | a Joel | Dane Centralnego Zarządu Służby Więziennej : Obliczenia własne * n - liczna skazanych s Populacja więźniów w zakładach karnych półotwartych (ośrodki pracy, | 3 oddziały zewnętrzne) w tych latach wynosiła 26,5% całej populacji więziennej. || Od 1990 r, nieznacznie wzrastała (od 23,0% w 1990 r. do 28,2% w 1995 r.). JE Wyraźniejsze zwiększenie populacji w tego typu zakładach karnych było * niemożliwe ze względu na niektóre czynniki, które hamowały kierowanie więk- : szej ilości skazanych do zakładów karnych półotwartych. Do tych czynników na- - 44 '6 Szerzej na temat przemian w koncepcji zakładów karnych typu półotwartego w łatach 1918- : -1998 - J. Nawój, Zakłady karne typu półotwartego w polskim systemie penitencjarnym. Nie pu- 1 blikowana praca magisterska. Łódź, Wydział Prawa i Administracji 1998 r. * 310 : o 7 Pee : = | sa --- STRONA 309 --- [i leżały przepisy klasyfikacyjne oraz rygory wykonywania kary pozbawienia woł- * ności. Rygory te zniesiono nowelizacją kkw w roku 1995. i 2 Populacja skazanych w zakładach karnych półotwartych w latach 1996 - * -1997 * W latach 1996 - 1997 następuje dalszy wzrost populacji więziennej odby- s wającej karę pozbawienia wolności w zakładach karnych typu półotwartego. * , Tabela 2 | Populacja skazanych w różnych typach zakładów karnych JE w latach 1996 - 1997 1 | kamego | m] a] % | || ns | si | zm | sa | | i * n - liczba skazanych s > W zakładach tego typu w 1996 r. odbywało karę 41,2% wszystkich skaza- | nych, a w 1997 r. - 42,5%. Największą grupą penitencjarną odbywającą karę po- : zbawienia wolności w zakładach karnych półotwartych są skazani odbywający * karę po raz pierwszy (1996 r. - 45,6%, 1997 - 47,5%), następnie recydywiści peni- - | tencjarni (1996 r. - 39,3%, 1997 r. - 39,5%) oraz młodociani (1996 r. - 34,0%, * 1997 r. - 34,7%). W zakładach karnych półotwartych więcej przebywało kobiet niż mężczyzn (1997 r. - 42,2% mężczyzn i 55,4% kobiet). i | 3. Populacja więzienna odbywających karę pozbawienia wolności w zakła- | dach półotwartych w latach 1938 - 1997 r. 38 Wielkość populacji więziennej odbywającej karę pozbawienia wolności : w zakładzie karnym półotwartym w wybranych łatach, tj. 1938, 1962, 1984, 1997 a - obrazuje wykres I. Z jego analizy wynika, że na przestrzeni tych lat istnieje ten- s dencja wzrostowa populacji więziennej odbywającej karę pozbawienia wolności | w tego typu zakładach karnych, W 1938 r. w zakładach półotwartych (kolonie 3 rolne, zakłady rzemieślnicze) odbywało karę 3,6% skazanych. W 1962 r. w ośrod- kach pracy więźniów przebywało 37,6% całej populacji. W 1984 r. w ośrodkach pracy | 311 --- STRONA 310 --- = | 85 | ei. ss . = sg = Ń ao | o 5723 - o śs5 b o | © v o ŃNN | » amo z £ e pn==ngnn=""t""e nnn _—— . o G 8 | © , z Ę s o = Ś > i E | Gi < 5 ) Ś = 5 m || zwa | 1 g | | | = w 1: 5 rok! zinc | . | ata ROB. r EA GOSC EAN . N 0; SD aa se Ę: o c : I rate = Tj | AK esp] ac «6 :j a > . 2 | = | 5 z > E N | o = 3 z | F- 4 o s > Ą = m I 5 Ą 3 = e » E X bu $ w z srERETE . w Be ODPO UTT | 5 mW 0 x —— * 2 8 8 8 $ śś $ę i 3 7 > 3 o =] o 1 8 Ej = 8 Ed = j 312 3 = Tes JE Ho | zzzzez peja lkch MARE li. --- STRONA 311 --- * $$ NE: zg 8 2 s 35 85 śś JE - SE ŚŚ EH 3 B s KEK z + s o IE I r 5 3 > SA 3 $ UE z Sn: O 5 FI * w | 8 5 1 $ 5 3 2 s = 8 Ę o] Et © 5 * |= ś | < € : z + < Pre REA 1 Ń k 2? g ŻE O f z SEN FE | a = m ś żg SE JC 19 3 s a I o / s: | zz tz 5$ 'N s i . O śĘ LI [4 58 | z) p Hi Ę > 5 5 , z i < . GS s ŻĘ | N % 1 ś Ze : | a Sz | 5 x sg. : SZ Ńęz | 7 | : ó s < 52 5 dl * a. = Ę [e] p 3 6 MT 6 mna ZA my * fa o [- Ę O A 5 g 7” 95 5 3 i dd 5 a Podr 7 sz ż kx. ” z 3 : paz o . 9 $ 'N 313 --- STRONA 312 --- odbywało karę 30,3% skazanych. W 1997 r. zakłady karne półotwarte stanowią podstawową formę izolacji penitencjarnej, w której odbywało karę 41,5% skaza- 1 nych Jeżeli do tego dodać 5,5% skazanych odbywających karę pozbawienia wol- 1 ności w zakładach karnych otwartych, to blisko 50,0% populacji więziennej od- bywało karę w otwartym systemie wykonywania kary pozbawienia wolności. | Z powyższych danych statystycznych wynika wniosek, że polski system peniten- : ' cjarny dostosowuje się do standardów międzynarodowych oraz współczesnych : tendencji penitencjarnych, które preferują otwarty sposób wykonywania kary po- ; zbawienia wolności. A jak jest na świecie? | IV. Przesłanki przemiany modelu zakładu karnego typu półotwartego 5 Kodeks karny wykonawczy z 1997 roku utrwala pozycję zakładu karnego | typu półotwartego w polskim systemie penitencjarnym, nadaje mu nowe treści, : które kształtowała praktyka i nauka przez wiele lat. W uzasadnieniu do rządowe- 3 go projektu nowego kodeksu karnego wykonawczego czytamy: „szczególnie pre- + Jerowanym jest zakład typu półotwartego; w którym powinni odbywać karę w | zasadzie wszyscy skazani objęci systemem indywidualnego oddziaływania”. Sys- * tem programowego oddziaływania jest wyrazem podmiotowego traktowania osób | uwięzionych, oraz odrzucenia przymusu resocjalizacji w czasie odbywania kary. 4% Wprowadzenie tego systemu nakłada na administrację więzienną nowe obowiąz- i ki. Administracja więzienna będzie musiała przygotować skazanym oferty w po- A staci indywidualnych programów oddziaływania. | Skoro więc w zakładzie karnym typu półotwartego będzie wykonywana 3 kara pozbawienia wolności w systemie programowego oddziaływania, to musi 3 ulec zmianie dotychczasowy tradycyjny model zakładu karnego półotwartego. Do nowych kierunków jego zmian należeć powinny: | - zmiana wewnętrznej struktury organizacji zakładu karnego półotwartego, | - stył kierowania i zarządzania, | - dobór kadry więziennej, 2 - system kontroli zewnętrznej i wewnętrznej (ochrona), 5 - wielkość zakładu, * - proporcja personelu penitencjarnego i ochronnego. SE V. Kierunki reform wewnętrznej organizacji zakładów karnych s Próby reformy wewnętrznej zakładów karnych pojawiły się dawno. Idea * oddziałów wewnętrznych powstała bowiem już w 1970 r. w CZZK.* Oddziały s '" Nowe kodeksy karne z 1997 roku z uzasadnieniami: kodeks karny, kodeks postępowania karne- | go, kodeks karny wykonawczy. Warszawa 1997. E 3 'S Koncepcję usprawnienia wewnętrznej struktury i funkcjonowania dużych zakładów karnych 3 314 | I --- STRONA 313 --- + wewnętrzne miały poprawić warunki indywidualizacji penitencjarnej. Dojrzałą s koncepcję tzw. oddziałów wewnętrznych zaprezentował J. Korecki.” Istota tej AE koncepcji sprowadza się do organizacyjnego wyodrębnienia w dużych zakładach | | karnych jednego lub kilku oddziałów wewnętrznych, z których każdy stanowiąc s architektoniczną całość (pawilon, skrzydło) zawiera od 200 - 300 miejsc, prze- |: znaczonych dla możliwie jednorodnej i stabilnej grupy skazanych oraz niezbędną * bazę do prowadzenia zajęć k-o. Personel oddziałów miała stanowić, imiennie | wyodrębniona przez naczelnika zakładu karnego, grupa funkcjonariuszy: wycho- 4 Ę wawcy, inspektorzy ochrony wewnętrznej, oddziałowi, psychołog, instruktor te- x rapii zajęciowej. Mimo swej formalnej przynależności do działów: penitencjar- 3 | nego i ochrony podlegaliby oni merytorycznie kierownikowi oddziału. Kierow- tą nik miał być wyposażony w odpowiednie kompetencje (karanie, nagradzanie, sk przewodnictwo komisji penitencjarnej, akceptowanie opinii, itd.) Koncepcja ta x znalazła poparcie wśród naczelników zakładów karnych w terenie, nie znalazła JB uznania w CZZK. Argumenty przeciwników były przede wszystkim natury praw- 4 ; nej. Przedstawiciele CZZK (J. Rybarczyk, J. Szymborski) uznali, że aktualne pra- = wo nie pozwała na przekazanie przez naczelnika zakładu karnego swych upraw- AE nień kierownikom oddziałów z uwagi na niepodzielność władzy, określoną *€ w obowiązujących przepisach. Wprowadzenie addziałów wewnętrznych przez s niektórych oponentów postrzegane było jako utrudnianie kierowania zakładem, : bowiem w nowej strukturze organizacyjnej podiegłość liniowa niektórych komó- 4 rek organizacyjnych przeplata się z podległością merytoryczną. : Koncepcja oddziałów wewnętrznych była przedmiotem posiedzenia kie- s rownictwa CZZK 21.04.88.” Została ona oceniona sceptycznie przez dyrektora E CZZK S. Wronę. s Następną próbę opracowania nowoczesnego modelu zakładu karnego pod- | jął Rzeszowski Klub Penitencjarny! W swej istocie model sprowadził się do E koncepcji oddziałów wewnętrznych, z tym, że akcentował podniesienie rangi za- s wodu wychowawcy penitencjarnego, zastąpienie stanowiska kierownika działu a penitencjarnego stanowiskiem wychowawcy wiodącego i usytuowanie go w hie- % rarchii służbowej równolegle ze stanowiskiem zastępcy naczelnika. Grupa wy- 3 chowawcza miała liczyć 20 - 30 osób. Koncepcja ta nie znalazła poparcia. s Warto też wspomnieć o tzw. koncepcji grup wychowawczych (wychowaw- | ca i jego pomocnik oddziałowy). Koncepcję tę zainicjowali i urzeczywistniali 4 przez wyodrębnienie tzw. „oddziałów wewnętrznych” opracowali: W. Gąbala, R. Grybos, J. Ko- 4 recki, J. Kucharski, E. Wdowiarz w 1988 r. : '* Por. Bliżej pozbawionych wolności, „Gazeta Penitencjarna” 1988, nr 6. Ę | H, Michalski, Z posiedzenia kierownictwa CZZK. Oddziały wewnętrzne. „Gazeta Penitencjar- E na” 1988, nr 19. | | " S, Leśniak, Jaki powinien być nowoczesny zakład karny? „Gazeta Penitencjarna” 1988, nr 21. | 315 --- STRONA 314 --- przeciwnicy oddziałów wewnętrznych na przełomie roku 1989 i 1990. Oddziało- wych przemianowano na młodszych wychowawców, później asystentów wycho- wawców. Załecano, aby asystentów wychowawcy zwolnić z niektórych obowiąz- ków typowo ochronnych (rewizje, przeszukiwania cel oraz od stosowania szcze- gólnych środków bezpieczeństwa i siły fizycznej). Na początku 1991 r. zrezygnowano z koncepcji młodszych wychowawców, bo- | wiem osłabiła ona ochronę zakładów karnych. Z tego eksperymentu pozostało na z trwale w penitencjarystyce pojęcie „grupy wychowawczej”, jako podstawowej jednostki organizacyjnej oddziału więziennego, będącej przedmiotem oddziały- | wań wychowawczych. i Koncepcja oddziałów wewnętrznych wróciła po roku 1990, Upatrywano | w niej drogę do reformy organizacji wewnętrznej zakładów karnych. 'W dniu 15 marca 199] roku na naradzie służbowej kierownictwa CZZK z naczel- * nikami jednostek penitencjarnych zaprezentowano Projekt zmian wewnętrznej z struktury organizacyjnej jednostek więziennych. Oto jego najistotniejsze założe- : nia: * - oddział wewnętrzny otrzymuje nazwę „oddziału penitencjarnego”, który stano- i | wi samodzielną komórkę organizacyjną zakładu karnego, , . 4 - traci byt wyodrębnienie działów penitencjarnych, Ę - oddziałami penitencjarnymi kierują zastępcy naczelnika do spraw penitencjar- : nych, którzy posiadają pełne kompetencje w zakresie nagradzania, karania itd., ś - w oddziałach działają odrębne komisje penitencjarne, - zmiana nazwy działu ochrony na „służbę wartowniczą”, reorganizacja działu ś ochrony. 4 Podjęto też próby realizacji koncepcji oddziałów penitencjarnych (m.in. | Aresztach Śledczych w Białymstoku i Warszawie-Białołęce oraz Zakładach Kar- ; nych w Płocki i Raciborzu): Podstawowe trudności we wdrożeniu tej koncepcji * wynikały z braku odpowiednich uregulowań prawnych oraz trudności etatowych. 4 W 1995 r. opracowano więc nowy dokument pod nazwą Projekt zasad 1 funkcjonowania jednostki podstawowej więziennictwa.” Materiał ten miał służyć > jako podstawa do konstruktywnej, merytorycznej dyskusji na temat reformy struk- S tury wewnętrznej zakładu penitencjarnego. Założenia w/w projektu były następu- * jące: : - realizacja koncepcji nie mogła być odgórnie narzucona, powoływanie oddzia- | łów wewnętrznych pozostawiono do decyzji naczelnika, 3 - optymalny oddział wewnętrzny, to oddział o pojemności 300 - 400 skazanych, 3 - oddziały zewnętrzne miały funkcjonować na zasadzie oddziałów wewnętrz- b I nych, 3 22 Autorami projektu są: K. Gadowski, J. Kierach, M. Lipiński, R. Poniatowski, M. Szczepaniak, ś J. Hernik, R, Janowski. * 316 | HO: --- STRONA 315 --- PAR IEE | |: - kierownik oddziału wewnętrznego powinien posiadać uprawnienia do podej- |: mowania decyzji w zakresie nagradzania, karania itd. |: - oddziały wewnętrzne stanowią wyodrębnioną organizacyjnie część jednostki | penitencjarnej ze stałą grupą funkcjonariuszy i osadzonych. Ę Prezentowany dokument nie wniósł nic nowego do wcześniejszych pro- I pozycji oddziałów wewnętrznych czy oddziałów penitencjarnych. Niektóre pro- : ponowane rozwiązania były nie do przyjęcia i niekiedy sprzeczne ze sobą. sum Po roku 1991 w więzieniach polskich eksperymentowano nadał. W jed- * nym z wywiadów ówczesny Dyrektor Generalny CZZK Paweł Moczydłowski ! * powiedział: „będziemy dążyć do takiego systemu, tworzyć takie oddziały we- | | wnętrzne w ramach jednego zakładu karnego. Chcemy podzielić więzienia mo- WE lochy, bo małe jest bezpieczne. Ale chodzi także o stworzenie mikroklimatu, s budowanie mikrowięzi””*. Po jego odejściu jednak idea oddziałów wewnętrz- * nych nie była przedmiotem zainteresowania władz CZZK, a zapowiadające | się bardzo dobre eksperymenty w zakresie reorganizacji zakładu karnego, np. * w Areszcie Śledczym w Białymstoku zostały zniweczone przez urzędników * CZZK. Eo: Wszystkie próby zmiany wewnętrznej struktury zakładów karnych naj- | większe znaczenie miały dla zakładów karnych typu półotwartego. W tych bo- * wiem zakładach karnych można było najlepiej realizować nadrzędną zasadę wy- s konywania kary pozbawienia wolności tj. indywidualizacji penitencjarnej. | Niezależnie od wspomnianych prób reformy organizacji wewnętrznej ist- 3 niały inne inicjatywy reformy zakładów karnych półotwartych. W latach 1980- * -1981 H. Machel wdrożył w życie tzw. gdański model ośrodka pracy.”* Ekspery- 3 ment ten polegał na wewnętrznym zróżnicowaniu reżimu w zakładzie karnym * i powiązanie go z uprawnieniami, w szczególności różnego rodzaju widzeniami | i przepustkami. | Wszystkie te próby reformy organizacji zakładów kamych nie przyniosły , w zasadzie konkretnych rozwiązań. Dlaczego więc inicjatywy dotyczące reformy 3 organizacji zakładów karnych nie przyniosły konkretnych efektów, Wydaje się, 4 że przyczyn było wiele. Najważniejsze z nich to: | - brak przepisów prawa karnego wykonawczego dotyczących uprawnień kierow- nika oddziału, 5 - brak odpowiedniej ilości kadry, - niesprzyjający klimat w CZZK, * - traktowanie reformy jako pewnego rodzaju mody, 4 2 p, Moczydłowski, Czuję więzienie. „Polityka” 1993, nr 7. * 2 H. Machel, Model gdański. „Gazeta Penitencjarna” 1930 nr 14. Tegoż autora, Propozycja mo- s) delu ośrodka pracy skazanych dla młodocianych i dorosłych nierecydywistów. „Przegląd Peniten- 4 cjarny i Kryminologiczny” 1983, nr 3. : 317 --- STRONA 316 --- - niweczenie cennych eksperymentów przez CZZK, - wypaczenie idei oddziałów penitencjarnych, - duża liczba osadzonych w oddziałach penitencjarnych, - brak odwagi we wdrażaniu zmian w wewnętrznej organizacji zakładów karnych (likwidacja działu penitencjarnego, ochrony itd.). | Reasumując, idea oddziałów wewnętrznych zwanych też oddziałami pe- i nitencjarnymi sprowadzała się do tego, żeby duży zakład podzielić na małe zakła- 3 dy. Małe zakłady w większym stopniu sprzyjały indywidualizacji penitencjarnej. 3 Obecnie, na bazie przepisów kkw z 1997 r. istnieje możliwość wypracowania | nowego modelu zakładu karnego, a w szczególności zakładu karnego typu póło- | twartego. . A VI. Nowy model zakładu karnego typu półotwartego i Nowy kodeks karny wykonawczy stwarza prawne możliwości w przezwy- | ciężaniu trudności, które dotychczas hamowały wewnętrzną reformę zakładów i karnych, m.in.: 3 -art. 71 $ 1 kkw - wyodrębnionym oddziałem może kierować podlegający dyrek- . torowi kierownik, * - art. 72 $ 3 kkw - zakłady karne mogą być tworzone jako samodzielne zakłady | i lub jako wyodrębnione oddziały zakładu karnego i aresztu śledczego, 3 - art. 75 $ 2 kkw - skład komisji powołuje dyrektor zakładu karnego, ż - art. 139 $ 7, art. 144 $ 1 kkw - dyrektor zakładu karnego może upoważnić inną : osobę do wymierzenia niektórych kar dyscyplinarnych oraz udzielania niektó- rych nagród. : * Zmiana struktury, organizacji i zarządzania zakładów karnych typu póło- E twartego winy więc przyjąć następujące kierunki. : I. Ograniczanie wielkości zakładów karnych typu półotwariego : Optymalną wielkość zakładów otwartych określono w Genewie w 1955 r. i podczas dyskusji nad Regułami Minimalnymi, formułując postulat, żeby zakłady 3 tego typu nie przekraczały pojemności 100 osób. Postulat ten jednak nie został zamieszczony w rezolucji. Natomiast jednomyślnie stwierdzono, że zakłady kar- * ne typu zamkniętego nie powinny przekraczać liczby 500 więźniów.** * Jedną z ważnych racji przemawiających za tym, że zakłady tego typu nie *€ powinny być zbyt duże jest to, że tylko niewielki zakład karny pozwala dyrekto- * % Reguła 63 (3) Regul Minimalnych dotyczących postępowania z więźniami (w:) Konwencje, 3 Rezolucje, Zalecenia dotyczące problematyki penitencjarnej. Wybór P. Wierzbicki. Warszawa 3 | 1985, s 26. SE 318 | m s” 7 SSE I --- STRONA 317 --- 1 . rowi oraz personelowi na dokładne poznanie każdego więźnia, Jest to niezbędne, 3 żeby zakłady tego typu mogły osiągnąć pomyślne wyniki.** : I Strukturę zakładów karnych typu półotwartego ze względu na samodzielność OŚ i pojemność przedstawia poniższa tabela. 1 i Tabela 4 * Pojemność zakładów karnych typu półotwartego w Polsce w 1997 roku | EGOZETCSE=""REF"="amree s. ” Zakład kam) zewnętrzni ewnętrza! |: m % Ja | % | a | % Ta | % | 3 | dos0 Ja | a3T 2 | so | 3 | 4] : | s1-100 [i | 40 | 5 | 217 | s | 240 | 12 | 164 | + [101-150 | 1 | 40 | 9 | 391 | 3 | 120] 13 | 178 | z [151-200 _] 8 | 320 | 4 | 174 [ 3 | 120 |] 15 | 205 | O [zoreso pa ao |z| 3 [160 | 7 | 56 | : [7 251-300 | 4 | i60 | 1 | 44 | 5_| 200 | 10 | 137 | s | 301-350 | 3_ | 120 | 1 |] 44 | 1 | 40 |_ 5 _| 69 | * [351-400 "| 3 |a| - | - | 1 | 40 | 4 | 55 | 8 |_461-450 JAJ 40 | - o Ja 14] ą [481-500 | 2 J 80 | - p - | - p - | 2 | 27] JE | so1-ss0 | 1 | 40 | - p - | - JJ - J r | 14 | IE | Razem | 25 | 1000 ] 23 | 1000 | 5 | 1000 | 73 | 1000] + : n - liczba osadzonych. ŻE Opracowano na podstawie informacji CZZK o zaludnieniu jednostek penitencjarnych * w dniu 1.12,1997r. 3 . Z tabeli tej wynika, że w Polsce istnieje 25 samodzielnych zakładów kar- > nych typu półotwartego oraz 23 oddziały zewnętrzne i 25 oddziałów wewnętrz- * nych. Tylko 20,5% zakładów karnych półotwartych posiada pojemność do 100 * osób. Istnieją więc dwie możliwości pomniejszenia zakładów karnych typu póło- x twartego: 4 - usamodzielnić oddziały wewnętrzne, i - oddziały wewnętrzne przekształcać w oddziały penitencjarne. i | 2. Oddziały peniiencjarne | i Struktura oddziałów penitencjarnych jest prawie gotowa. Po nowelizacji 3 art. 39 kkw z 1969” każdy dawny ośrodek pracy posiada co najmniej dwa typy I zakładów karnych (półotwarty i otwarty), w postaci zakładu karnego, czy oddzia- 1 łu zakładu karnego.?* Wystarczy je tylko przekształcić w oddziały penitencjarne. % Zalecenia ONZ przyjęte 29 sierpnia 1995 r. Ibidem, s. 45. | * Kodeks Karny Wykonawczy z 1969 r. * 25 Np. w Zakładzie Karnym w Jastrzębiu Zdroju są cztery jednostki: zakład karny typu półotwar- | 319 --- STRONA 318 --- s: W skład oddziału penitencjarnego wchodziliby: kierownik, wychowawcy, psy- E, cholog, oddziałowi, ochrona wewnętrzna, konwojenci. Dalszą konsekwencją by- : s łaby zmiana struktury wewnętrznej zakładu karnego. : 3. Struktura wewnętrzna zakładu karnego typu półotwartego | ; 'W skład zakładu karnego półotwartego wchodziłyby: 3 - oddziały penitencjarne, j : - administracja (oddziały pomocnicze), | | - oddziały specjalistyczne. _ | Oddziałami kierowaliby kierownicy w randze zastępcy dyrektora lub dy- : : rektora niższego stopnia (w zależności od wielkości oddziału). : s Administrację stanowiłyby służby finansowe, kwatermistrzowskie, ewi- | dencyjne, zatrudnienia, ochrona, sekretariat. Kierowałby nią zastępca dyrektora : : lub kierownik (w zależności od wielkości zakładu karnego). | : Oddziały specjalistyczne, to oddział medyczny oraz oddział diagnozy | : i terapii (w każdym zakładzie typu półotwartego). Oddziałami kierowaliby kie- | ę rownicy. Oddział diagnozy i terapii zajmowałby się przede wszystkim terapią : i rehabilitacją osób uzależnionych od alkoholu lub narkotyków, odbywający karę : : w systemie programowego oddziaływania (leczenie dobrowolne) lub w wyniku ; : nakazu sądu penitencjarnego (leczenie przymusowe). 4 Ą Podległość i zależność poszczególnych komórek organizacyjnych byłaby ; i: liniowo-sztabowa (merytoryczna). : E Likwidacji uległby dział penitencjarny i ochrony. Pracownicy działu peni- : : tencjarnego staliby się pracownikami oddziałów penitencjarnych, dział ochrony i * sprowadzałby się do ochrony zewnętrznej: : * - służby wartowniczej w tych zakładach karnych, gdzie byłyby posterunki ze- : E. wnętrzne, ) | - służby monitoringowej i interwencyjnej w tych zakładach, gdzie ochrona ze- ś Ee wnętrzna byłaby realizowana przy pomocy elektroniki i telewizji. | : 4. Dobór więźniów do zakładu karnego typu półotwartego 3 : Dobór do tego typu zakładu karnego musiałby być bardzo staranny. Na k s rzecz klasyfikacji musiałyby pracować ośrodki diagnostyczne, o których mowa : w art. 83 $ 3 kkw z 1997r. Byłby to powrót do praktyki z okresu międzywojenne- Ę go, gdzie do zakładów karnych typu półotwartego kwalifikowała Komisja do | P Badań Kryminalno-Biołogicznych. * E tego dla recydywistów penitencjarnych, oddział typu otwartego dla recydywistów penitencjar- | „nych, oddział typu półotwartego dla odbywających karę po raz pierwszy oraz oddział otwartego 1 : dia skazanych odbywających karę po raz pierwszy. 1 320 --- STRONA 319 --- 3 i 5. Ochrona zewnętrzna zakładu karnego typu półotwartego | : 'W zakładach karnych opartych na zaufaniu powinna być wyeliminowana żE broń, zarówno w ochronie zewnętrznej obiektów zakładu karnego, jak i w miej- * scach zatrudnienia poza obrębem zakładu. W przeciwnym razie idea otwartego 3 sposobu wykonywania kary pozbawienia wolności zostanie wypaczona, co wyra- | ża się skrótem Służba Więzienna obdarza cię zaufaniem, ale spróbuj zawieść - A. - stracisz życie.” ' s : 6. Depenalizacja ucieczek i niepowrotów z zezwoleń na czasowe opuszcze- s nie zakładów karnych typu półotwartego 3 Największym uderzeniem i to w najczulsze miejsce otwartego systemu 3 wykonywania kary pozbawienia wolności jest penalizacja niepowrotów z czaso- + wych opuszczeń zakładów karnych i brak depenalizacji ucieczek skazanych s z miejsc pracy poza obrębem zakładów karnych półotwartych i otwartych. Nie ma JE żadnych argumentów za penalizacją ucieczek i niepowrotów z widzeń i przepu- Fi stek. Argumentów takich nie dostarcza ani wiedza kryminologiczna ani krymina- 3 listyczna. Ocena wartości represji karnej w zakresie kontroli ucieczek jest ujem- * na. Ponadto represjonowanie zachowań do których człowiek ma prawo jest s sprzeczne z systemem aksjologicznym społeczeństwa XX wieku.” s Z nowoczesnych poglądów wynika, że ucieczka jest naturalnym przeja- 3. wem dąźności ludzkiej do wolności, które należy do podmiotowych praw czło- * wieka „...poczucie wolności jest człowiekowi przyrodzone, właściwe lub charak- U: terystyczne, jest to również stan, którego posiadanie nie może być traktowane F | jako przestępstwo". Należy więc zrezygnować z restrykcji karnych w tym za- 3 kresie. JE Reasumując w dalszej perspektywie należałby odstąpić od podziału za- * kładów karnych ze względu na typy i wprowadzić pojęcie otwartego lub zamknię- 34 tego systemu wykonywania kary pozbawienia wolności. Umożliwiłoby to dopa- s sowanie polskiego podziału zakładów karnych do standardów międzynarodowych | i ustawodawstw krajów zachodnich. : * Zakład karny typu półotwartego jest to inny zakład niż zakład karny typu x zamkniętego. Różni je sposób uczestniczenia skazanych w organizacji więzien- sĘ J. Nawój, Niektóre problemy wykonywania kary pozbawienia wolności w zakładach karnych * typu półotwartego. Referat wygłoszony na Ogólnopolskiej Naradzie Naczelników Ośrodków Pra- L 1 cy w Katowicach, 19.03.1993r. JE %% Szerzej: J. Nawój, Przesłanki depenalizacji niektórych czynów z art. 256 kodeksu karnego. * „Folia Iuridica nr 60, Łódź 1994, s 175-191. | i ! E, Hansen, Przestępstwa więźniów w okresie izolacji penitencjarnej. Warszawa 1982, s 58. ś 321 --- STRONA 320 --- nej. W pierwszym przypadku uczestnictwo to oparte jest na przymusie fizycz- k nym. Te dwa typy zakładów karnych różnicują ponadto cele jakim mają służyć. | Zakład karny typu zamkniętego ma głównie służyć ochronie społeczeństwa przed | zagrożeniami ze strony niebezpiecznych sprawców przestępstw. Zakłady karne | typu półotwartego mają służyć poprawie społecznej tych skazanych, którzy gwa- | rantują udział własnej woli w tym procesie. A więc zakłady karne typu półotwar- | tego powinny ulegać w pierwszej kolejności wewnętrznej reorganizacji, by mo- . gły lepiej służyć temu celowi, dla którego zostały powołane. 322 --- STRONA 321 --- s Waldemar Oleksiak 4 PŁOCKIE DOŚWIADCZENIA 1 Z FUNKCJONOWANIEM ODDZIAŁÓW WEWNĘTRZNYCH 1 , Organizacja pracy w każdym przedsiębiorstwie i zakładzie, bez względu * na jego charakter i przeznaczenie ma fundamentalne znaczenie dla sposobu, , w jaki dany podmiot funkcjonuje. Dotyczy to nie tylko przedsiębiorstw produk- * cyjnych, zajmujących się tworzeniem czy dystrybucją środków trwałych, mate- 3 rialnych, ale również olbrzymiej w skali kraju, ilości zakładów budżetowych, | utrzymywanych z pieniędzy budżetu państwa, w tym również jednostek peniten- ą cjarnych. ) % Wszyscy zdajemy sobie sprawę, iż w naszym systemie penitencjarnym a w okresie minionych kilkudziesięciu lat nie próbowano podjąć kompleksowych 1] - działań, które znacząco reformowałyby warunki funkcjonowania jednostek szcze- : bla podstawowego cełem modyfikacji systemu wykonywania kary pozbawienia © wolności. Większość zmian dotyczyła raczej podziałów terytorialnych, kompe- : tencyjnego przyporządkowania zakładów karnych i aresztów śledczych do obsza- |. ru nadzoru jednostek nadrzędnych, co nie zmieniało samej istoty organizacji odby- 1 i wania kary pozbawienia wolności i wykonywania tymczasowego aresztowania. Ę Brak konkretnych, systemowych zmian w polskim więziennictwie, o sku- : teczności działania którego mówiło się zawsze nie najlepiej, nie oznacza, że wię- : ziennicy w różnych jednostkach niejednokrotnie na własną rękę nie poszukiwali | drogi lepszego, skuteczniejszego funkcjonowania ich macierzystych instytucji. 3% Przykładów takich jest wiele. Oto jeden z nich. Na początku 1992 roku w ówczesnym Rejonowym Zakładzie Karnym | w Płocku powstał pomysł zainicjowania i wdrożenia takich zmian organizacyj- t nych, które usprawniłyby przebieg pracy resocjalizacyjnej ze skazanymi i przy ż stosunkowo niewielkim nakładzie środków finansowych przekształciły strukturę i organizacyjną zakładu na bardziej wydajną, zorientowaną przede wszystkim na | realizację uprawnień osadzonych. Koncepcja ta podjęta zresztą i realizowana póź- niej równolegle w kilku innych zakładach, utworzenie wewnątrz jednostki tzw. 323 --- STRONA 322 --- „oddziałów wewnętrznych” jako odrębnych podmiotów funkcjonujących, w du- żej mierze niezależnie od siebie, podporządkowanych rzecz jasna wspólnemu kie- 3 rownictwu. Podstawowe założenia programu zmierzały do doskonalenia pracy |: penitencjarnej poprzez takie elementy jak: 1 - możliwość bardziej obiektywnego, wszechstronnego rozwiązywania problemów | osadzonych, - włączenie większej liczby funkcjonariuszy z różnych służb w proces wycho- wawczy osadzonego, | - skracanie czasu podejmowania i realizacji decyzji względem osadzonych, i - szybsze załatwianie próśb i wniosków osadzonych, | - zwiększenie znaczenia personelu bezpośrednio pracującego w oddziale we- wnętrznym poprzez podejmowanie decyzji wobec skazanych i tymczasowo aresztowanych, - poprawa efektywności pracy resocjalizacyjnej, - większa integracja funkcjonariuszy wywodzących się z różnych służb, w związ- ku ze zwiększeniem spoczywającej na nich odpowiedzialności za funkcjono- | wanie oddziału wewnętrznego. Wymienione wyżej założenia miały być dostosowane do realiów i potrzeb Zakładu Karnego w Płocku, a więc jednostki typu zamkniętego, przeznaczonej dla recydywistów, o przeciętnej w skali kraju pojemności ok. 600 osadzonych j i dość złożonej konfiguracji wewnętrznej, na którą składały się zwykle oddziały mieszkalne dła skazanych o przeciętnej pojemności ok. 80 osadzonych, dwa od- i działy przeznaczone dla tymczasowo aresztowanych, oddział dla skazanych wy- : raagających stosowania szczególnych środków leczniczo-wychowawczych. 'W podstawowym zarysie projektu zakład podzielono na dwa oddziały wewnętrz- i ne zgodnie z odpowiadającą temu podziałowi architekturą jednostki. |: Jak już wspomniałem, oddziały wewnętrzne charakteryzować się miały dość daleko idącą autonomią, co wynikało z założenia, aby przybliżyć do osadzo- nych zarówno ośrodki decyzyjne, jak i służby pozostające, z racji zakresu zadań, w bezpośrednim styku ze skazanymi i tymczasowo aresztowanymi. Stąd też spre- cyzowano obsadę kadrową oddziałów, ze szczegółowym uwzględnieniem dotych- i czas wykonywanych i nowych obowiązków. W skład każdego oddziału, kierowa- nego przez zastępcę naczelnika, wchodzili: 1. wychowawcy (docelowo po dwóch w oddziale mieszkalnym), | 2. funkcjonariusz działu ewidencji i zatrudnienia, 3. funkcjonariusz działu finansowego (depozytor), | 4. funkcjonariusz działu gospodarczego, 5. zastępca kierownika działu ochrony, 6. oddziałowi. W każdym oddziale wewnętrznym powołano, imiennie działającą na jego 324 ESA --- STRONA 323 --- 3 terenie, komisje penitencjarną. Bezpośredni nadzór nad funkcjonowaniem oddzia- s łów należał do zastępców naczelników, którym bezpośrednio podlegali, niezależ- * nie od przynałeżności do działu służby, wymienieni powyżej funkcjonariusze. * Takie ukształtowanie struktury organizacyjnej zakładu pociągało za sobą nieznacz- | ne zwiększenie liczby etatów, przystosowanie kilku pomieszczeń do konkretnych * potrzeb administracyjnych, imienne przypisanie do stanowisk (wraz z konkrety- + zacją ewentualnych zastępstw), przekazanie części zadań innym funkcjonariu- Lo: szom, nie ujętym w strukturze oddziału wewnętrznego. 1 Projekt eksperymentu skierowany na ręce Dyrektora Centralnego Zarządu 8 Zakładów Karnych w Warszawie przez naczelnika Zakładu Karnego w Płocku 1 Lecha Moderackiego na początku 1992 roku, został 01.10.1992r. zaakceptowany | i wdrożony do realizacji. W licznych sprawozdaniach przekazywanych do CZZK i i informowano wielokrotnie o tym, jak program funkcjonuje, co udało się dzięki 3 i niemu osiągnąć, jakie dostrzeżono niedociągnięcia. Niewątpliwym plusem pro- | jektu było to, że wydatnie skrócono drogę skazanego do administracji, a przez to * zwiększono szybkość i efektywność załatwiania spraw osadzonych, którzy bez * pośrednictwa wychowawcy czy kierownika działu mogli swoje sprawy kierować 2 bezpośrednio do funkcjonariuszy odpowiedzialnych za ich załatwienie. Oprócz wymiaru czasowego miało to również inne pozytywne aspekty: skazany od razu 4 informowany był przez osobę najbardziej w danej kwestii kompetentną, wycho- 3 wawcy zostali znacznie odciążeni od spraw nie związanych z ich działalnością i pedagogiczną, zespołowa praca funkcjonariuszy zapewniała szybszy i pełniejszy 33 . przepływ informacji na temat środowiska osadzonych. 4 Pierwsze zbiorcze oceny funkcjonowania eksperymentu sporządzono mniej więcej po roku działania zakładu w nowych warunkach, wypadły one pozy- Ą tywnie, potwierdzając, że założenia programu oparto na solidnych podstawach. Pod koniec 1993 roku projektowano dalsze rozszerzenie zmian, zakładając | m. in., że dla właściwego funkcjonowania całej jednostki należy: - rozszerzyć grupę funkcjonariuszy delegowanych do oddziałów wewnętrznych (przede wszystkim o drugiego pracownika działu ewidencji i zatrudnienia, 1 dodatkowych funkcjonariuszy działu ochrony oraz pracowników służby zdro- . wia), | - wydzielić jako oddziały wewnętrzne oddział leczniczo-wychowawczy oraz dwa ł połączone oddziały dła tymczasowo aresztowanych, 1 - utworzyć na bazie jednego oddziału mieszkalnego tzw. oddział diagnostyczny, do którego kierowani byliby na okres 2-3 tygodni nowo przyjmowani do za- i kładu skazani, celem dokładnego rozpoznania przez specjalistów przed skaza- i niem na docelowe oddziały mieszkalne lub do innych jednostek, i - przekazać uprawnienia formalne do podejmowania decyzji funkcjonariuszom : innym niż naczelnik zakładu (wychowawcy, kierownik oddziału I-w), zarów- ' 325 --- STRONA 324 --- no W zakresie nagradzania jak i karania (oczywiście z pominięciem najwyż- + szych nagród oraz kar). 3 Niestety, wymienione przeze mnie nowe elementy eksperymentu nie do- | czekały się nigdy pełnej realizacji. Jakkolwiek zakład przez kilka kolejnych lat i funkcjonował według pierwotnych zasad, obecnie praktycznie należy oceniać 4 eksperyment z „oddziałami wewnętrznymi” jako fakt należący już do historii Za- ś kładu Karnego w Płocku, choć pewne pozostałości systemu, których funkcjono- wanie oceniano jako bardzo dobre, nadał pozostały. Można tu wspomnieć o pozo- stawionej bez zmian, kwestii załatwiania spraw kwatermistrzowskich przez kon- 3 kretnie delegowanych do pawilonów funkcjonariuszy działu gospodarczego, 0so- biście odpowiedzialnych za sprawy socjalno-bytowe skazanych i tymczasowo : aresztowanych; organizację bieżącego załatwiania spraw należących do kompe- Eo tencji działu finansowego, funkcjonowania dwóch komisji penitencjarnych przy- * pisanych do poszczególnych pawilonów. Ę Rozważania na temat koncepcji „oddziałów wewnętrznych” nie mogą być Ę wolne od zasygnalizowania wiążącego się z ich wprowadzaniem ryzyka, sygnali- E zowanego zresztą przez jej autorów w fazie wstępnego opracowywania. Zwraca- no wtedy uwagę, iż autonomia oddziałów skutkować może zróżnicowaniem poli- tyki penitencjarnej w poszczególnych pawilonach, konfrontacją różnych styłów | s kierowania oddziałami, kłopotami w fazie wdrażania programu wynikającymi ze "| zmianą stylu pracy i nawyków funkcjonariuszy, przed którymi postawiono nowe, E. nierzadko trudniejsze i bardziej odpowiedzialne zadania. Jak pokazało doświad- 8 czenie, żaden z tych elementów nie wpłynął negatywnie na proces realizacji eks- E perymentu. : FH: Ocena płockiego eksperymentu z perspektywy kilku lat wypada z pewno- E ścią pozytywnie, sądzę, że była to (i pozostała taką do dziś) koncepcja nowator- * ska, usprawniająca przebieg procesu resocjalizacji, Z pewnością jej powodzenie EO zależało od wielu czynników natury obiektywnej, takich jak poziom załogi zakła- | | du i jej otwartość na propozycje niekonwencjonalne, architektura i wielkość jed- 3 nostek (program ma uzasadnienie praktycznie tylko dla zakładów dużych, trud- 3 nych do kierowania centralnego), wysokość środków finansowych do dyspozycji | (ze względu na zwiększone zapotrzebowanie etatowe). Myślę także, iż o wyso- * kiej wartości merytorycznej eksperymentu świadczyć może fakt pojawienia się E w nim rozwiązań dotyczących oddania części kompetencji decyzyjnych naczelni- : ków, innym upoważnionym funkcjonariuszom, co o kilka lat wyprzedziło funk- 4 cjonujące od 1 września 1998 roku nowe rozwiązania w tym zakresie, zapisane 3 w obowiązującym obecnie Kodeksie karnym wykonawczym. : Przedstawiony tu zarys koncepcji „oddziałów wewnętrznych” jest z ko- | nieczności bardzo ogólnikowy i ogranicza się do omówienia jej podstawowego EO zarysu. Tym niemniej, daje on wyobrażenie o nowatorstwie płockiego ekspery- Ę 326 ie el i : = I R A . EJ... --- STRONA 325 --- s mentu, który stanowić może jedną z możliwości koniecznej reformy polskiego * więziennictwa.! s ! Szerzej na ten temat w artykule Dariusza Schmidta, Racjonalizacja kary pozbawienia wolności : w Zakładzie Karnym w Płocku - założenia teoretyczne a praktyka penitencjarna. Biblioteczka E 1 Przeglądu Więziennictwa Polskiego, nr I, Warszawa 1995. . 327 --- STRONA 326 --- Lech Tuźnik | | ORGANIZACJA LECZENIA ODWYKOWEGO W ZAKŁADACH i KARNYCH W ŚWIETLE UREGULOWAŃ KODEKSU KARNEGO WYKONAWCZEGO z 1997 r. j Leczenie odwykowe prowadzone w jednostkach penitencjarnych, do chwi- % li wejścia w życie aktualnie obowiązującego Kodeksu Karnego Wykonawczego, : | oparte było o zasadę przymusu wynikającego w art. 61 kkw z 1969 r. W artykule $ tym ustawodawca nakładał na skazanego: „obowiązek poddania się badaniom [O lekarskim, zabiegom sanitarnym oraz zarządzonemu przez lekarza leczeniu od- |: wykowemu”. W razie odmowy można było wobec skazanego stosować przymus ' 1 bezpośredni. Zapis ten był podstawą do obejmowania skazanych leczeniem od- : | wykowym do września b.r. Konsekwencją przyjęcia zasady przymusu w oddzia- * ; ływaniu na osadzonych uzależnionych, było niedocenianie roli motywacji w le- Ę czeniu, co wywarło znaczny, negatywny wpływ na uzyskane efekty. Praktyka taka x obowiązywała przez kilkanaście lat, w sytuacji gdy w placówkach leczenia odwy- i | i kowego MONAR-u oraz społecznej służby zdrowia, nie do pomyślenia było : w tym czasie leczenie odwykowe wbrew woli pacjenta, a dostęp do tych placó- 4 Ą s wek uzyskali głównie chorzy, którzy wykazali się dostateczną motywacją do pod- b: jęcia się trudu leczenia. * $ Tymczasem w zakładach karnych wystarczyło być narkomanem, by uzy- s i skać o wiele korzystniejsze warunki odbywania kary niż inni osadzeni. Każdego E uzależnionego kierowano do wydzielonych oddziałów, w których pozostawali po- 3 | mimo często destrukcyjnego oddziaływania na resztę, nie wywiązywania się | s z obowiązków, itp. Przyjęcie zasady przymusu leczenia przyczyniło się do znacz- E | nego obniżenia się poziomu funkcjonowania tych płacówek. Inną z przyczyn ta- UJ kiego stanu rzeczy był brak kompłeksowego programu współdziałania placówek a więziennych ze społecznymi w zakresie pomocy postpenitencjarnej dla uzależ- *% nionych, zwalnianych z zakładów karnych. Przeszkodą była tu m. in. kategoria 3 ą uzależnionych zwalnianych z zakładów karnych, przejawiających znaczny sto- Ę ś pień demoralizacji oraz destrukcyjnie oddziałujących na przebywaj ących 3 w wolnościowych placówkach odwykowych. Ę 328 | --- STRONA 327 --- + Z chwilą uchwalenia przez Sejm w 1997 r. nowego kodeksu karnego wy- 3 konawczego wydawało się, że problem ten zostanie rozwiązany. Ustawa ta w art. a 117 nakazała bowiem obejmowanie skazanych łeczeniem odwykowym wyłącz- 3 nie za ich zgodą, a jedynie w niektórych przypadkach odmowy leczenia, na pod- x stawie postanowień Sądu Penitencjarnego. Zasady tej nie podważa artykuł 96 kkw 8 pomimo, że nakazuje kierowanie do systemu terapeutycznego m. in. wszystkich 3 | skazanych uzależnionych od alkoholu lub innych środków odurzających. Oczy- AE wistym bowiem jest, że leczenie odwykowe w przeznaczonych do tego celu pla- a cówkach może być jedynie kolejnym etapem oddziaływania w systemie terapeu- | tycznym, na który uzależniony musi wyrazić zgodę. Trudno bowiem wyobrazić s | sobie, że każdy skazany zakwalifikowany do systemu terapeutycznego, w tym na 1 długoletnią karę pozbawienia wolności, pozostanie przez cały okres trwania kary Ę. w oddziale odwykowym. Tym bardziej trudno byłoby zaakcentować zakończenie | leczenia uzależnionych na kilka lat przed końcem kary. Wątpliwości co do przy- i jętego kierunku zmian pojawiły się dopiero po ukazaniu się „Regulaminu wyko- Eo: nania kary pozbawienia wolności” z dnia 12.08.1998 r., który w $ 63 stwierdza, * że „system terapeutyczny wykonuje się przede wszystkim w oddziałach terapeu- x tycznych”. Sformułowanie „przede wszystkim” znacznie zawęża możliwości | wykonania kary wobec uzależnionych w systemie terapeutycznym poza oddziała- | mi leczenia odwykowego, a ponadto może stwarzać wrażenie, że Ustawodawca r utożsamia pobyt w systemie terapeutycznym z leczeniem w oddziale terapeutycz- 3 Ć nym. Wątpliwości te wywołują jeszcze dalej idące komentarze, w których często 4 | słyszy się, że leczenie odwykowe może być tylko przymusowe ponieważ przy | 3 kierowaniu skazanego do systemu terapeutycznego nie jest wymagana jego zgoda. s. W tej sytuacji niezbędne wydaje się pilne wypracowanie koncepcji wyko- L nania kary w systemie terapeutycznym, wobec skazanych uzależnionych. Moim |: zdaniem u podstaw tej koncepcji winna łec powszechnie uznana zasada, że praw- 1 8 dziwe efekty w leczeniu odwykowym można uzyskać tylko wtedy, gdy w proce- Ę sie tym uczestniczą dwie strony, równie zainteresowane jego sukcesem. Zasada ta % winna być przestrzegana zwłaszcza w sytuacji braku środków finansowych na * poszerzenie specjalistycznego oddziaływania na cała populację wymagającą le- | czenia. Zasadę tę potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych w pododdziale I: detoksykacyjnym Szpitala Aresztu Śledczego w Bytomiu, w którym przebywało % w 1997 r. 220 uzależnionych, w tym zdecydowana większość narkomanów, kie- i | rowanych w tym czasie z aresztów śledczych i zakładów karnych okręgu kato- 1 wickiego. W wyniku tych badań ustalono m. in., że”: | 1. wśród uzależnionych powszechny jest pogląd, że w czasie pobytu w więzieniu 3 najlepiej jest „nie przejmować się niczym, byle dotrwać do końca kary bezpro- a blemowo” (80% odpowiedzi), 3 2. zdecydowana większość detoksykowanych (85%) przestrzega podziału środo- 5 329 --- STRONA 328 --- wiska więziennego na grupę więźniów zobowiązanych wobec siebie zasadą H solidaryzmu oraz grupę funkcjonariuszy i pracowników więziennictwa, z któ- i rymi nie należy utrzymywać bliższych kontaktów, i 3. w relacjach detoksykowani - personel pododdziału przeważają emocje nega- | tywne (u 52% badanych obojętne, u 38% - wrogie), | 4. 75% detoksykowanych pozostawało w przekonaniu, że po wyjściu na wolność | będą nadal spotykać się z narkomanami, alkoholikami, 5. większość badanych (62%) nie dostrzegała potrzeby poddania się leczeniu za- równo w zakładzie karnym jak również na wolności, po wyjściu z zakładu l. karnego, | 6. motywacja do leczenia u poszczególnych chorych narastała lub obniżała się, w zależności od stopnia motywacji osadzonych uzyskujących przewagę w naj- | bliższym otoczeniu (celi, grupie, itp.), 7. w badanej grupie, 3 - 4 tygodniowy pobyt w pododdziale detoksykacyjnym nie | przyniósł praktycznie żadnych istotnych zmian w poglądach detoksykowanych na temat potrzeby leczenia odwykowego, a nawet przyniósł niewielkie szkody. Opisane powyżej ustałenia wskazują na duże ograniczenia w możliwości wykorzystania.środowiska więziennego jako środowiska wychowawczego. Wy- niki badań dowodzą, że włączenie do grupy terapeutycznej skazanych odmawia- ' jących leczenia uniemożliwi uzyskanie pozytywnych efektów. Z literatury przedmiotu wynika również jednoznacznie, że w leczeniu uzależnień społeczność placówki odwykowej odgrywa bardzo ważną rolę, Jako nie wymaga- H jącą udowodnienia można w związku z tym przyjąć tezę, że niezbędne jest kie- | rowanie do oddziału odwykowego jedynie skazanych silnie umotywowanych do ponoszenia wszelkich trudów i kosztów leczenia. W tej sytuacji uzasadnione wyda- | je się zaproponowanie wdrożenia do praktyki penitencjarnej nowego modelu orga- nizacyjnego terapii uzależnień, który byłby zgodny z tendencjami światowymi. Modelem tym winien być wzorzec obejmujący swoim zakresem cały po- byt osadzonego w jednostce penitencjarnej, a nawet okres następujący tuż po wyjściu przez niego na wolność. Ażeby lepiej określić istotę tego modelu a jedno- cześnie bardziej precyzyjnie wskazać na jego zadania, proponuję wyodrębnić w całym okresie Jeczenia osadzonego uzależnionego 3 etapy. 1 etap - obejmujący detoksykację oraz cały okres pobytu w areszcie śledczym, 2 etap - rozpoczynający się podjęciem przez Komisję Penitencjarną decyzji skie- rowaniu uzależnionego do odbywania kary w systemie. terapeutycznym aż do chwili podjęcia przez niego leczenia, 3 etap - obejmujący „właściwe leczenie” w oddziale odwykowym, aż do końca kary. W pierwszym etapie, osadzony, jeżeli wyraziłby na to zgodę, mógłby być objęty detoksykacją oraz pomocą medyczną, świadczoną przez ambulatoria aresz- 330 us LEE TDU epa" Tm r Tres Rz LE EEE ELA, --- STRONA 329 --- | tów śledczych. W czasie pobytu w areszcie śledczym uzależniony mógłby być b: motywowany do podjęcia leczenia odwykowego a nawet włączony do grupy tera- * peutycznej, gdyby została ona utworzona spośród chętnych do samopomocy. i Motywowaniu do podjęcia leczenia służyć powinno również właściwe rozmiesz- : czenie uzależnionych w celach, w taki sposób, by nie oddziaływali na siebie de- * strukcyjnie. Osoby wyjątkowo zdemoralizowane mogłyby być umieszczane w ce- : łach z osadzonymi nie uzależnionymi. Uzależnieni powinni pozostawać pod stałą + opieką psychologiczną i wychowawczą. * W drugim etapie, po wyroku oraz po podjęciu decyzji klasyfikacyjnej uza- p: leżniony byłby kierowany do odbywania kary w systemie terapeutycznym, w za- I kładzie karnym, terytorialnie właściwym dla miejsca zamieszkania jego rodziny, * chyba że wyraziłby chęć poddania się leczeniu, a do końca kary pozostawałby mu nie więcej niż 2 łata. W takim przypadku uzależniony byłby kierowany do zakła- | du, w którym funkcjonuje oddział odwykowy. Skazany odmawiający leczenia oraz © nie odrmawiający go, ale któremu do końca kary pozostało więcej niż 2 lata, byłby i obejmowany, we współdziałaniu z rodziną, intensywną opieką wychowawczą i psychologiczną w celu zmobilizowania go do podjęcia łeczenia. Istotnym zada- i niem rehabilitacji na tym etapie powinno być kształtowanie poczucia odpowiedział- | ności za uniezależnienie się zarówno od środków odurzających jak i grup narkoma- s nów. W toku rehabilitacji należałoby zmierzać przede wszystkim do wdrożenia osa- * dzonych w podstawowe obowiązki społeczne, zwłaszcza zaś obowiązek pracy. i Działania te połączone z psychoterapią zachowawczą winny przyczynić | się, w większości przypadków, do podjęcia przez skazanego decyzji o poddaniu | się leczeniu. W przypadku uporczywego uchylania się od niego, skazanego moż- + na by było, w oparciu o $ 76 ust. 1 pkt. 2 Regulaminu wykonywania kary pozba- Ę | wienia wolności, kierować do odbywania kary w systemie zwykłym. Uzałeżniony Fi kierowany do zakładu karnego, przy którym funkcjonuje oddział leczenia odwy- % kowego, a więc wyrażający zgodę na takie leczenie, byłby osadzony najpierw |: poza tym oddziałem. W okresie oczekiwania na objęcie go leczeniem pozostawa- * by pod stałą opieką personelu oddziału, uczestniczyłby w niektórych formach | jego działalności, aż do chwili przyjęcia go do społeczności terapeutycznej, którą - | stanowią pacjenci oraz personel tej płacówki. : Trzeci etap leczenia, czyłi tzw. „leczenie właściwe” rozpoczynałby się | przyjęciem uzależnionego do oddziału, a kończyłby się przekazaniem go pod opie- i kę placówki leczenia uzależnień społecznej służby zdrowia, po odbyciu kary. : Przedstawiona propozycja obejmuje tyłko organizacyjne elementy lecze- i nia uzależnień. Wymaga ona dalszych dyskusji, zwłaszcza w gronie specjalistów, zajmujących się na co dzień tą problematyką. Jeżeli taką dyskusję wywoła, cele które przyświecały jej autorowi zostaną * spełnione. | 331 --- STRONA 330 --- | UWAGII WNIOSKI KOŃCOWE | | i --- STRONA 331 --- | | H . | Bogdan Nowak . | : WNIOSKI SZCZEGÓŁOWE DO UCHWAŁY IE KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO 1. Wnioski w zakresie organizacji i zarządzania więzieniami : 1. Powołując w zakładach karnych i aresztach śledczych organizacyjnie wy- | odrębnione wewnętrzne oddziały penitencjarne powinno się: - - wydzielić w miarę możności stałe grupy osadzonych | - wyznaczyć stały personel, podległy osobie kierującej oddziałem (obejmujący dotychczasowe stanowiska wychowawców, oddziałowych działów ochrony | oraz wyznaczonych pracowników niektórych innych służb, np. ewidencji, fi- 1 nansów, kwatermistrzostwa i służby zdrowia), 1 . - wyposażyć w kompetencje kierowania oddziałem - zarówno w odniesieniu do | osadzonych, jak i do funkcjonariuszy - kierowników oddziałów, którzy wyko- nywaliby swoje zadania, podlegając bezpośrednio dyrektorowi zakładu karne- go lub aresztu śledczego, zgodnie z regulacją zawartą w art. 72 $ 3 kkw, | - powołać. w oddziałach odrębne komisje penitencjarne. - Należy przy tym wykorzystać dotychczasowe doświadczenia praktyczne i wiedzę zgromadzoną zwłaszcza przez więziennictwo Opolszczyzny, Areszt Śledczy . w Białymstoku oraz Zakłady Karne w Płocku i Jastrzębiu Zdroju. Przy. opracowy- : waniu zarysowanej wyżej koncepcji Centralny Zarząd Służby Więziennej może liczyć na współudział specjalistów, członków Polskiego Towarzystwa Peniten- cjarnego. | | 2. Powołanić wewnętrznych oddziałów penitencjarnych może doprowadzić 3 do rzeczywistego zintegrowania dotychczasowych służb penitencjarnych i.ochrony, zwłaszcza jeśli merytoryczny nadzór nad pracą oddziałów będzie sprawował dyrek- | tor zakładu lub jego zastępca. Powinno to pociągnąć za sobą zastąpienie przez we- i '* wnętrzne oddziały penitencjarne dotychczasowych działów penitencjarnych oraz . | przejęcie przez nie zadań w zakresie ochrony wewnętrznej. Zadania pionu ochrony : powinny koncentrować się w przyszłości na ochronie zewnętrznej zakładów. i 333 --- STRONA 332 --- ! 3. Zrealizowanie koncepcji zmiany wewnętrznej struktury podstawowych * | jednostek penitencjarnych może pociągnąć za sobą konieczność zmiany w orga- : nizacji także innych działów i służb. Zasygnalizować należy zwłaszcza potrzebę | wzmocnienia i podniesienia rangi dotychczasowych działów ewidencji; nie odda- jąca wypełnianych przez te działy nazwa powinna być zastąpiona np. nazwą „dzia- : ły administracyjne” lub „działy administracyjno-prawne”, szczególnie jeśli zwa- i żyć, iż są one odpowiedzialne za tzw. administracyjne wykonanie kary pozbawie- | nia wolności i tymczasowego aresztowania. 4. Zasygnalizowania wymagają problemy dotyczące funkcjonowania małych, i samodzielnych aresztów śledczych. Daleko niewystarczające są w tych aresztach możliwości wypełniania wszystkich funkcji i zadań wynikających z nowych ko- i deksów karnych i wydawanych w oparciu ó nie przepisy wykonawcze. Ostatnio i obserwuje się zwłaszcza trudności w: | - zapewnieniu tymczasowo aresztowanym specjalistycznej opieki lekarskiej; ro- ! sną koszty wykonywania badań specjalistycznych wykonywanych z koniecz- i ności poza więzienną służbą zdrowia; trudności te mogą wzrosnąć po wpro- | | wadzeniu reformy służby zdrowia; i - przestrzeganiu wszystkich kryteriów rozmieszczania osadzonych w nielicznych | celach mieszkalnych, w tym także w zapewnieniu odpowiedniej kwarantanny H nowoprzyjmowanym tymczasowo aresztowanym, ; - zabezpieczeniu jednostek przed wypadkami nadzwyczajnymi w porze nocnej. i Przygotowanie i umiejętności zawodowe dyrektora oraz funkcjonariuszy na niektórych stanowiskach (np. w działach ewidencji) w małej jednostce peniten- cjarnej powinno być lepsze, niż w jednostkach dużych. Dyrektor małego zakładu . lub aresztu, nie może na bieżąco korzystać ze specjalistycznej obsługi prawnej, | z pomocy psychologicznej, a funkcjonariusz działu ewidencji musi znać cało- kształt spraw związanych z przyjmowaniem, transportowaniem i zwalnianiem osa- dzonych, z obliczaniem terminów kar, ze statystyką itp.; podczas kiedy w dużych jednostkach możliwa jest specjalizacja funkcjonariuszy, którym przydziela się znacznie węższy zakres obowiązków. Problemy te wymagają kompleksowego rozważenia przez Centralny Zarząd Służby Więziennej. 5. Zauważa potrzebę opracowywania w poszczegółnych jednostkach peni- tencjarnych okresowych, długofalowych planów i programów uwzględniających cechy, typy, rodzaje i systemy wykonywania kary oraz metody i środki pracy z osadzonymi, a także współudziału całej kadry w realizacji zadań zakładu karne- go lub aresztu śledczego składających się na tzw. mikrosystemy wychowania. 334 4 --- STRONA 333 --- | . HL. Wnioski w zakresie wykorzystania w praktyce penitencjarnej nowych ś rozwiązań kodeksu karnego wykonawczego z 1997 roku i 1. Przepisy art. 164 i następne kkw z 1997 r, określają kompleksowy model przygotowywania skazanych do zwolnienia z zakładu karnego. Dyrektorzy zakła- dów karnych powinni korzystać z możliwości wnioskowania do sądów peniten- cjarnych o ustałenie w postanowieniach w sprawie udzielenia lub odmowy wa- runkowego zwolnienia okresów niezbędnych dla przygotowania do wolności ska- zanych, zwłaszcza odbywających kary długoterminowe lub w systemie terapeu- tycznym. 2. Wart. 167 kkw przewidziano możliwość występowania skazanych o usta- nawianie dozoru sądowego kuratora zawodowego; o możliwości takiej należy pouczać skazanych w zakładach karnych z odpowiednim wyprzedzeniem. 3. Realizacja rozwiązań przedstawionych w pkt. 1 i 2, korzystna w odpo- wiednim przygotowywaniu skazanych do wolności, nakłada dodatkowe zadania na kuratorów sądowych. Stanowi to m. in. uzasadnienie dla starań o zwiększenie liczby kuratorów zawodowych. 4. Przepisy kkw zwiększają możliwości kierowania skazanych do odbywa- nia kary w zakładach karnych typu półotwartego. Wymaga to zwiększenia liczby i miejsc w zakładach karnych półotwartych. HL Inne wnioski W czasie obrad Sympozjum uczestnicy wskazywali ponadto na niektóre, wymagające rozważenia w skali centralnej, problemy utrudniające właściwe funk- cjonowanie jednostek penitencjarnych. Są one następujące: 1. Brak aktualnie wystarczających możliwości pozytywnego, bieżącego mo- tywowania gratyfikacjami pieniężnymi funkcjonariuszy wyróżniających się w wykonywaniu zadań albo podejmujących się wykonania zadań szczególnie waż- nych lub pilnych, wykraczających nieraz poza zakres ich obowiązków Nie daje takich możliwości i nie spełnia takich oczekiwań nagroda roczna. 2. Dokumentowanie niektórych zadań jest regulowane zaleceniami central- $ nymi; część z nich wprowadza procedury zbyt zbiurokratyzowane i należałoby je j zmodyfikować. Jako drastyczny przykład podawano obowiązek dokumentowa- ź nia przez wychowawców wydawania skazanym zezwoleń na otrzymywanie pa- | czek. i 3. W szkoleniu funkcjonariuszy należałoby w większym zakresie uczyć spo- . sobów radzenia sobie ze stresem, a w doskonaleniu kadry kierowniczej - umiejęt- ą ności menedżerskich. ś 335 --- STRONA 334 --- | I Bogdan Nowak ' | | . | | | l WNIOSKI KOŃCOWE U KRAJOWEGO SYMPOZJUM PENITENCJARNEGO - Uczestnicy II Krajowego Sympozjum Problemy organizacji i zarządzania i więzieniami zorganizowanego przez Polskie Towarzystwo Penitencjarne, Cen- | tralny Ośrodek Szkolenia Służby Więziennej w Kaliszu i Zakład Resocjalizacji i Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu w dniach 5 - 7 listopada 1998 : r. w Kaliszu - po wysłuchaniu referatów i dyskusji nad nimi - stwierdzają, iż: : 1. Struktura organizacyjna i funkcjonowanie jednostek więziennych wy- ' : magają pilnego usprawnienia i poprawy. Wykonywanie kary pozbawienia wolno- ści i tymczasowego. aresztowania w dużych, czasem bardzo dużych zakładach ! i aresztach (przekraczających nieraz 800 miejsc) nie sprzyja osiąganiu odpowied- nich efektów. działalności penitencjarnej, wzmaga depersonalizację i poczucie alienacji zarówno osadzonych, jak i personelu więziennego i jest jedną z przy- czyn dysfunkcji tych instytucji. | Dla usprawnienia organizacji i zarządzania podstawowymi jednostkami więziennymi niezbędne jest pilne podjęcie przez Centralny Zarząd Służby Wię- : ziennej decyzji i działań zmierzających do organizacyjnego wyodrębnienia w du- żych zakładach karnych i aresztach śledczych wewnętrznych oddziałów peniten- cjarnych. Niezbędne jest też pilne: określeńie: docelowego kształtu komputeryza- cji i przyjęcie w skali całego. więziennictwa. odpowiednio kompatybilnych syste- mów oraz zapewnienie progresywnego finansowania formowanej bazy kompute- rowej; obserwacje dotychczasowe wskazują na zaopatrywanie się przez poszcze- ' gólne zakłady karne i areszty ślędcze w.bardzo zróżnicowany sprzęt i oprogramo- wanie, które w przyszłości nić będą mogły być właściwie wykorzystane w sieci . ogólnokrajowej. 2. Uzasadnione jest pilne przeanalizowanie możliwości kompleksowego - i bez zbędnej zwłoki - wykorzystywania w praktyce penitencjarnej więziennic- twa, sądów penitencjarnych i kuratorów sądowych nowych rozwiązań zawartych w kodeksie karnym wykonawczym z 6 czerwca 1997 r. Dotyczy to zwłaszcza 336 i --- STRONA 335 --- ; odejścia od przymusu resocjalizacji skazanych, możliwości wykonywania kary : w poszczególnych systemach (terapeutycznym, programowym i zwykłym), przy- : gotowania skazanych do warunkowego zwolnienia oraz ustanawiania dozoru są- A dowego kuratora zawodowego na wniosek skazanych, ' i Niezbędne jest więc zwiększenie liczby zawodowych kuratorów sądowych i zgodnie z zapewnieniami kierownictwa resortu sprawiedliwości składanymi Ko- | misji ds. Reformy Prawa Karnego oraz pilne ustawowe uregulowanie statusu za- i wodowego tej grupy zawodowej. ź 3. Proces reformowania więziennictwa, przechodzenie od systemu totali- i tarnego do prospołecznego, tj. do podmiotowego traktowania osób uwięzionych, | odbywa się niestety kosztem przedmiotowego traktowania więzienników. Pogłę- i bia się stres zawodowy funkcjonariuszy Służby Więziennej mający swe przyczy- | ny zjednej strony w postępującej pauperyzacji zawodu, z drugiej zaś w nakłada- i niu na więziennictwo nowych zadań (wynikających m. in. z nowych rozwiązań kodeksu karnego wykonawczego) bez zapewnienia niezbędnych środków na mo- deinizację bazy materialnej i chociażby na utrzymanie dotychczasowego statutu materialnego kadry więziennictwa, 4. W organizacji pracy jednostek podstawowych więziennictwa oraz w pracy z kadrą penitencjarną niezbędne jest wykorzystanie w większym stopniu dorobku nauk o organizacji; kierowaniu i zarządzaniu.! 1 . ' Szczegółowe wnioski, wskazujące m. in. na oczekiwany sposób realizacji przedstawionych wyżej ustaleń, organizatorzy sympozjum przedstawią kierownictwu resortu sprawiedliwości i Cen- tralnego Zarządu Służb Więziennej, dyrektorom okręgowych inspektoratów więziennictwa, Rzecz- nikowi Praw Obywatelskich, kołom terenowym Polskiego Towarzystwa Penitencjarnego oraz Kra- jowemu Stowarzyszeniu Zawodowych Kuratorów Sądowych. po d ZZA (30 zg.) 7 zyc ra : 337